目前，越来越多的企业界的经营管理者们开始认识、接受“精益生产管理”的理念与内容，并且有的企业已经开始付诸实施。但也有众多的经营管理者在接受精益理念的同时，结合各自企业的现状和自身面对的市场情况，感觉精益生产的实施困难重重；而且认为自身企业的技术水平与国外企业或合资企业的差距较大，无法实施而失去信心。以精益企业的代表丰田公司为例，其推行精益生产的年代应追溯到20世纪50～60年代，当时的生产力水平绝无我们现有水平；丰田集团于上世纪90年代在中国的合资公司大部分是在原有国企的基础上，利用原有的企业资源进行整合，引入丰田生产管理模式。借鉴丰田集团在中国合资企业推行精益生产方式的成功经验，精益生产管理的实施并非要求有很高的技术水平条件与人员基础，而重点是在管理理念与管理模式的革新。
　　精益生产方式归纳总结了一系列的精益技术，如：“同期化的生产线布局方式”、“一个流生产作业”、“均衡的生产（计划）组织”、“混线作业与快速换产”“人员的标准作业”、“看板生产物流体系”、“适应需求量变化的库存管理”、TQM、TPM等；并且通过各种媒体已在企业中得到传播。但在国内的很多企业实践后，效果并不十分突出、事倍功半；究其原因主要是在生产系统并未明确采用某种生产组织模式的条件下，盲目运用一种或几种精益技术的道具与方法（如：看板生产）进行改善造成的。精益生产管理的实施过程，首先应结合企业现状参照某种生产组织模式，形成自身特色的生产组织模式与物流规则；再灵活运用精益技术的道具和方法，确定方向逐步实现改善提升。
　　推行精益生产管理现场各要素的基本状态：
　　①生产线（设备）布置：按工序流程进行设备种类配置；依据生产节拍的需求合理配置设备数量；设备布局型式以“U”字型为首选方案，作业方向应统一，设备间距尽量缩小。
　　②工序间在制品的物流存储：存储场地原则上集中于生产现场；明确在制品的最大存储量与最低订货量；实现“5S”的定置管理；明确存储方式与配置相应的物流设备。
　　③工序内在制品的物流存储：实行“单件（小批）、一个流传递”的原则；明确存储位置与存储量；配置相应的物流设备。
　　④生产线物料（零部件）供应：采用“多频次、少批量、准时制”的原则，确定供货存储区域、存储量、供货物流规则，设置供货物流设备。
　　⑤生产作业方式：依据生产节拍实行“一人多序”的节拍生产。
　　⑥人员配置：实行人机作业时间分离原则，作业循环时间应为恒定，作业内容应是重复作业。
　　⑦生产计划：依据各工序生产能力与生产节拍指示生产量与进度；在销售计划与生产计划进行整合的前提下，实施“平准化”原则。
　　在上述生产现场各要素的基础条件具备的情况下，对运用精益生产管理道具与方法进行的改善活动，既提供了必备的物质条件基础，又提供了改善效果的评价依据