TPM小组活动在各个阶段有所侧重。TPM管理实施的初期，以清洁、培训为主；中期以维修操作为主；后期以小组会议、检查和自主维修为主。企业的管理人员从步骤6起就有计划地引导小组活动。从步骤7起，工人就应能够独立、自主地进行维修。
　　模具厂早已提出要求，对品质异常要“问5个为什么？”，但效果并不太好。在《丰田生产方式》看到这一段，请大家思考：
　　你对一个现象提过五个“为什么”吗？说起来容易，TPM管理做起来可就难了。
　　比如说，假定机器开不动了：
　　（1）“为什么机器停了？”“因为负荷过大，保险丝断了。”
　　（2）“为什么会负荷过大？”“因为轴承部分不够润滑。”
　　（3）“为什么不够润滑？”“因为润滑油泵吸不上来。”
　　（4）“为什么吸不上来？”“因为油泵轴磨损，松动了。”
　　（5）“为什么磨损了？”“因为没有安装过滤器，粉屑进去了。”        反复上述五个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
　　如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或换上油泵轴就了事，那么，几个月后就会再次发生这样的事。
　　说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
　　自问自答这五个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真实原因。
　　“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器？”
　　提出这个问题，就得到解答：“因为机器不是加工完毕就停转的。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。
　　“为什么不能非常准时的生产呢？”提出这个问题，便会得到例如说“前一道工序出得太快太多。不知道造出一个要几分钟”的回答。于是得到了启发，便产生了“均匀化”的想法。
　　“为什么发生过量制造的浪费？”对这个问题，于是就引出了5S管理内容中的“目视管理”，进而引出了“传票卡”的想法。
　　就生产现场而言，我当然是重视数据的，但是我最重视事实。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决方法也就不对头。因此，我就反复提出五个“为什么”。这构成了丰田式的科学态度的基本精神。
　　

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