任何一个想赢得顾客的房产商，都应该注重质量，这是一个显而易见的道理。但质量管理的重点到底在哪里？此时，我们不妨来听听质量管理之父W·爱德华·戴明的观点，思考在质量管理中，我们有否不经意间陷入怪圈。

　　二战后，戴明对日本制造业的影响巨大。日本人通过学习戴明的质量管理方法，迅速抢占美国市场，让美国人感觉不可思议，直到他们说出了戴明这个人。在日本，戴明奖仍然是质量管理最高荣誉。

　　废话少说，我们来看戴明那著名的14点。请注意，戴明所说的全面质量管理，并不光指产品质量，它涉及人的质量、制度的质量、流程的质量等等，没有这些质量保证，要有产品质量不可能。

　　1、把改进产品和服务当做长期使命。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。

　　2、接受新理念。在新的经济时代，管理者必须意识到自己有责任直面挑战、领导变革。

　　3、不要依赖检验确保质量。从最开始的设计产品就要谨记质量第一，让大规模检验变得没有必要。

　　咱们的设计，落到现场具体是个什么情况我不太清楚，但是因各专业图纸之间衔接不好产生的浪费，倒也见过不少。我们依靠“飞行检查”，但这种检查是否靠谱？其抽样是否全面而准确，起码要打个问号。如果可以建立更健全及科学有效的检查方式，对于质量管理将大有裨益。

　　4、不再只根据价格决定从哪儿进货，把着眼点放在总成本最小化上。为每种原料找到一个长期可靠的供应商。

　　这一点，又与流行的“竞争才是最好的”相矛盾了。戴明认为，要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只与同一个供应商打交道。

　　5、通过持续不断地改进生产和服务系统来改进质量、降低成本、提高生产率。

　　相信大家常听说“不问过程，只要结果”。但如果对过程不了解，又不去帮助下属解决过程中他们可能遇到的问题，不主动去优化流程，不帮下属搬开障碍，反而还可能阻碍下属的办事效率，这如何能有好的结果？不通过科学的统计方法，发现办事流程中出现的效率问题，指靠无权力的下属带来好结果？办不到，因为他们已陷入了流程的漩涡。

　　6、做好在职培训。

　　在职培训，应贴近企业自身的问题展开，而且关注的面要宽。每个职能部门，若只管自己如何做好“管控”，而不是想办法通力合作，培训中又盲目照搬“标杆”，忽视国营与民营企业的根本性不同，恐怕迟早变成投向自己的“标枪”。

　　7、运用领导力。管理不是监工，要懂得运用领导力帮助人、机器和设备更好的工作。

　　企业一大，人多，就容易变得官僚化。中国的现代企业管理水平，普遍落后于西方、日本这是事实。总是想着刷存在感、控制感，而忽略自己是股东请来帮忙赚钱的，把领导力认为是权力快感，这是在害企业。

　　8、消除带来恐惧的因素，建立信任，这样每个人才能更有效地工作。

　　这一点无需多说，各种考核把项目同事吓得战战兢兢有木有？为了不被罚钱，只能八仙过海，各显神通了。

　　9、打破部门壁垒，废除内部竞争。

　　研究、设计、销售、生产部门的人要互相合作，尽早预测、发现并解决问题，共同提高产品和服务的质量。各自为阵造成的内耗，还要说多一次吗？

　　10、废除口号、说教、训斥以及“零差错”或“必须达到新的生产水平”等要求。这些东西，只能带来反感与对抗，因为质量低劣、生产率低下的大部分原因在于管理体制，不是工人能够解决的。

　　11、取消定额管理和目标管理，代之以领导力。

　　关于领导力，戴明没有明确的定义，他只是说了以下的话：“经理理解并向他的员工传达系统的含义，人人受益，他让他的员工明白，团队工作如何帮助实现系统目标。

　　他让他们懂得他们自己是系统的一个组成部分，在前后各个阶段彼此合作，优化大家在所有阶段付出的努力，最终实现目标。

　　人事部经理知道每个人都彼此不同，他努力创造环境，让每个人都对工作有兴趣，热爱工作中的挑战，并享受工作的乐趣。他尽量优化每个人的教育、技术、能力、家庭前景。这不是评估员工，是承认他们之间的差异，把员工放在什么地方才能最大程度发挥他们的优势。

　　他自己从不间断学习，也鼓励员工学习。

　　他是教练，也是顾问，但不是法官，评判他人对他没什么帮助。

　　他明白人员和他们的工作环境之间的互动，懂得任何具有学习能力的人都会达到某种稳定状态。”

　　12、消除那些妨碍工人快乐而自豪地工作的因素。管理者要把焦点从单纯的数字转移到质量上，这意味着要废除年终排名、评级封杀等做法。

　　13、鼓励学习和自我提高。

　　14、让公司中的每个人都行动起来实现转变。转变是每个人的职责。

　　以上是戴明的14点，仅供参考。对了，戴明还强调，作为管理者，必须要有渊博的知识系统，这些渊博的知识由四大部分组成：对于系统的了解、有关变异的知识、知识理论、心理学。

　　戴明还要个最重要的提醒是：质量产生于董事会会议室，因为只有高层管理才能作出确保质量的决定！