这是一个理念上的误区。这个误区导致了中国质量管理理论和实践的双重落后，也导致了实物质量的总体低下。

　　质量管理是什么？绝大多数人的理解，质量就是对物的把握与风险抉择。事实上，质量可以简单理解为对检查和管理二方面。检查是对物的，管理是对人及流程的。国内的教育，大体上搞质量等于搞检验。这也导致了国内大部分企业质量部门地位的低下与质量部门对问题处理能力与处理深度的薄弱。

　　物的检查主要是事后，流程管理主要是事先；检查主要是物的判定，流程管理主要是对人的行为约束。检查是微观，流程管理是宏观。

　　下面主要讲一下宏观方面。

　　早些年国内搞全面质量管理，“全员、全过程、全方位”事实上已经把握了质量管理的精髓。这个运动对提高当时国内低下的质量管理水平，确实起到了一定的作用。但从总体下说，还是流于形式的。关键是“全员、全过程、全方位”怎样去理解、把握与实施。

　　从简单讲，可以这样认为，凡是对质量有影响的环节，都是质量部门应该涉足的范围，这个范围可就大了。如生产部门对计划调度的不合理，会影响质量的稳定性，这时质量部门应该及时插手去纠正。如技术部门对产品验证的不充分，质量部门就应该去（或要求对方）分析解决并纠正或提高。

　　这要求质量部门有足够的地位与权限，也要求企业对质量部门有一个正确的定位。定位于检验职能，是无法全面履行其职责的。

　　所以，质量经理的工作内容，实质涵盖了企业管理内容的绝大部分。一个成功的质量经理，其技能是全面的，转为一个生产经理，实际上技能远远足够。大家去深入理解一下为什么ISO标准要设立一个“管理者代表”，就会明白其中的道理。国内大部分企业的“管理者代表”，是形同虚设的，这与国内对质量管理的理解密切相关。

　　生产管理主要是数量的管理。以及为数量所采取的措施和行动，在追求数量的过程中达到质量要求。这其中主要的影响仍是4M1E，关键是人。本人比较认同专家讲的生产管理的失败是“对人管理的失败”。但更深入去理解，对人的管理为什么会失败，是因为对流程管理的失败和对人约束行动的失败。

　　质量部门是一个令人尴尬部门。一方面，要按照各种要求（别人制订或自己制订），监督或促使别人去实施，最终达到物的合格；另一方面，又要去找出别人要求之中的不足，使其改进或提高。为达目的没有职能上的明确是无法达到要求的。质量工作是一个通过别人的劳动来达到自己目的的工作，为使别人行动，员工激励、下属管理，沟通协调等是完成工作的必要技能。

　　真正的质量管理，管的是其它部门的行动，对象是“人”，对其行动、行动的依据、行动力进行检查和风险评判，并判定其OK或NG，要求其纠正或持续提高。质量经理如果管的是“质量”，即行动的结果，实际效果是管不好质量或疲于奔命。

　　这些年由于工作轮岗的关系，已从事技术管理、生产管理、品质管理、计划管理等多种岗位，对质量管理有一定的认识。特别是由于业务关系，接触了大量国外的品质人员（主要是美国、日本、韩国一些大企业），也有很深的体会。最深的一点是，一个企业的质量管理理念基本决定了一个企业的质量水平。