众所周知，商品和服务质量表现，是企业是否具备竞争力的重要因素，品质管理是企业管理的重要组成部分，品质管理开展的如何？对企业的生存、发展起着至关重要的作用。然而，在实际经营和管理中，并非每个企业都能出色的解读和实践品质管理。全面品质管理咨询顾问认为主要原因有以下9个：

品质管理失败的九大原因及对策

　　第一，缺少眼见卓识
　　
　　远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序不明确，质量在企业中的角色就不易被了解，缺乏远见就会导致为了短期现实利益而把质量工作视为企业发展的“绊脚石”。缺乏远见的企业常常表现为：战略安排中全是经济数字、企业奖励的全是短期内（企业的奖励周期多数为月，最长为年）为组织带来了多少营业额和利润、没有质量部门或把质量部门视为绊脚石、人人讲创收而无人谈质量、认为品质管理只是质量部门的事情等等。把要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。
　　
　　第二：没有以顾客为关注焦点
　　
　　不关注或误解顾客意愿来策划所提供的商品和服务特性，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，最终导致品质管理的失败。例如某生产绞肉机企业，努力降低绞肉机的不良率，然而令经营管理者惊讶的事，公司最终失去了全部市场，原因是公司所强调的质量优良是建立在满足国家标准的基础上的，而对于顾客关注的操作和清洁方便，款式新颖漂亮和精致等确无力去满足。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想品质管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。
　　
　　第三：直线管理者贡献不够
　　
　　调查表明，大多数品质管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的品质管理权威都有一个共识：品质管理最大的一个障碍是质量改进中缺少直线上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合品质管理，管理者必须参与和品质管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的品质管理能够成功吗？
　　
　　精益咨询的顾问在为企业提供全面品质管理咨询和培训过程发现，国内很多企业管理者对现场的熟悉程度令人汗颜！要想做好品质管理和提升质量绩效，诸如营销、设计、采购、生产、售后服务、品质管理等职能的各级管理者都要对现场了如指掌。比如，很多企业的产品设计人员基本没有去过车间，甚至一些工艺管理人员也是80%的时间呆在办公室里“闭门设计和更改工艺”。
　　
　　第四：无的放矢的质量培训和教育
　　
　　品质管理始于教育终于教育，质量培训的重要性是不言而喻的。但很多企业用很多钱花费在品质管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的品质管理培训都是为了培训而培训，可以说，没有目标、没有重点、培训后没有实质性工作开展的培训实际上是一种浪费，这也是品质管理失败的一个因素。
　　
　　第五：缺少质量成本和利益分析
　　
　　许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费、计量鉴定费、检验试验费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失、返工和返修损失、顾客投诉处理和售后服务（弥补质量不良的服务）损失、顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。
　　
　　现行的会计制度对品质管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃，返工被看成是企业的一般管理费；处理顾客投诉和因质量不良而导致的售后服务通常被处理成办公费。
　　
　　第六：组织结构不适宜
　　
　　组织结构、测量和报酬在品质管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少品质管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，品质管理的责任、权限常常被授给部门中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。还有一些企业，品质管理的责任只授给了“质量部门”，品质管理只是被认为只是特定的某些人的事情，而不是每个人员的责任。扁平结构、放权、全员参与、跨部门工作努力对品质管理的成功是必须的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。
　　
　　第七：缺少绩效度量和错误的度量
　　
　　考核什么，你将得到什么。缺少绩效度量和错误的度量是导致品质管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格，确保采购部门降低了采购成本，但给生产部门带来了极大的质量问题；再如，单纯的计件工资机制，导致了质量问题得过且过。企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。
　　
　　第八：报酬和承认不够
　　
　　战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使品质管理的努力富有成效，企业应当承认和回报  有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。
　　
　　第九：品质管理停留在概念层次上
　　
　　质量策划、质量控制、质量改进等质量工作的有效开展需要科学的、精细的测量和分析，各层直线管理者和品质管理人员均需熟练掌握和应用科学的工具和方法。而目前国内多数企业品质管理（其实不仅仅是品质管理，对于其他管理也是一样）都是停留在概念认知上，知道应该做什么，但是缺乏有效地方法。