创新精益管理方式 助推汽车强国梦
来源/作者：中国网 发布时间：2013年04月06日 阅读次数：次
今年3月，商用车行业上市公司年报纷纷出台。在整个行业不景气的背景下，业内上市公司业绩普遍不佳。在整体净利润一片下滑声中，福田汽车2012年不降反增，去年全年实现净利润13.53亿元，同比增长17.43%。
仔细分析福田汽车年报，可以看出福田汽车战略转型已初见成效，成为创新推动提升的核心竞争力。
实现中国的汽车强国梦，应该走什么样的道路？应该有什么样的企业管理方式？福田汽车在这方面做出了一些具有创新性的探索。
创新企业管理方法实现精益制造方式
3月16日，位于广东省佛山市的福田汽车南海汽车厂，来自福田汽车各事业部的负责人围绕精益生产方式展开了深入交流探讨。福田汽车第一次精益制造交流与推广委员会现场交流会正在这里召开。会议围绕精益制造展开了热烈讨论。
福田汽车新闻发言人赵景光说，为实现“2020战略”，福田汽车提出能力建设和产品名牌工程，把实物质量作为2013年能力建设的主线，要求产品OTD（全过程周期时间）缩短20%，由84天减到69天，新开发的产品必须在性能和可靠性方面达到世界一流水平，大幅提升产品质量，主要产品品牌2015年培养成中国名牌，2020年培养成世界名牌。
要实现这个目标，福田汽车选择以精益制造为抓手。
据赵景光介绍，福田汽车自成立以来，就始终在探寻适合自己的企业管理方法。2001年，开始导入TPS（丰田精益生产方式），展开以订单生产为主线的过程周期缩短活动，确定“7+3”订单模式；建立制造过程周期时间、市场过程周期时间等管理概念。
TPS推进效果明显。在这个过程中，福田汽车南海汽车厂等事业部脱颖而出。
2008年前，南海汽车厂的现场管理在整个福田汽车是较差的。由于计划管理不规范、制度流程不完善，造成业务管理大量浪费，工序间大量物资及时间闲置，产品质量问题也频频出现。在福田汽车总部深入开展TPS要求下，南海汽车厂着力推进现场管理和生产管理，每一个生产环节都用TPS加以改善，鼓励员工提出改善项目，并给予奖励，大大提高了员工的积极性。
走进南海汽车厂车间，轮胎采用横向竖排放置，工人拿取轮胎的时间为50秒。而这个小小的动作，原来采用叠放方式，拿取需要90秒。经过改进，提高工作效率45%。这只是创新精益制造的一个小例子。
福田汽车南海汽车厂厂长诸德春告诉记者，南海汽车厂以强大的执行力落实公司TPS推进要求，把这些改善项目固化下来，用制度保障，并形成员工的习惯。
“无论是班组长还是普通员工，都可以牵头做项目改善。”南海汽车厂车间负责人韩国民说，一些好的改善项目甚至可以用个人名字命名。该工段员工覃海权，就有以自己名字命名的“覃海权操作法”。经过改善，工厂生产效率提高，产品质量有了很大改善。
几年来，南海汽车厂累计收到来自各层员工提出的改善项目上万条，落实率达90%，为企业带来巨大的经济效益。而这上万条改善项目背后更深层次的意义，是代表了全厂各层干部员工极大的改善热情，这正是福田汽车推进TPS改善追求的境界和目标。
消化吸收由点到面完善售价值链环节
据赵景光介绍，TPS对中国企业来说，早已耳熟能详，有很多企业在学习模仿；但至今，还没有一家被日本专家认可的企业。“很多企业都停留在理念、方法上，因此效果并不明显。”
福田汽车推行产品名牌工程，以TPS为抓手，并不是完全复制TPS；而是在学习丰田管理模式的基础上，建立属于自己的管理系统——福田精益制造系统（FPS）。
对此，赵景光表示，福田汽车在学习实践TPS的过程中逐渐意识到，TPS并不是简单的车间里的生产方式，而是从研发、生产到销售的整个价值链环节。基于这一理解，福田汽车逐渐从推进TPS注重现场改善，发展到在TPS基础上注重对研发、生产、营销、品牌以及文化等价值链全环节的整体提升，在公司内各系统推进精益制造，打造名牌汽车产品。
南海汽车厂在生产现场改善基础上，逐步建立了零缺陷6σ精准质量零部件管理机制，推动全业务精益制造改善管理，零部件一次入厂检验合格率显著提升，售后3个月千台故障项次大幅降低。
在质量提升基础上，又通过对供应链库存分析，减少了对资金的占用。从2008年不合格品积压物资1500万元，下降到目前的430万元，供应商库存资金占用由年初的6300万元降低到4500万元。该厂还推行“全业务项目费用标准预算管理模式”，建立收益管控体系，为全业务精益制造改善奠定服务基础。
在全员改善过程中，福田汽车还把企业的文化建设与精益制造相结合，由企业党委带头，以精益制造推进为管理主线，以精细化产品质量为核心，以产品结构调整为手段，系统推进管理升级、推动能力增长，持续调整深化。如今，在福田汽车各个角落，都能看到“持续改善、超越自我、追求卓越”的文化印记，构建了良好的改善氛围。
赵景光说，在福田汽车看来，推进精益制造是一个长期过程。各级管理人员的思想理念，以及一线员工的培训、教育与提高，不是上几堂课取得效果。“尽管过程艰难，但为了提升产品质量和企业综合竞争力，福田汽车毫不动摇。”仅2012年，福田汽车就完成重点改善课题3800项，全员参与率53%，年节约资金1亿多元，培养改善指导师228人；福田汽车产品品质也逐步朝着世界标准方向提升。
中国汽车工业协会秘书长董扬说，汽车产业是资金密集、技术密集、劳动力密集、产业链长的大产业，容易出管理经验。福特的“大生产方式”，丰田的“精益生产方式”都是例子。他表示，希望福田不仅能运用好前人的宝贵管理经验，而且也能创造出属于自己的更先进的管理方法。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
仔细分析福田汽车年报，可以看出福田汽车战略转型已初见成效，成为创新推动提升的核心竞争力。
实现中国的汽车强国梦，应该走什么样的道路？应该有什么样的企业管理方式？福田汽车在这方面做出了一些具有创新性的探索。
创新企业管理方法实现精益制造方式
3月16日，位于广东省佛山市的福田汽车南海汽车厂，来自福田汽车各事业部的负责人围绕精益生产方式展开了深入交流探讨。福田汽车第一次精益制造交流与推广委员会现场交流会正在这里召开。会议围绕精益制造展开了热烈讨论。
福田汽车新闻发言人赵景光说，为实现“2020战略”，福田汽车提出能力建设和产品名牌工程，把实物质量作为2013年能力建设的主线，要求产品OTD（全过程周期时间）缩短20%，由84天减到69天，新开发的产品必须在性能和可靠性方面达到世界一流水平，大幅提升产品质量，主要产品品牌2015年培养成中国名牌，2020年培养成世界名牌。
要实现这个目标，福田汽车选择以精益制造为抓手。
据赵景光介绍，福田汽车自成立以来，就始终在探寻适合自己的企业管理方法。2001年，开始导入TPS（丰田精益生产方式），展开以订单生产为主线的过程周期缩短活动，确定“7+3”订单模式；建立制造过程周期时间、市场过程周期时间等管理概念。
TPS推进效果明显。在这个过程中，福田汽车南海汽车厂等事业部脱颖而出。
2008年前，南海汽车厂的现场管理在整个福田汽车是较差的。由于计划管理不规范、制度流程不完善，造成业务管理大量浪费，工序间大量物资及时间闲置，产品质量问题也频频出现。在福田汽车总部深入开展TPS要求下，南海汽车厂着力推进现场管理和生产管理，每一个生产环节都用TPS加以改善，鼓励员工提出改善项目，并给予奖励，大大提高了员工的积极性。
走进南海汽车厂车间，轮胎采用横向竖排放置，工人拿取轮胎的时间为50秒。而这个小小的动作，原来采用叠放方式，拿取需要90秒。经过改进，提高工作效率45%。这只是创新精益制造的一个小例子。
福田汽车南海汽车厂厂长诸德春告诉记者，南海汽车厂以强大的执行力落实公司TPS推进要求，把这些改善项目固化下来，用制度保障，并形成员工的习惯。
“无论是班组长还是普通员工，都可以牵头做项目改善。”南海汽车厂车间负责人韩国民说，一些好的改善项目甚至可以用个人名字命名。该工段员工覃海权，就有以自己名字命名的“覃海权操作法”。经过改善，工厂生产效率提高，产品质量有了很大改善。
几年来，南海汽车厂累计收到来自各层员工提出的改善项目上万条，落实率达90%，为企业带来巨大的经济效益。而这上万条改善项目背后更深层次的意义，是代表了全厂各层干部员工极大的改善热情，这正是福田汽车推进TPS改善追求的境界和目标。
消化吸收由点到面完善售价值链环节
据赵景光介绍，TPS对中国企业来说，早已耳熟能详，有很多企业在学习模仿；但至今，还没有一家被日本专家认可的企业。“很多企业都停留在理念、方法上，因此效果并不明显。”
福田汽车推行产品名牌工程，以TPS为抓手，并不是完全复制TPS；而是在学习丰田管理模式的基础上，建立属于自己的管理系统——福田精益制造系统（FPS）。
对此，赵景光表示，福田汽车在学习实践TPS的过程中逐渐意识到，TPS并不是简单的车间里的生产方式，而是从研发、生产到销售的整个价值链环节。基于这一理解，福田汽车逐渐从推进TPS注重现场改善，发展到在TPS基础上注重对研发、生产、营销、品牌以及文化等价值链全环节的整体提升，在公司内各系统推进精益制造，打造名牌汽车产品。
南海汽车厂在生产现场改善基础上，逐步建立了零缺陷6σ精准质量零部件管理机制，推动全业务精益制造改善管理，零部件一次入厂检验合格率显著提升，售后3个月千台故障项次大幅降低。
在质量提升基础上，又通过对供应链库存分析，减少了对资金的占用。从2008年不合格品积压物资1500万元，下降到目前的430万元，供应商库存资金占用由年初的6300万元降低到4500万元。该厂还推行“全业务项目费用标准预算管理模式”，建立收益管控体系，为全业务精益制造改善奠定服务基础。
在全员改善过程中，福田汽车还把企业的文化建设与精益制造相结合，由企业党委带头，以精益制造推进为管理主线，以精细化产品质量为核心，以产品结构调整为手段，系统推进管理升级、推动能力增长，持续调整深化。如今，在福田汽车各个角落，都能看到“持续改善、超越自我、追求卓越”的文化印记，构建了良好的改善氛围。
赵景光说，在福田汽车看来，推进精益制造是一个长期过程。各级管理人员的思想理念，以及一线员工的培训、教育与提高，不是上几堂课取得效果。“尽管过程艰难，但为了提升产品质量和企业综合竞争力，福田汽车毫不动摇。”仅2012年，福田汽车就完成重点改善课题3800项，全员参与率53%，年节约资金1亿多元，培养改善指导师228人；福田汽车产品品质也逐步朝着世界标准方向提升。
中国汽车工业协会秘书长董扬说，汽车产业是资金密集、技术密集、劳动力密集、产业链长的大产业，容易出管理经验。福特的“大生产方式”，丰田的“精益生产方式”都是例子。他表示，希望福田不仅能运用好前人的宝贵管理经验，而且也能创造出属于自己的更先进的管理方法。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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