精益生产之使命
来源/作者：MBA中国网 发布时间：2013年02月27日 阅读次数：次
金融危机的袭击，使很多企业伤失了市场，不得不以降低成本来获得更多的利润。精益生产，作为低成本管理的最佳方法，是很多企业的必然选择，丰田在金融危机中也难逃一劫，这使丰田的高层在一次发布会上表明：从这次金融为我们看到，我们还存在很多问题，丰田需要寻找更多的浪费，从系统面进行再次精益革命。
精益生产的五大原则：价值、价值流、流动、需求拉动、尽善尽美。
所谓尽善尽美，就是每个员工都参与到改善活动，并努力消除企业里每个环节里的每一个浪费，哪怕很微不足道，也是要消除的。
浪费，在精益里，归结为七类：不良品，超量生产，库存，搬运，多余的工序，不必要的调动，等待。
从字面上来看，太简单不过了。但是要真正理解，却很难，为什么这么说呢？因为我们要消除七大浪费，需要经历两个步骤：从发现到消除。
1，浪费的发现
首先，我们来看看怎么发现浪费。这些浪费每天都在我们生产现场和公司的各个角落，但我们很多人（甚至包括那些管理者）却对我们身边的浪费熟视无睹。为什么呢？因为浪费产生的过程使他们对眼前的浪费看不见。
问题的发生，往往不是一下子可以控制住，从根源解决的。于是很多时候，我们采取临时对策，比如，当产量多了，卖不出去，我们能做什么呢？很多公司就是找个临时仓库放置，时间长了，似乎觉得这个仓库好象很有必要，当初建立临时仓库的人可能还洋洋得意呢：你看，要不是我，我看东西往那里放？
结果呢？这种现象得到了默许，老板同意，各部门更是认为这是有必要了。久而久之，大家都成习惯了，于是生产过多，不是罪过，有个仓库呀，原来的临时仓库也成了永久仓库了。
思想决定意识，意识决定行为，行为决定习惯，习惯决定成败，坏习惯就成毛病了。
这样的现象造成公司浪费的情况无处不在。那么我们怎么发现浪费呢？有什么方法呢？
有很多种方法可以发现，有流程法，价值流分析法（Value Stream Mapping，这是现在欧美公司最热中的精益生产方法），系统工程法等等，很多工具都可以。
这里我们说说最简单，也是很多人最了解的5S法。5S的内容很简单：整理，整顿，清扫，清洁和素养。
（1）首先：把要和不要的东西分开
什么是要的，什么不是要的？很多人在用5S时很轻松地说：这个柜子不要了，拿走！那个扳手不要了，拿走。这些都没错。这也是很多公司在实施初期的5S时所进行的。但我们要认识到，随着我们实施的深入（所以通常我个人一般在实施5S时会两步，第一步是基本的；第二步是高级的），我们不妨来重新定义一下那些是要的，那些是不要的。
我们可以看到，生产线的超量生产其实我们不要的，我们要拿走，拿到那里呢？做过精益生产和没做过的就开始在这里区别体现出来了，一般人是赶快拿到仓库，那么半成品呢？这些人又会赶快生产完成了拿到下一个仓库，这就形成了我们传统的方式了。
我们要拿走，不是拿到仓库，也不是赶快做成完成品了拿到仓库，我们要拿到上一工程！告诉他，这些是多余的，我不需要，你可以休息了，等我要的时候我会告诉你的！如果给了上一工程，他看到他生产超量了，于是他会停下来，然后同样地，他也会告诉他的上一工程，这样形成一个连锁反应，最后到物流部门，再到供应商。本人原来在一家马达公司时，和那些日本管理人员就是这样做的。后来我们的库存大大降低。
这里有个思想，就是管理者要认识到，应该往上一工程拿，而不是赶快入库！而且有必要的管理系统来往前拿。
另外，对等待的暴露，等待是不好的。但是我们几乎每个公司都有着大大小小的等待浪费。5S在暴露等待的浪费时，用最基本的区分就可以暴露很多。你会发现你的很多人员很多时候无事可做，或者出现空余时候。那么，这些等待是要的吗？肯定是不要的，不要的拿走？拿到那里？不是把人拿走，而是把动作拿走，把等待的动作拿走。如果你认识到这一步，你会发现，你的生产平衡率可以大大地进行改善。
最后，对待不良品，库存，都可以通过5S这一步进行大量的暴光。这里面有很多系统，涉及到点和面。比如停机处理不良品，你能做到吗？为什么要停机呢？这就是要彻底暴露！这里我们不一一枚举了。
（2）将要的放在规定的地方，做好标识
将物品放到规定的地方，我们不多说明。我们来简单看看标识吧。一般公司，在实施初期，都会把物料，工具标示好，生产线也做好标示，通道呀，场所呀，都有标示，很好。但这也只是初级5S。
我们来仔细看看，我们的不良品要标示吗？人人都会说要，那么你的不良品怎么处理的，有处理记录吗？记录标示了吗（相关人员签字）？你的作业指导书标示了吗（受控）？你的良品流动过程有标示吗？你所有的文件都是有效的标示吗？你的工程变更了，相关的文件标示了吗？我们发现，在很多公司这方面都做的很差，所以在审核ISO和其他审核时，往往搞出一大堆“不合格项”或“建议项”出来。
另外，你的库存有多少？你的不良品有多少，你在生产线上有明显的统计标示吗？不要小看这些数据，这些标示足以让你老板心慌！
还有，教育你的员工，当经常性地出现等待而没人理会的时候，他会做个标示吗？告诉你这里有浪费？你能认识到这一层吗？
（3）反复确定合适的量
虽然很多人都知道5S的“三定”原则，但在企业里，能很好运用三定原则的人却少之有少，就象很多人熟悉PDCA，但却很少运用一样。
“三定”即指定品、定位、定量
三定中最重要的则是一个“量”字，“量”从基本的工具，设备，到物料，而物料的定量则是一个公司能否进行有规律生产的重要条件。
例如：一条生产线，每个岗位上有多少种物料，每颗物料的定多少量，以多快的频率进行补充？当生产线定下来后，再往源头追溯，就到了仓库，仓库的货位定多少？每种物料又定多少量？同样以多快的频率进行补充？
这些问题，看似简单，却是包括丰田在内的企业在不停解决的问题。
有人可能要说了：我们仓库的物料种类繁杂，而且供应商也多，且供应商的情况也复杂，有物料靠进口，有的供应商外地，有的供应商在本地；有的供应商优秀，有的供应商管理却很差。谈何容易啊？
这是我们咨询中最常见的问题，而且就连大多企业老总们也认为这些问题都是他们现在的现实，也是没办法的。
其实，在精益里面，丰田很早就创造了精益的方法来解决这些问题，例如大多精益企业的仓库有物料变换场、原材料超市、水蜘蛛等，这些都是解决这些问题的方法，很多企业，往往只是没有方法而已。
我曾经辅导过一家企业，生产小型电子产品，企业有一万多人，主要是装配线，可想而知，这个企业的产品种类和零件数量是何等之多。在我们辅导之前，生产线的在制品库存高达一天，通过半年的改善，他们做到一小时的在制品量！
当他们生产线的达到了一小时后，他们又将注意力集中到仓库了，这时就涉及到了供应商。然后通过几个月的改善，将部分供应商的供货频率增加了5倍以上，当然，原材料仓库的库存就降下来了，并且趋于稳定了。虽然有淡旺季，同样，他们采用了精益的方法，来解决淡旺季的问题。
还有一家企业，生产工业产品，在我们进行要和不要时，发现他们有1.3个亿人民币的库存。通过区分发现，里面居然还有十几年前因为基建留下来的废弃品，但因为是资产，所以一直保留着，每年还要浪费很多保管费。后来，我们确定了完全不需要的四千多万库存，并将其通过适当的方法处理了。
当然，处理这些并不顺利，通过高层通过了严格的审核和讨论，最后才得以解决。当这些完全不需要品处理了后，在我们的辅导下，公司建立了内部物流分发中心，这个公司工厂面积很多，在内部需要卡车运输，过去是每个分厂自己来拉，这样一方面会存在车子装不满，或者因为有空位，就多申领物料，最后造成整个公司的库存积压。
当建立了内部物流分发中心后，刚开始实行每天配送一次的频率，刚开始，很多分厂还是存在担心缺货的情况。后来，通过对各工厂实施了定量管理后，各分厂为了降低库存，开始主动减少库存，在运作了一段时间的配送后，庆幸的是，各分厂的要求，一直都是准时满足，这样，在半年后，这个公司的库存大大降低了。
很高兴的是，这个公司的领导非常支持这些改善，虽然过程中碰到很多苦难，但每次公司高层领导都给予了大力的支持。后来，这个公司为了乘胜追击，对仓库的大多常规物料进行了定量，并联合采购部门，对供应商的供应频率也进行了规范。
从最初的基本定量，到最后改善了采购的流程和管理，这些都为这家公司的赢利能力提供了有力的支持。
同样，我们对不良品、搬运、动作等，都可以通过“定量”的方法，达到标准化的管理，并最终形成有秩序的生产流程。
当我们无发将物品区分开，或者无法找到指定的位置，或者无法定量时，则说明企业在内部物料（精益里又叫场内物流）上出了问题，而且这个问题最终将以大量的库存为代价，当然，很多品质、设备、人员和管理的问题就被隐藏起来了。
2．浪费的消除
当我们无法进行定品、定位或定量时，则说明我们没有找到消除浪费的方法。
在精益里，可以说几乎整个精益管理系统的目的都是消除七大浪费。这么讲有点笼统，可能很多人有些摸不着头脑。
其实，精益里，有很多方法可以帮助我们从识别浪费，确定浪费的改善顺序到寻找消除浪费的系统工具。
这里，我们介绍一个种通用方法：价值流法。
价值流，顾名思义，则是要先描绘出公司的价值流图。很多公司的老总也抱怨赢利能力下降了，行业不如以前了，每当这时，我们就常常在车间里反问他们：你觉得这些是浪费吗？如果没有这些，是不是可以使公司利润增加一点呢？这往往使他们感觉脑袋象被电击了一样，豁然开朗。
如果无法清楚绘制出公司的价值流图，那么很多时候，我们也就不知道公司还有多少赢利的潜力可挖。
当价值流图绘制出来后，就要确定量了，这个量需要分析公司生产制造的整个流程，从宏观上确定每个环节的量。
从生产制造的最后一个环节（往往是装配），根据客户的需求进行分析，设定合理的量，这里可能使用到的精益系统方法有：均衡生产、成品超市、看板等。
然后，顺着制造的流程往前，逐各流程确定适当的量，为了在刚开始使改善变得简单可行，往往有两种方法选择制造流程：
一种方法叫产品-产量法，简单地说，如果少部分产品产量占了总产量的大约80%左右的话，就可以选择这个系列的产品。
另一种方法叫路径法：即将公司产品加工的路径绘制出来，看那些路径是大部分产品所经过的，则这条路径即可作为改善对象流程。
当每个流程的量确定了后，则会发现，为了达到确定的这个量，在不同的环节，需要做不同的改善。
在手工装配环节，需要规范每种物料的量，并设计合适的场内物流，也保证物料按照规范的进行补充。
在设备加工环节，需要提升设备的综合效率（Overall Equipment Efficiency：OEE），制定设备加工的标准作业要素组合票，规范加工的工时等。
还有，在消除浪费的精益改善活动中，公司领导高层要想方设法调动员工的积极性，使全员能参与到改善活动中。
这里，我们介绍了基本的浪费识别方法和消除的方法。当然，要消除企业中的浪费，远不止这么简单，每个企业的环境都不一样，这需要系统地规划。
但只要企业的领导高层，具有高瞻远瞩的眼光和思想，并坚定不移地实施精益，则企业的管理就会越来越精益。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
精益生产的五大原则：价值、价值流、流动、需求拉动、尽善尽美。
所谓尽善尽美，就是每个员工都参与到改善活动，并努力消除企业里每个环节里的每一个浪费，哪怕很微不足道，也是要消除的。
浪费，在精益里，归结为七类：不良品，超量生产，库存，搬运，多余的工序，不必要的调动，等待。
从字面上来看，太简单不过了。但是要真正理解，却很难，为什么这么说呢？因为我们要消除七大浪费，需要经历两个步骤：从发现到消除。
1，浪费的发现
首先，我们来看看怎么发现浪费。这些浪费每天都在我们生产现场和公司的各个角落，但我们很多人（甚至包括那些管理者）却对我们身边的浪费熟视无睹。为什么呢？因为浪费产生的过程使他们对眼前的浪费看不见。
问题的发生，往往不是一下子可以控制住，从根源解决的。于是很多时候，我们采取临时对策，比如，当产量多了，卖不出去，我们能做什么呢？很多公司就是找个临时仓库放置，时间长了，似乎觉得这个仓库好象很有必要，当初建立临时仓库的人可能还洋洋得意呢：你看，要不是我，我看东西往那里放？
结果呢？这种现象得到了默许，老板同意，各部门更是认为这是有必要了。久而久之，大家都成习惯了，于是生产过多，不是罪过，有个仓库呀，原来的临时仓库也成了永久仓库了。
思想决定意识，意识决定行为，行为决定习惯，习惯决定成败，坏习惯就成毛病了。
这样的现象造成公司浪费的情况无处不在。那么我们怎么发现浪费呢？有什么方法呢？
有很多种方法可以发现，有流程法，价值流分析法（Value Stream Mapping，这是现在欧美公司最热中的精益生产方法），系统工程法等等，很多工具都可以。
这里我们说说最简单，也是很多人最了解的5S法。5S的内容很简单：整理，整顿，清扫，清洁和素养。
（1）首先：把要和不要的东西分开
什么是要的，什么不是要的？很多人在用5S时很轻松地说：这个柜子不要了，拿走！那个扳手不要了，拿走。这些都没错。这也是很多公司在实施初期的5S时所进行的。但我们要认识到，随着我们实施的深入（所以通常我个人一般在实施5S时会两步，第一步是基本的；第二步是高级的），我们不妨来重新定义一下那些是要的，那些是不要的。
我们可以看到，生产线的超量生产其实我们不要的，我们要拿走，拿到那里呢？做过精益生产和没做过的就开始在这里区别体现出来了，一般人是赶快拿到仓库，那么半成品呢？这些人又会赶快生产完成了拿到下一个仓库，这就形成了我们传统的方式了。
我们要拿走，不是拿到仓库，也不是赶快做成完成品了拿到仓库，我们要拿到上一工程！告诉他，这些是多余的，我不需要，你可以休息了，等我要的时候我会告诉你的！如果给了上一工程，他看到他生产超量了，于是他会停下来，然后同样地，他也会告诉他的上一工程，这样形成一个连锁反应，最后到物流部门，再到供应商。本人原来在一家马达公司时，和那些日本管理人员就是这样做的。后来我们的库存大大降低。
这里有个思想，就是管理者要认识到，应该往上一工程拿，而不是赶快入库！而且有必要的管理系统来往前拿。
另外，对等待的暴露，等待是不好的。但是我们几乎每个公司都有着大大小小的等待浪费。5S在暴露等待的浪费时，用最基本的区分就可以暴露很多。你会发现你的很多人员很多时候无事可做，或者出现空余时候。那么，这些等待是要的吗？肯定是不要的，不要的拿走？拿到那里？不是把人拿走，而是把动作拿走，把等待的动作拿走。如果你认识到这一步，你会发现，你的生产平衡率可以大大地进行改善。
最后，对待不良品，库存，都可以通过5S这一步进行大量的暴光。这里面有很多系统，涉及到点和面。比如停机处理不良品，你能做到吗？为什么要停机呢？这就是要彻底暴露！这里我们不一一枚举了。
（2）将要的放在规定的地方，做好标识
将物品放到规定的地方，我们不多说明。我们来简单看看标识吧。一般公司，在实施初期，都会把物料，工具标示好，生产线也做好标示，通道呀，场所呀，都有标示，很好。但这也只是初级5S。
我们来仔细看看，我们的不良品要标示吗？人人都会说要，那么你的不良品怎么处理的，有处理记录吗？记录标示了吗（相关人员签字）？你的作业指导书标示了吗（受控）？你的良品流动过程有标示吗？你所有的文件都是有效的标示吗？你的工程变更了，相关的文件标示了吗？我们发现，在很多公司这方面都做的很差，所以在审核ISO和其他审核时，往往搞出一大堆“不合格项”或“建议项”出来。
另外，你的库存有多少？你的不良品有多少，你在生产线上有明显的统计标示吗？不要小看这些数据，这些标示足以让你老板心慌！
还有，教育你的员工，当经常性地出现等待而没人理会的时候，他会做个标示吗？告诉你这里有浪费？你能认识到这一层吗？
（3）反复确定合适的量
虽然很多人都知道5S的“三定”原则，但在企业里，能很好运用三定原则的人却少之有少，就象很多人熟悉PDCA，但却很少运用一样。
“三定”即指定品、定位、定量
三定中最重要的则是一个“量”字，“量”从基本的工具，设备，到物料，而物料的定量则是一个公司能否进行有规律生产的重要条件。
例如：一条生产线，每个岗位上有多少种物料，每颗物料的定多少量，以多快的频率进行补充？当生产线定下来后，再往源头追溯，就到了仓库，仓库的货位定多少？每种物料又定多少量？同样以多快的频率进行补充？
这些问题，看似简单，却是包括丰田在内的企业在不停解决的问题。
有人可能要说了：我们仓库的物料种类繁杂，而且供应商也多，且供应商的情况也复杂，有物料靠进口，有的供应商外地，有的供应商在本地；有的供应商优秀，有的供应商管理却很差。谈何容易啊？
这是我们咨询中最常见的问题，而且就连大多企业老总们也认为这些问题都是他们现在的现实，也是没办法的。
其实，在精益里面，丰田很早就创造了精益的方法来解决这些问题，例如大多精益企业的仓库有物料变换场、原材料超市、水蜘蛛等，这些都是解决这些问题的方法，很多企业，往往只是没有方法而已。
我曾经辅导过一家企业，生产小型电子产品，企业有一万多人，主要是装配线，可想而知，这个企业的产品种类和零件数量是何等之多。在我们辅导之前，生产线的在制品库存高达一天，通过半年的改善，他们做到一小时的在制品量！
当他们生产线的达到了一小时后，他们又将注意力集中到仓库了，这时就涉及到了供应商。然后通过几个月的改善，将部分供应商的供货频率增加了5倍以上，当然，原材料仓库的库存就降下来了，并且趋于稳定了。虽然有淡旺季，同样，他们采用了精益的方法，来解决淡旺季的问题。
还有一家企业，生产工业产品，在我们进行要和不要时，发现他们有1.3个亿人民币的库存。通过区分发现，里面居然还有十几年前因为基建留下来的废弃品，但因为是资产，所以一直保留着，每年还要浪费很多保管费。后来，我们确定了完全不需要的四千多万库存，并将其通过适当的方法处理了。
当然，处理这些并不顺利，通过高层通过了严格的审核和讨论，最后才得以解决。当这些完全不需要品处理了后，在我们的辅导下，公司建立了内部物流分发中心，这个公司工厂面积很多，在内部需要卡车运输，过去是每个分厂自己来拉，这样一方面会存在车子装不满，或者因为有空位，就多申领物料，最后造成整个公司的库存积压。
当建立了内部物流分发中心后，刚开始实行每天配送一次的频率，刚开始，很多分厂还是存在担心缺货的情况。后来，通过对各工厂实施了定量管理后，各分厂为了降低库存，开始主动减少库存，在运作了一段时间的配送后，庆幸的是，各分厂的要求，一直都是准时满足，这样，在半年后，这个公司的库存大大降低了。
很高兴的是，这个公司的领导非常支持这些改善，虽然过程中碰到很多苦难，但每次公司高层领导都给予了大力的支持。后来，这个公司为了乘胜追击，对仓库的大多常规物料进行了定量，并联合采购部门，对供应商的供应频率也进行了规范。
从最初的基本定量，到最后改善了采购的流程和管理，这些都为这家公司的赢利能力提供了有力的支持。
同样，我们对不良品、搬运、动作等，都可以通过“定量”的方法，达到标准化的管理，并最终形成有秩序的生产流程。
当我们无发将物品区分开，或者无法找到指定的位置，或者无法定量时，则说明企业在内部物料（精益里又叫场内物流）上出了问题，而且这个问题最终将以大量的库存为代价，当然，很多品质、设备、人员和管理的问题就被隐藏起来了。
2．浪费的消除
当我们无法进行定品、定位或定量时，则说明我们没有找到消除浪费的方法。
在精益里，可以说几乎整个精益管理系统的目的都是消除七大浪费。这么讲有点笼统，可能很多人有些摸不着头脑。
其实，精益里，有很多方法可以帮助我们从识别浪费，确定浪费的改善顺序到寻找消除浪费的系统工具。
这里，我们介绍一个种通用方法：价值流法。
价值流，顾名思义，则是要先描绘出公司的价值流图。很多公司的老总也抱怨赢利能力下降了，行业不如以前了，每当这时，我们就常常在车间里反问他们：你觉得这些是浪费吗？如果没有这些，是不是可以使公司利润增加一点呢？这往往使他们感觉脑袋象被电击了一样，豁然开朗。
如果无法清楚绘制出公司的价值流图，那么很多时候，我们也就不知道公司还有多少赢利的潜力可挖。
当价值流图绘制出来后，就要确定量了，这个量需要分析公司生产制造的整个流程，从宏观上确定每个环节的量。
从生产制造的最后一个环节（往往是装配），根据客户的需求进行分析，设定合理的量，这里可能使用到的精益系统方法有：均衡生产、成品超市、看板等。
然后，顺着制造的流程往前，逐各流程确定适当的量，为了在刚开始使改善变得简单可行，往往有两种方法选择制造流程：
一种方法叫产品-产量法，简单地说，如果少部分产品产量占了总产量的大约80%左右的话，就可以选择这个系列的产品。
另一种方法叫路径法：即将公司产品加工的路径绘制出来，看那些路径是大部分产品所经过的，则这条路径即可作为改善对象流程。
当每个流程的量确定了后，则会发现，为了达到确定的这个量，在不同的环节，需要做不同的改善。
在手工装配环节，需要规范每种物料的量，并设计合适的场内物流，也保证物料按照规范的进行补充。
在设备加工环节，需要提升设备的综合效率（Overall Equipment Efficiency：OEE），制定设备加工的标准作业要素组合票，规范加工的工时等。
还有，在消除浪费的精益改善活动中，公司领导高层要想方设法调动员工的积极性，使全员能参与到改善活动中。
这里，我们介绍了基本的浪费识别方法和消除的方法。当然，要消除企业中的浪费，远不止这么简单，每个企业的环境都不一样，这需要系统地规划。
但只要企业的领导高层，具有高瞻远瞩的眼光和思想，并坚定不移地实施精益，则企业的管理就会越来越精益。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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