本人曾接管过一个没有精益生产基础的制造工厂。其组装车间一直按照多年实行的工时定额方式安排和实施生产。后来被外企收购，将同类产品的组装时间与国外相比，发现速度慢了两倍。开始美国人组织了掐表计步的工作，发现有百分之七十以上的等待、寻找、返工等现场浪费。先后曾经尝试了培训、改造工作工位、工具摆放合理化、流程文件可视化、工作岗位工作负荷表等各种方法都无济于事。中间还曾推行过组装价值链改造，结果两个星期价值链主管就打了退堂鼓。

　　经过较长时间深入工人群众了解情况，发现问题错综复杂，其中有一些的确属于公司整体管理水平低，过往公司领导者没有在工人中建立威信，使得工人认为公司连其他很多起码的问题都还没解决，却一直盯着员工干活。当然，还有，与在美国工人高薪低奖金工资体制下的高职业标准不同，在美国可以实施没有物质激励的精益生产改造工作，在中国，这似乎不能取得员工的信任与配合。

　　于是，我决定不急于推行精益生产，而是优先在公司战略、组织、人力资源薪酬考核体系、质量、市场体系、销售体系、新产品引进等方面提高公司整体水平，并在大约两年的准备时间里，一方面持续进行精益生产宣传，一方面加强企业和员工的信任关系，直到一切都快要水到渠成时，才以秦国商鞅变法之初的“立木取信”之法，打响了最后的攻坚战。

　　我们向员工宣布，进行组装竞赛。在质量合格的前提下，组装速度有提高就有最少1000元奖金，而且第一名的奖金是1万元。同时，我们还给了大家提示：可以在比赛前在现场进行除直接组装之外的任何准备工作。

　　比赛那天，车间里人人兴奋。大家发现，工人们其实完全知道怎么做精益生产！他们把零部件事先摆放到现场就近的工作架上，零部件都做了事先的检查和处理，工具全部放在可手的工作台上，摆放整齐。各种辅料、易耗品一应俱全。

　　最后，比赛的结果超过所有人的意料，第一名的速度与美国同事在美国工厂的速度相同，比工时定额数快将近两倍。其他人的速度也平均提高一倍！有两个工人拿到了1万元奖金！

　　赛后，我们趁热打铁，向大家宣布，从现在起，在有客户充足订单和保证质量的前提下，组装工组装速度比原来工时定额超过多少倍，工资就增加多少倍。为什么不呢？我们的产品卖的和美国一样价格，我们的员工底薪比美国同事低5-6倍。底薪不含奖金，因此，就算平均工资因为平均产能提高一倍而工资翻倍，总收入还是比美国人少3-4倍，我们还是效益最好的子集团公司。员工都非常兴奋，愉快地接受大野耐一“把超市搬到工厂里”的理念，积极地想办法杜绝浪费，对工作现场进行了彻底地精益改造。

　　总之，因为国情、文化和工业发展阶段的差异，在中国制造企业，特别是民营企业，推行精益生产比在美国困难得多。民营企业能否成功转型升级，精益生产是一个不可或缺的必经之路，而精益生产能否成功引进和实行，首先是企业家的个人觉醒和全心承诺。其次，形形色色的精益生产体系虽然基本精神相同，但其理论基础博大精深，其工具和应用方法组合多种多样，因此要求所有实施者必须从企业实际出发，系统综合地评估企业各方面的发展水平，围绕转型升级和精益生产的战略目标，正确、适时地选择符合具体企业需求的工具组合与可行的精益生产实施计划。