最近我拜访了一家电子设备制造商，他们有着惊人的精益生产改善能力，主要价值流上的每一个步骤都实施得很好。公司实施了很多改善措施来消除浪费，并且改进了每条价值流的质量、可靠率、产能和灵活性。同时，精益生产改善小组还努力地加强了连续流，并完善了拉动系统。管理者对于小组实施精益生产的成果很满意，我也非常佩服他们的专业技术以及当他们与其他员工合作时所表现出的激情。然而，我也注意到大部分被改善的价值流都是最近才开始生产的产品。因此我开始思考，为什么会需要这么多的改善活动呢？

　　我反复思考，这些改善活动与大批量生产企业在生产线终端的质量检查很相似。试想一个新产品的生产流程，在没有满足精益生产的原则的前提下，也就是说有些步骤没有经过缜密思考就被敲定了。随后，精益生产小组在检查生产流程时，一旦发现设计上有问题，接踵而来的便是不停的修改。

　　假如价值流有问题，那么改善活动绝对是必要的。但企业为什么不在产品开发的阶段就把精益生产的设计融入流程中去，反而要在事后才来改善呢？（这也是一种返工。）会不会是因为有能干的改善小组可以在事后去处理，所以大家在产品开发的阶段避重就轻地忽略了精益生产流程设计呢？

　　当我思考以上的情况时，不由得想起大家是不是误解了丰田和其他精益生产先行者的初衷。虽然丰田公司非常重视改善活动、要求所有的员工都参与，但是新开发的流程通常在开始时就要求能满足运行的要求，以后的改善只是锦上添花，为丰田争取更多的竞争优势。

　　这里的秘诀就在于丰田的产品与流程开发系统，它的目的是设计出“有益于制造的价值流”。这是已故的艾伦·沃德(AllenWard)最喜欢说的话。丰田的产品在投产以前，价值流上的生产步骤以及供需系统都会被仔细地测试，就好比在正式生产之前，就已经进行过几轮“改善”。

　　第一步，先确保有人负责从接收订单到交付的整个流程。在产品设计的同时，把生产流程考虑进去，这样可以使两者都最优化。

　　第二步，绘制价值流程图，并考虑不同的生产方法。尤其当设计一个新的流程时，更需要仔细思考整个流程中有哪些步骤可以采用不同的方法，然后进行简单的试验，来确定哪种方法效果最佳。（这个过程，类似于产品开发中以多套方案为基础的并行开发过程。这是精益生产企业准备生产过程的一个要素。）

　　第三步，设计简易的模拟设备（可以用纸板模型），去测试新的生产线，试探效果如何。（这是准备生产过程的另一要素。）要把这些试验中取得的结果记录下来，并转化成经验曲线。

　　以上的方法是丰田能够迅速开发新车型的一个巨大的优势。丰田大部分的生产流程都高度标准化，并有完整的记录。因此，新产品的生产线设计，只需要遵循既定的标准流程，尽可能地让价值流顺畅地流动。反观我参观的其他企业，大多没有做好生产流程的记录，也没有完善的标准，在设计流程时也没有去试验不同的方法。因此，他们必须在知识上和行动上做出跨越式的努力，才有可能缩短与其竞争者的差距。

　　一旦确定了生产流程，必需再次回顾产品设计，做必要的修改。然后，接下来就是确定生产设备以及信息管理系统。

　　最后，要为价值流中的每一个步骤设计标准作业，并为整条价值流设计标准管理系统。这包括为每位员工做培训计划，为每个零件做计划，还要为每套设备制定维护计划。

　　如果这些步骤在生产之前就都已经准备就绪，那么价值流的第一件产品在生产线上流出来的时候，就应该可以满足精益生产的要求了。尽管如此，持续改善的措施还是至关重要，根据观察价值流的实际运作，找出还有哪些地方可以再完善。这时，改善可以在一个稳定的流程中进行，起点更高，而且速度更快。我知道许多企业都正在努力，希望能提升生产运作的水平。这并不意味改善的理念不再重要，恰恰相反，我们应该在整个开发的过程中，落实计划、执行、检查、行动等步骤，推动持续改善，以确保每个新产品的价值流在进入正式生产前，就已经通过考验。

　　鉴于产品寿命周期不断地缩短，我相信尽早解决“在流程上发生的质量问题”会变得越来越重要。否则，仅靠改善活动去解决流程上的问题耗时太长；等到流程问题都解决的时候，产品已经接近尾声了。