我国大型企业都有自己的一套成熟的管理体系，而对于中小企业而言在管理上还有所欠缺，管理模式还没有成型，因而，精益生产对于中小企业还是具有优势条件的，那么，中小企业实施精益生产有哪些条件呢？

　　1、管理者要树立精益生产的管理理念。

　　精益生产是对传统营运管理理念的重大突破。传统的营运管理理念出发点是基于企业间的关系，但没有形成供应链的合作关系，强调每个企业以法人或准法人的核算单元为边界，优化自身的内部管理和资源配置，对相关企业无论是供应商还是经销商，则视为利益竞争对手。而精益生产常常以产品或服务的生产工序为结点，组织密切相关的企业形成供应链关系网络，一方面降低业务活动协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以企业整个营运系统甚至是行业供应链为优化目标。要实现这种理念的转变，对中小企业管理者来说是一个颇为巨大的挑战。虽然商业模式或盈利模式方面并没有改变，但对高层管理者来说，其管理思路、管理方法、管理事项的侧重点甚至是管理权限都面临新的调整，需要巨大的勇气和良好的心态，要善于学习，要敢于扬弃。

　　2、建立学习型组织，倡导全员参与的企业文化。

　　虽然精益生产的管理方法与工具并不是深奥难懂的东西，其基础是传统的工业工程方法工具，基于作业研究、时间研究和动作研究等，与企业实际工作密切关联，对每一个员工来说都是形象具体的。但是对员工来说，工作行为习惯和细节上的改变还是挺大的，对其工作方式影响还是深远的，因此需要建立学习型组织，使员工愿意学习并改变原有的工作习惯。

　　精益生产方式的应用需要贯彻在企业研发、生产、销售等各个环节的流程再造上，新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式决定了新流程的设计品质、导入的接受程度以及后续的执行成效与再创新。因此，企业精益生产方式的推行实施工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，这样才能看到精益生产产生的戏剧性改善，企业才能持续进行各项流程再造与改善。若没有良好的企业文化，则推行实施非常容易失败，即使暂时成功，也会因为不受组织成员的认同而无法维持。

　　3、运用正确的方法确保效益。

　　精益生产的方法体系概括起来为一大基础两大支柱。

　　一大基础：确保流程与人员的稳定性，通过建立制度化的流程来确保关键问题的解决，通过建立流程业绩管理以沟通质量绩效来促进质量改进，通过建立强有力的营运组织来确保管理的连贯性，具体的工作方法包括现场管理(5S)、目视管理、流程绩效管理、营运组织管理、持续改善管理、技能培训管理等。

　　两大支柱：即时生产(JIT)和自働化。通俗的理解，即时生产就是在需要的时候按需要的量来生产需要的产品，目的是将产品准备时间减至最低，缩小产品或部件批量生产规模，减少库存需求，提高生产效率降低浪费。具体的工作方法包括节拍时间管理、拉式生产系统、持续作业流管理、平衡生产管理、库存管理、柔性车间／生产线布局管理等。自働化的核心是确保品质，运用检错系统来排除次品，建立以质量为核心的标准程序并审核执行情况，保证一旦发现问题即会加以解决，具体的工作方法包括快速反应机制、系统解决问题方法、标准作业规程、全面生产维护(TPM)、全面质量管理(TQM)等。

　　4、实行合适的激励机制。

　　根据赫兹波伯格的双因素理论，保健因素的满足不能直接起激励作用，只有激励因素的改善，才能给员工以很大程度的激励，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。因此，企业应努力在激励因素方面下功夫，使工作内容丰富化，使员工体验到工作是有意义、有价值的，这样员工就会有很强的工作动机；也要使员工体验到个人工作结果所负的责任，从而提高工作绩效和产品质量。

　　不同的企业生产性质以及形式都会有所不同，每个企业都应该结合自身的情况来制定精益生产的推行计划，精益生产的目的就是要节省浪费，降低企业成本，从而达到增长效益的目的。因此实施精益生产要结合中国国情，才能那个更好的提升中小企业的核心竞争力。