分析在中国企业推行精益管理的问题及应对策略
来源/作者：未知 发布时间：2014年09月22日 阅读次数：次
巨大的收益让各家公司对推行精益生产管理趋之若鹜，但是对于全球运作的公司来说，如何实现其全球供应链的精益管
众所周知，在中国开设工厂能够降低劳动力成本，提高利润空间。但在中国实施精益理论，使成本和效率二者相得益彰却不是一件容易的事情。因为尽管中国已经成为世界的制造中心，但它仍缺乏现代化生产的概念。如果管理者们希望充分利用所有潜在利益，那么他们必须找出途径以应对这一不足之处。一些大型跨国公司如天泓、惠而普等在将精益战略转移到中国的过程中发现，若要在中国成功实施精益管理，必须对中国独特的文化、员工和管理方法要有精深的了解，并根据这种差异配以不同的实施方案。
存在的问题
在中国推行精益管理所遇到的问题主要集中在四个方面。首先是文化。实施精益管理的公司必须对个人进行充分的授权，让员工尽可能多地提出各种管理方案。与欧美公司所不同的是，中国公司的员工对于打破传统层级关系的方式还知之甚少，由于政策通常由公司的上层管理者制订，一名普通工人在正式的6S管理链中通常不会主动去打破这种层级关系，而只是服从上一层领导的命令和控制。员工主动改变流程的愿望很少，这使实行精益管理遇到障碍。在精益生产管理的推行中如果没有授权，持续改进是不可能实现的，而如果没有持续的改进，精益也就只是纸上谈兵而已。
此外，根深蒂固的儒家文化使中国员工比较安于现状，即使存在明显的改进空间，他们也还是更愿意接受“已经够好”的产品或流程，这种安于现状的态度是精益原则的大忌。
其次是质量。产品质量标准可能与管理层的期望不符是在中国实施精益管理所面临的另一问题。精益管理的理念是总是存在改进的空间。换句话说，在没有实现完美的产品、流程或服务之前，总有些事情可以做得更好。但是，中国流行一种“够用即可”的哲学，即达到基本满足需求的质量水平就可，没有必要做进一步的提高。因此，很多公司尽管有能力制造出更高质量的产品，但他们认为，只要有人愿意购买他们的产品，那么产品的质量水平就已经足够了。
第三是员工。员工的素质不高制约了精益生产管理向下的推行。车间的工人有效识别低效率问题和提出改进方案的能力不足，而管理层亦对精益理论缺乏深刻的理解，他们无法培训员工迅速提高技能。另一方面，经济的飞速发展亦造成中国市场人才的频繁流动，这也可能使已经起步的精益管理项目陷入困境。
第四是供应商。精益生产管理项目要取得成功，供应商的可靠性和其内部流程改进亦同样重要。在元器件采购上，中国制造商面临两方面的问题：一是本地采购的元器件经常不能可靠地交货，这使整机制造商不得不设立一些安全库存来保证生产，而这与消除浪费为核心目标的精益理念背道而驰。二是进口元器件的海关操作程序繁琐和中国地区的物流环节复杂，增加了元器件的周转时间。
行动指南
尽管精益制造模式的意义在于一致性，但在中国实施精益管理必须遵循循序渐进的原则，进行细心的计划和准确的决策。为克服文化障碍，管理者必须自问，公司现有的管理团队是否拥有实施彻底转变的能力。
成功实施精益管理的基础之一在于得到中高层管理者的支持。如果管理者缺乏能力或不愿授权员工去适应精益管理，那么探寻该问题的根源是首要。问题出在高级管理者缺乏热情吗？中层管理者在文化方面所接受的培训是否不适应精益原则？或者他们缺少实施精益管理的资源？
一旦这些问题得到回答，另一项决策就势在必行：目前在6S管理内容和精益管理推行中必须能不带有传统偏见地引进、教育和巩固公司的经营和质量管理。在这一点上，外来的管理者可能会更具优势。
另一方面，如果公司希望在生产效率、利润和收入预期上胜人一筹，就必须在劳动力上进行投资，建立员工忠诚项目，提倡长期雇佣关系和忠诚。为留住员工，经理们必须停止随意支配员工的观念，并开展跨岗位的培训，给员工充分授权，提升他们在制造业务中的价值。同时，培训应该超越精益理念，包括从库存控制、计划战略到定义和使用绩效标准等广泛内容。
此外，更好的报酬是赢得员工忠诚的另一途径。报酬应直接与在整个组织中应用精益原则的技能和绩效挂钩，这一方将最终转变“够好就行”的意识，并激发超越个体的责任感。有了这样的思想，员工将相信他们能够对组织的目标有所贡献，并推动一些变革。另外，一些简单的方法能加速员工的创新步伐，比如使用意见箱集思广益；公开表扬那些参与行动并提出能够节省时间方案的员工。
解决内部问题只是实施精益管理的一部分，与此同时，管理层还必须明确知道该如何解决供应商管理和令人头疼的物流基础设施问题。足够的耐心、未雨绸缪的行动将有助于缓解这些困难，并获得长期的收益。
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众所周知，在中国开设工厂能够降低劳动力成本，提高利润空间。但在中国实施精益理论，使成本和效率二者相得益彰却不是一件容易的事情。因为尽管中国已经成为世界的制造中心，但它仍缺乏现代化生产的概念。如果管理者们希望充分利用所有潜在利益，那么他们必须找出途径以应对这一不足之处。一些大型跨国公司如天泓、惠而普等在将精益战略转移到中国的过程中发现，若要在中国成功实施精益管理，必须对中国独特的文化、员工和管理方法要有精深的了解，并根据这种差异配以不同的实施方案。
存在的问题
在中国推行精益管理所遇到的问题主要集中在四个方面。首先是文化。实施精益管理的公司必须对个人进行充分的授权，让员工尽可能多地提出各种管理方案。与欧美公司所不同的是，中国公司的员工对于打破传统层级关系的方式还知之甚少，由于政策通常由公司的上层管理者制订，一名普通工人在正式的6S管理链中通常不会主动去打破这种层级关系，而只是服从上一层领导的命令和控制。员工主动改变流程的愿望很少，这使实行精益管理遇到障碍。在精益生产管理的推行中如果没有授权，持续改进是不可能实现的，而如果没有持续的改进，精益也就只是纸上谈兵而已。
此外，根深蒂固的儒家文化使中国员工比较安于现状，即使存在明显的改进空间，他们也还是更愿意接受“已经够好”的产品或流程，这种安于现状的态度是精益原则的大忌。
其次是质量。产品质量标准可能与管理层的期望不符是在中国实施精益管理所面临的另一问题。精益管理的理念是总是存在改进的空间。换句话说，在没有实现完美的产品、流程或服务之前，总有些事情可以做得更好。但是，中国流行一种“够用即可”的哲学，即达到基本满足需求的质量水平就可，没有必要做进一步的提高。因此，很多公司尽管有能力制造出更高质量的产品，但他们认为，只要有人愿意购买他们的产品，那么产品的质量水平就已经足够了。
第三是员工。员工的素质不高制约了精益生产管理向下的推行。车间的工人有效识别低效率问题和提出改进方案的能力不足，而管理层亦对精益理论缺乏深刻的理解，他们无法培训员工迅速提高技能。另一方面，经济的飞速发展亦造成中国市场人才的频繁流动，这也可能使已经起步的精益管理项目陷入困境。
第四是供应商。精益生产管理项目要取得成功，供应商的可靠性和其内部流程改进亦同样重要。在元器件采购上，中国制造商面临两方面的问题：一是本地采购的元器件经常不能可靠地交货，这使整机制造商不得不设立一些安全库存来保证生产，而这与消除浪费为核心目标的精益理念背道而驰。二是进口元器件的海关操作程序繁琐和中国地区的物流环节复杂，增加了元器件的周转时间。
尽管精益制造模式的意义在于一致性，但在中国实施精益管理必须遵循循序渐进的原则，进行细心的计划和准确的决策。为克服文化障碍，管理者必须自问，公司现有的管理团队是否拥有实施彻底转变的能力。
成功实施精益管理的基础之一在于得到中高层管理者的支持。如果管理者缺乏能力或不愿授权员工去适应精益管理，那么探寻该问题的根源是首要。问题出在高级管理者缺乏热情吗？中层管理者在文化方面所接受的培训是否不适应精益原则？或者他们缺少实施精益管理的资源？
一旦这些问题得到回答，另一项决策就势在必行：目前在6S管理内容和精益管理推行中必须能不带有传统偏见地引进、教育和巩固公司的经营和质量管理。在这一点上，外来的管理者可能会更具优势。
另一方面，如果公司希望在生产效率、利润和收入预期上胜人一筹，就必须在劳动力上进行投资，建立员工忠诚项目，提倡长期雇佣关系和忠诚。为留住员工，经理们必须停止随意支配员工的观念，并开展跨岗位的培训，给员工充分授权，提升他们在制造业务中的价值。同时，培训应该超越精益理念，包括从库存控制、计划战略到定义和使用绩效标准等广泛内容。
此外，更好的报酬是赢得员工忠诚的另一途径。报酬应直接与在整个组织中应用精益原则的技能和绩效挂钩，这一方将最终转变“够好就行”的意识，并激发超越个体的责任感。有了这样的思想，员工将相信他们能够对组织的目标有所贡献，并推动一些变革。另外，一些简单的方法能加速员工的创新步伐，比如使用意见箱集思广益；公开表扬那些参与行动并提出能够节省时间方案的员工。
解决内部问题只是实施精益管理的一部分，与此同时，管理层还必须明确知道该如何解决供应商管理和令人头疼的物流基础设施问题。足够的耐心、未雨绸缪的行动将有助于缓解这些困难，并获得长期的收益。
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