精益生产知识问答系列
来源/作者：未知 发布时间：2013年06月13日 阅读次数：次
1．什么叫精益生产方式？
答：是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。
2．精益生产方式的目标是什么？、
答：彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。
3．精益生产方式的核心是什么？
答：“精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多。
4．精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里？、
答：对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。
5．什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标？
答：低成本、无废品、零库存和产品多样化。
二：
1．我公司为什么要推行精益生产方式？
答：为了提高劳动效率，彻底消除无效劳动和浪费，取得最大的经济效益，提高企业的竞争力。
2．精益生产方式只适合生产制造部门（领域）吗？
答：不对，还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门（领域），贯穿于企业生产经营活动全过程。
3．精益生产方式的特征是什么？
答：a.实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前超量制造；
b.产品开发和生产准备周期短；
c.主机厂与协助厂关系密切共同利益；
4．精益生产方式的起点在哪里？
答：精益生产方式的起点在销售，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。
5．推行精益生产方式的难点在哪里？
答：最难点是在思想观念上的转变。
三：
1．精益生产方式有哪几种主要方法？
答：准时化生产、看板管理、平准化生产、快换工装、标准作业、同步节拍生产、改善活动、设备零故障管理、目标成本、三不流质量控制法等十个方面。
2．精益生产方式的重要组成部分是什么？
答：组织拉动式（准时化）生产、改进改良劳动组织和现场管理，彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费。
3．什么叫有效劳动和无效劳动？
答：能增加价值和附加价值的劳动叫有效劳动；不能增加附加价值的劳动是无效劳动。
4．精益生产方式组织生产过程的基本做法是什么？
答：用拉动式管理替代传统的推动式管理。
5．拉动式生产的核心是什么？
答：是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的
四：
1．提前生产，超额完成任务是劳动效率高的表现，应该属有效劳动的，对吗？
答：不对，超量生产也是一种无效劳动和浪费。
2．既然搬运属一种浪费，那么工厂应完全取消搬运吗？
答：不能，必要的搬运在工厂里是必需的，但应把它减少到最低程度。
3．拉动式方法的特点是什么？
答：一是坚持以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产，二是生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还要用看板进行微调整。
4．精益生产方式认为生产现场的无效劳动和浪费主要有哪几个方面？
答：a.超量生产造成的无效劳动；b.等待的浪费；c.搬运的浪费；d.运作的浪费；e.库存的浪费；f.加工本身的无效劳动和浪费；g.制造不良品的浪费。
5．如何解决超量生产造成的无效劳动？
答：采用准时化生产和看板管理来排除。
五：
1．如何排除等待所造成的浪费？
答：调整劳动分工，严密组织生产。
2．如何消除搬运过程中的浪费？
答：调整平面布置，合理组织物流。
3．如何消除动作上的浪费？
答：改进工位布置和操作方法，以减少动作的浪费。
4．什么叫“拉动式”生产？
答：所谓“拉动式”生产就是每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要前提。
5．精益生产方式中的“三为体制”是指什么？
答：所谓“三为体制”就是以生产现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首。
六：
1．什么是小组工作法？
答：小组工作法就是企业的生产组织以小组为单位，不仅组织生产，而且参与管理，甚至参与经营。
2．“小组工作法”中小组的责任是什么？
答：完成生产任务，保证产品质量，控制物料消耗，更换调整工装夹具，搞好设备保养，从事现场改善。
3．现场作业标准的主要内容包括哪四个方面？
答：作业标准的主要内容包括生产节拍、标准在制品、工艺规程和质量四个方面。
4．“5S”活动与精益生产方式的关系是什么？
答：“5S”活动是一切管理工作的基础，搞不好“5S”活动，要推行精益生产方式只能是一句空话。
5．精益生产方式中作业标准是由现场管理人员（或职能部门）制定，还是由生产组长制定？
作业应悬挂在什么地方？
答：主要是生产组长制定，同时应悬挂在作业现场。
七：
1．什么是看板？
答：看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要数量的必要产品的管理手段。
2．实施看板管理的条件是什么？
答：a.必须以流化作业为基础；
b.均衡生产，工艺规程和流程执行良好，工序质量能控制；
c.设备工装良好，保证加工质量稳定；
d.原材料、外协外购件供应数量、质量有保证；
e.实施标准作业，生产现场平面布置合理。
3．看板管理的作用是什么？
答：是生产活动中的“生产指令”、“运输指令”和“领料指令”，起着控制生产，微调作业计划和信息反馈的作用。
4．精益生产方式的利润经营管理主要以什么管理为中心？它由哪三大支柱构成？
答：主要以成本管理体系为核心，它由成本规划、成本改善、成本控制三大支柱构成。
5．精益生产方式认为成本控制的重点应放在哪一阶段？为什么？
答：成本控制的重点首先放在产品开发阶段，因为80%的成本是在设计阶段形成的。
八：
1．确定目标成本的目的是什么？
答：确定目标成本是为了实现产品寿命周期内的利润，是设计阶段降低成本目标值的依据和计算基础。
2．试述在产品设计中推行目标成本的步骤？
答：a.在设计中要充分考虑降低直接材料费和降低加工费；
b.设计中要沿着“画试制图→加工试制件→对试制件成本估算→开展价值工程分析”这样一个循环，使设计同时达到质量和成本两个目标的要求；
c.对占成本60%—70%的外购件在交试制图的同时，还要提出外购零件的目标成本，由供货厂家按目标要求，开展价值工程分析，努力达到；
d.在用第一次试制图试制样品的同时，进行成本估算；
e.根据成本估算的结果，确认目标成本达到的情况，分析原因、研究对策、并把结果再次反馈到图纸的设计中。
3．何谓成本改善？成本改善活动的中心是什么？
答：成本改善是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费，达到降低成本的活动。控制好超量超前生产是成本改善活动的中心课题。
4．试述精益生产方式中的售价减法公式及其含义？
答：售价—利润=成本。即以用户能接受的售价—确保必要的利润=只能用这些成本制造。
5．“三不流”的内容是什么？
答：a.不合格的原材料和不协作件不投产；
b.不合格的零件不装配；
d.不合格的产品不出厂。
九：
1．“三不流”的控制原则是什么？
答：a.用户至上的原则；
b.定性考核与定量考核相结合的原则；
c.解决问题，眼睛向内的原则。
2．质量审核的任务是什么？
答：发现质量的缺陷，分析其产生的寻求改善与提高产品适用性的途径与措施，为产品质量改善提供依据。
3．产品质量审核的根据是什么？
答：根据用户反馈的质量信息和企业质量管理过程中掌握的质量薄弱环节，确定审核项目，并编制成审核评级指导书，逐一进行检查和评价。
4．对质量缺陷严重性进行分级，应注意哪些问题？
答：应注意产品安全性、性能、寿命、可靠性以及外观、包装（备品）等方面的问题，特别是要重视从用户挑选和使用的角度去进行研究。
5．精益生产方式中主机厂与协作厂之间是什么关系？
答：建立起一种互相依存和互相信赖的关系，共同发展和提高。
十：
1．如何选择协作厂家？
答：主要通过严格的实际考察或根据以往合作的一贯表现确定，而不是采用招标的办法。
2．什么叫准时化生产？
答：在需求变动时，能迅速地适度生产的方法叫准时化生产
3．构成生产前置期的三个要素是什么？
答：各制造过程中特定批量产品的加工时间、等待时间、搬运时间。
4．为什么要快换工装？
答：快换工装的目的是缩短生产准备时间，提高多品种混合生产和多品种轮番生产的组织效率。
5．如何实现快换工装？
答：a.采用标准化工装；
b.采用机能坚固件；采集者退散
c.采用移动工作台；
e.采用转位刀具、快换元件方式；
f.采用一次通过调换工装。
十一：
1．设备零故障管理是以什么为中心？以什么为主的？
答：以质量为中心，对设备精度进行跟踪；以预防性修理为主，实行针对性设备检修。
2．故障管理关键要抓住哪两个环节？
答：一是故障的判断，二是故障的排除，这是减少停台的有效措施和手段。
3．什么叫标准作业？
答：标准作业是指把生产过程中的五种要素（人、机、料、法、环）进行最佳组合，按准“时化”生产的要求制定出相适应的作业标准。
4．标准作业的目的是什么？
答：标准作业的目的是利用最少的工人，从事生产的一种作业方法。
5．标准作业的主要内容包括哪三个方面？
答：包括：生产节拍、工艺流程、在制品量。
十二：
1．如何贯彻实施标准作业？
答：a.把作业标准悬挂在生产现场；
b.对作业人员进行教育；
c.经常修订标准作业内容。
2．什么叫生产节拍？
答：生产节拍是在流水生产中，相继完成两件在制品之间的时间间隔，它是由生产数量和劳动时间来决定的。
3．同步节拍生产的最大特点是什么？
答：同步节拍生产的最大特点是每条生产线的每道工序不允许各干各的，要同时起步，后工序未取走，前工序不加工，生产线只保留必要的在制品储备。
4．U型机器配置的重要特点是什么？
答：U型机器配置的重要特点是在于生产线的出入口在同一位置，可以减少搬运的浪费。
5．实现同步节拍生产需要的三个要素是什么？
答：a.适当的机器配置；采集者退散
b.培养多技能的操作人员；
c.标准操作流程不断评估和定期修正。
十三：
1．同步化节拍生产的组织方法有哪些？
答：a.进行工时查定，编制作业指导书和作业组合表；
b.对设备平面布置和机床进行改造以提高作业效率；
c.革新改造工位器具，减少无效劳动和消除零件磕碰伤；
d.只储备必要的在制品。
2．改善活动的主要内容有哪些？
答：改善活动的主要内容有：改善工艺、改善设备、改善操作、改善管理。
3．企业生产现场作业可归纳为哪三种情况？
答：a.纯粹不必要的作业；
b.不创造附加价值作业；
c.创造附加价值的作业。
4．改善活动的目的是什么？
答：改善活动的目的是为了节省人力，从而达降低成本，提高效益的目的。
5.怎样才能做到真正的精益?如何去衡量和评估?
答：1、精益是个永无止境的过程，当你通过精益化使你的竟争力大幅提高，就是成功。当精益的思想成一个企业的文化时，才能说做到了真正的精益。
2、衡量和评估都是要与改善的阶段相适应，当时想改善什么，达成什么目的，再定衡量和评估指标。比如：生产前置期，一次退货率，库存周转率，不良率，OEE等等都可以，要看具体要改善的地方。
3、值得注意的是，精益改善项目及指标的选定，应该从公司的战略及目标出发，先考虑大局，再来选择点的改善。任何改善应该能被清楚地测量到对公司目标的贡献，初期还应该链接形成的财务收益的影响。
十四：
1.小批量，生产周期短（一般4-15天，产品换线频繁，2PCS-100PCS不等）应怎样提高效率，质量和数量？
答：小批量，生产周期短有它的独特做法，比如要缩短换产品时间，进行加工路径分析，将相同的工序合在一起等等有很多办法。其实精益最初目的就是解决多品种，小批量生产的问题。各工序对操作员工有较高的技术要求，其实可以进行工作研究，尽量将工作简化，有很多办法可以用的，要尽量使工作简单化。
2.关于价值流图，一个公司从供应商到客户中间可能有上千个工作站，价值流图做到什么程度最合适最能发现问题？如果工作站的范围过大，如何计算CYCLETIME与节拍时间？
答：要看具体情况，以及想解决什么层面问题，再想价值流图怎么样做。要先有个整体概念，再看细节。就是说先开始可以把工作站画大点。如果工作站的范围过大，计算CYCLETIME就把工作站内的时间累加就可以了。有时可以先将每个车间作为一个工作站都是可以的。CYCLETIME是每道工序的实际加工时间。节拍时间是由客户需求决定的。
3.Layout与物料供给如何改善？电子厂layout应按段别还是按机种别进行规划？采购、物控、生管、仓库、产线如何做好衔接？
答：要从价值流的角度考虑LAYOUT及物料的传递。要尽量实现有助于连续流的布局，尽量不要按机种进行规划。采购、物控、生管、仓库、产线若以流程为中心来协调相互关系，并以标准化，一般会衔接得比较好。若公司比较大，部门分工比较细，则设立流程经理，专职流程管理，也是很多公司证实是个行之有效的办法。正确地应用价值流管理，一般都能有效地解决采购、物控、生管、仓库、产线如何衔接好的问题。我们应该理解CELLLINE的含义,真正的灵活运用他,如果你的CELL不能适应小批量,多品种,那你的CELL是不成功的.
当然LAYOUT主要是要围绕物流走向和配送,JIT的思想当然是物料离LINE越近越好,但是我们不要忘记我们强求的是零库存,所以在LINE边的仓储只能是短暂的,对于物料的存放方式,当然就不会有机种什么之分,但是在JIT中我们要运用好最重要的工具那就是看板管理,仓储的物料存放位置与LINE的工位应是对应关系,这是方便也以最快速的方式能找到物料的布局.
4.怎样做到转产时间缩短，供应链各环节库存最小化，SMT贴片机设备利用率提高?
答：1)、快速换模是个很好的方法来缩短转产时间。只是要看具体怎么样应用了。必需提高两个方面的运作水平：人机配合，内外部设定。其中内外部设定又必须分析工作步骤并将内外部工作分类并尽量将内部设定转化为外部设定。
2)、供应链各环节库存是要以流程的眼光来看整个供应链的运作，若在整个供应链实现连续流，再尽量减少流量，库存就可以实现最小化。供应链管理涉及：产品流，服务流（沟通，订单，交货），资金流(我方给付,对方资金运转),信息流(生产计划，定发货，资金等等，任何流程都有信息指令的发生)等，每个环节的漏失都可能造成库存。
3)、SMT贴片机设备利用率提高要看SMT的效率损失在哪，可用工作研究分析，再用一些方法，比如快速换模，TPM等方法提高利用率。
5.做CELL拉的时候，生产处于无序状态，由于工程和物料的原因，无法精确估计产能？采集者退散
答：1)、一些基础工作，如工作研究等前期工作要做好，才能做CELL拉。CELL拉里最重要的是怎么进行线平衡。推行时有个好的方案也是关键因素。
2)、CELL拉设立需具备的个条件：各工序加工时间，节拍，线平衡，设备状况。如果条件不具备，应该先创造条件再展开工作。CELL的具体形式也是要根据设备，工艺的特点来设计的。
十五：
1.如果您是家电行业的车间主任如何推进和落实现场IE活动？
答：从现场改善开始，5S，TPM，快速换模等。都可以做，尤其起始阶段，有专家辅导是个最有效的办法，这个时期一些传统的工业工程的手法应用，如工作研究，时间研究，等，就能取得很大的改善效果。解决生产力问题后再进行生产周期的缩短，这时就可以关注价值流的问题了。
2.如何有效结合质量管理、环境管理要求推动精益生产？
答：要看具体情况了，两者不冲突，在精益工具的很多环节都有考虑质量管理、环境管理，如5S，还有如要实现拉式生产，质量问题就必须先解决。
3.我们虽然在推行单件流试验线取得一定成绩，但在推广时遇到许多问题，许多方面配套不上，导致难以打开局面？
答：1)、改善计划要有全局的观念，当改善某个点时，一定要考虑上，下流的情况。以及很多配套的改善。有个好的精益教练会帮你避免很多这类问题。
2)、精益推行的过程就是一个不断发现问题解决问题的过程，公司希望取得的成就越高，需要解决的问题就越多，越困难，所以，要有迎难而上的思想准备！如果配套上有问题，或者遇到其他很多问题，等于是现场在告诉我们应该如何去改善啊，那么就分析一下问题的大小及解决顺序，一个一个地干掉它们！
3)、应用价值流管理一般就可以有效地解决各方面配套的问题。
4.因技术问题导致生产停线，连续流被破坏；生产订单不稳定造成均衡生产无法进行；人员流失对生产线效率影响较大，生产无法安定化？
答：1)、这些问题涉及的面挺广的，有很多办法可用，要具体问题具体分析了。要现场了解到底是什么样的技术原因，用FEMA分析解决。很多时候，当问题的根源找到，解决办法也就有了。按订单生产时，也可以考虑一些缓冲库存来应付需求的变化。具体的有很多因素要考虑，要在利弊之间平衡。采集者退散
2)、关于人员流失的问题，是非对流程造成的损失进行量化？如果后果是严重的，就必须对流失率进行控制，对流失的原因采取相应的措施来降低它。但目前很多公司的中层只跟老板抱怨人员流失大，但具体带来多少的财务损失不能量化，导致老板得不到充分信息以很清楚地做出决策。
5.我厂生产属于面向库存生产型工厂，请问如何实现拉动生产？
答：面向库存生产型其实更容易实现拉动生产，怎么样做就要看具体情况了。一般要考虑出货量的变动，决定单次生产（看板）的批量，再设定最低库存点。
十六：
1.PCB行业是否可以实行拉动管理？
答：当然可以，连冼衣店都可以用拉动，不过要看具体情况怎么样做而已。拉动管理怎么对各种不同行业进行变化，很多时候靠经验积累，没有固定的模式可学。
2．质量审核的任务是什么？
答：发现质量的缺陷，分析其产生的寻求改善与提高产品适用性的途径与措施，为产品质量改善提供依据。
3．产品质量审核是不是对合格的再检查？
答：不是，产品质量审核的目的不在于检查把关，也不同于监督性检查或产品验收检查。它是根据质量薄弱环节，确定审核项目，并逐一进行检查评价。
4．产品质量审核的根据是什么？
答：根据用户反馈的质量信息和企业质量管理过程中掌握的质量薄弱环节，确定审核项目，并编制成审核评级指导书，逐一进行检查和评价。
5．为什么缺陷的个数总和不能衡量生产质量水平？
答：因为各种质量缺陷对产品适用性的影响程度不同，偏离质量要求和程度也不同，所以不能简单相加。
十七：
1．对质量缺陷严重性进行分级，应注意哪些问题？
答：应注意产品安全性、性能、寿命、可靠性以及外观、包装（备品）等方面的问题，特别是要重视从用户挑选和使用的角度去进行研究。
2．产品质量审核评级指导书是长期不变的吗？为什么？
答：错，不是长期不变的。因为用户适用性需求在不断发生变化，工厂的质量控制活动和成效是动态的，质量改进工作也在不断减少甚至消灭某些质量缺陷。
3．精益生产方式就是要使多余人员清楚地浮现出来的体系，对不对？
答：对，企业的领导者和管理部门，要求清楚地掌握富余人员，使这些人得到合理的安排、有效地利用。
4．精益生产方式在质量管理上的基本观念是什么？
答：质量是制造出来的而不是检查出来的，一切生产线外的检查、把关及返修都不能创造附加价值，反倒增加了成本，是一种无效劳动和浪费。
5．企业生产要由市场需求来拉动，对不对？
答：对，企业生产计划要按市场预测制定，并按实际订货高速生产与销售做到基本一致。
十八：
1．精益生产方式应用在产品开发方面有哪些优点？
答：a.增加产品品种；
b.减少开发周期；
c.提高开发效率。
2．什么是产品开发的同时同步工程？
答：产品从开发一开始设计，工艺、质量、成本、销售等部门就联手参加开发工作，各开发时间是叠加在一起的。
3.WIP过多,产线流拉不顺畅，生产效率低，怎么办？
答：实行PULL方式就可以很好的解决WIP问题。生产效率低，有很多任务工业工程方法可以用来分析，解决的，怎么样用要看具体情况了。必须解决：
1)、生产计划准确性：利用标准工时，学校曲线，ＯＥＥ，设备可利用时间，新旧工人能力差异（为新工人设生产学校曲线，培训新工人）
2)、能力平衡：利用设备管理，人为安排
3)、质量稳定：解决人机料法环造成的质量问题
4)、设备稳定：利用TPM
5)、人员稳定：考虑工人技能，熟悉程序，情绪
6)、物料供应稳定
4.企业如何真正实现“广告牌管理”而减少库存？企业如何实现“单件流”？
答：1)、精益的核心是实现尽可能小的连续流，单件流是个最理想状态，它可以最大的程度消除各种浪费。广告牌是在单件流实现不了时，采取的折中方案，是实现小批量连续流的工具。要减少库存，就是要根据实际情况来做选择，哪种方式最好，而不是机械地套用精益工具和方法。有时根据实际情况用一种混和式的流最好。这要看实际情况来判断。
2)、生产计划的控制，可以从以下两方面作改善：通过工序稳定性分析，以瓶颈为基准建立在制缓冲库存；客户波动分析，交期沟通等设定安全库存。长期来讲，生产计划的准确性取决于物料供给的稳定，生产的稳定及品质的稳定，所以，要在这些方面多做工作。
3)、实现单件流，必需依赖的四环节：设备能力，SMED，质量控制，ＣＥＬＬ拉。如果这四个环节控制不到位，就有可能出现切换时间会倍增的问题。
4)、关于切换时间的缩短，必需提高两个方面的运作水平：人机配合，内外部设定。其中内外部设定又必须分析工作步骤并将内外部工作分类并尽量将内部设定转化为外部设定。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
答：是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。
2．精益生产方式的目标是什么？、
答：彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。
3．精益生产方式的核心是什么？
答：“精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多。
4．精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里？、
答：对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。
5．什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标？
答：低成本、无废品、零库存和产品多样化。
二：
1．我公司为什么要推行精益生产方式？
答：为了提高劳动效率，彻底消除无效劳动和浪费，取得最大的经济效益，提高企业的竞争力。
2．精益生产方式只适合生产制造部门（领域）吗？
答：不对，还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门（领域），贯穿于企业生产经营活动全过程。
3．精益生产方式的特征是什么？
答：a.实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前超量制造；
b.产品开发和生产准备周期短；
c.主机厂与协助厂关系密切共同利益；
4．精益生产方式的起点在哪里？
答：精益生产方式的起点在销售，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。
5．推行精益生产方式的难点在哪里？
答：最难点是在思想观念上的转变。
三：
1．精益生产方式有哪几种主要方法？
答：准时化生产、看板管理、平准化生产、快换工装、标准作业、同步节拍生产、改善活动、设备零故障管理、目标成本、三不流质量控制法等十个方面。
2．精益生产方式的重要组成部分是什么？
答：组织拉动式（准时化）生产、改进改良劳动组织和现场管理，彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费。
3．什么叫有效劳动和无效劳动？
答：能增加价值和附加价值的劳动叫有效劳动；不能增加附加价值的劳动是无效劳动。
4．精益生产方式组织生产过程的基本做法是什么？
答：用拉动式管理替代传统的推动式管理。
5．拉动式生产的核心是什么？
答：是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的
四：
1．提前生产，超额完成任务是劳动效率高的表现，应该属有效劳动的，对吗？
答：不对，超量生产也是一种无效劳动和浪费。
2．既然搬运属一种浪费，那么工厂应完全取消搬运吗？
答：不能，必要的搬运在工厂里是必需的，但应把它减少到最低程度。
3．拉动式方法的特点是什么？
答：一是坚持以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产，二是生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还要用看板进行微调整。
4．精益生产方式认为生产现场的无效劳动和浪费主要有哪几个方面？
答：a.超量生产造成的无效劳动；b.等待的浪费；c.搬运的浪费；d.运作的浪费；e.库存的浪费；f.加工本身的无效劳动和浪费；g.制造不良品的浪费。
5．如何解决超量生产造成的无效劳动？
答：采用准时化生产和看板管理来排除。
五：
1．如何排除等待所造成的浪费？
答：调整劳动分工，严密组织生产。
2．如何消除搬运过程中的浪费？
答：调整平面布置，合理组织物流。
3．如何消除动作上的浪费？
答：改进工位布置和操作方法，以减少动作的浪费。
4．什么叫“拉动式”生产？
答：所谓“拉动式”生产就是每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要前提。
5．精益生产方式中的“三为体制”是指什么？
答：所谓“三为体制”就是以生产现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首。
六：
1．什么是小组工作法？
答：小组工作法就是企业的生产组织以小组为单位，不仅组织生产，而且参与管理，甚至参与经营。
2．“小组工作法”中小组的责任是什么？
答：完成生产任务，保证产品质量，控制物料消耗，更换调整工装夹具，搞好设备保养，从事现场改善。
3．现场作业标准的主要内容包括哪四个方面？
答：作业标准的主要内容包括生产节拍、标准在制品、工艺规程和质量四个方面。
4．“5S”活动与精益生产方式的关系是什么？
答：“5S”活动是一切管理工作的基础，搞不好“5S”活动，要推行精益生产方式只能是一句空话。
5．精益生产方式中作业标准是由现场管理人员（或职能部门）制定，还是由生产组长制定？
作业应悬挂在什么地方？
答：主要是生产组长制定，同时应悬挂在作业现场。
七：
1．什么是看板？
答：看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要数量的必要产品的管理手段。
2．实施看板管理的条件是什么？
答：a.必须以流化作业为基础；
b.均衡生产，工艺规程和流程执行良好，工序质量能控制；
c.设备工装良好，保证加工质量稳定；
d.原材料、外协外购件供应数量、质量有保证；
e.实施标准作业，生产现场平面布置合理。
3．看板管理的作用是什么？
答：是生产活动中的“生产指令”、“运输指令”和“领料指令”，起着控制生产，微调作业计划和信息反馈的作用。
4．精益生产方式的利润经营管理主要以什么管理为中心？它由哪三大支柱构成？
答：主要以成本管理体系为核心，它由成本规划、成本改善、成本控制三大支柱构成。
5．精益生产方式认为成本控制的重点应放在哪一阶段？为什么？
答：成本控制的重点首先放在产品开发阶段，因为80%的成本是在设计阶段形成的。
八：
1．确定目标成本的目的是什么？
答：确定目标成本是为了实现产品寿命周期内的利润，是设计阶段降低成本目标值的依据和计算基础。
2．试述在产品设计中推行目标成本的步骤？
答：a.在设计中要充分考虑降低直接材料费和降低加工费；
b.设计中要沿着“画试制图→加工试制件→对试制件成本估算→开展价值工程分析”这样一个循环，使设计同时达到质量和成本两个目标的要求；
c.对占成本60%—70%的外购件在交试制图的同时，还要提出外购零件的目标成本，由供货厂家按目标要求，开展价值工程分析，努力达到；
d.在用第一次试制图试制样品的同时，进行成本估算；
e.根据成本估算的结果，确认目标成本达到的情况，分析原因、研究对策、并把结果再次反馈到图纸的设计中。
3．何谓成本改善？成本改善活动的中心是什么？
答：成本改善是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费，达到降低成本的活动。控制好超量超前生产是成本改善活动的中心课题。
4．试述精益生产方式中的售价减法公式及其含义？
答：售价—利润=成本。即以用户能接受的售价—确保必要的利润=只能用这些成本制造。
5．“三不流”的内容是什么？
答：a.不合格的原材料和不协作件不投产；
b.不合格的零件不装配；
d.不合格的产品不出厂。
九：
1．“三不流”的控制原则是什么？
答：a.用户至上的原则；
b.定性考核与定量考核相结合的原则；
c.解决问题，眼睛向内的原则。
2．质量审核的任务是什么？
答：发现质量的缺陷，分析其产生的寻求改善与提高产品适用性的途径与措施，为产品质量改善提供依据。
3．产品质量审核的根据是什么？
答：根据用户反馈的质量信息和企业质量管理过程中掌握的质量薄弱环节，确定审核项目，并编制成审核评级指导书，逐一进行检查和评价。
4．对质量缺陷严重性进行分级，应注意哪些问题？
答：应注意产品安全性、性能、寿命、可靠性以及外观、包装（备品）等方面的问题，特别是要重视从用户挑选和使用的角度去进行研究。
5．精益生产方式中主机厂与协作厂之间是什么关系？
答：建立起一种互相依存和互相信赖的关系，共同发展和提高。
十：
1．如何选择协作厂家？
答：主要通过严格的实际考察或根据以往合作的一贯表现确定，而不是采用招标的办法。
2．什么叫准时化生产？
答：在需求变动时，能迅速地适度生产的方法叫准时化生产
3．构成生产前置期的三个要素是什么？
答：各制造过程中特定批量产品的加工时间、等待时间、搬运时间。
4．为什么要快换工装？
答：快换工装的目的是缩短生产准备时间，提高多品种混合生产和多品种轮番生产的组织效率。
5．如何实现快换工装？
答：a.采用标准化工装；
b.采用机能坚固件；采集者退散
c.采用移动工作台；
e.采用转位刀具、快换元件方式；
f.采用一次通过调换工装。
十一：
1．设备零故障管理是以什么为中心？以什么为主的？
答：以质量为中心，对设备精度进行跟踪；以预防性修理为主，实行针对性设备检修。
2．故障管理关键要抓住哪两个环节？
答：一是故障的判断，二是故障的排除，这是减少停台的有效措施和手段。
3．什么叫标准作业？
答：标准作业是指把生产过程中的五种要素（人、机、料、法、环）进行最佳组合，按准“时化”生产的要求制定出相适应的作业标准。
4．标准作业的目的是什么？
答：标准作业的目的是利用最少的工人，从事生产的一种作业方法。
5．标准作业的主要内容包括哪三个方面？
答：包括：生产节拍、工艺流程、在制品量。
十二：
1．如何贯彻实施标准作业？
答：a.把作业标准悬挂在生产现场；
b.对作业人员进行教育；
c.经常修订标准作业内容。
2．什么叫生产节拍？
答：生产节拍是在流水生产中，相继完成两件在制品之间的时间间隔，它是由生产数量和劳动时间来决定的。
3．同步节拍生产的最大特点是什么？
答：同步节拍生产的最大特点是每条生产线的每道工序不允许各干各的，要同时起步，后工序未取走，前工序不加工，生产线只保留必要的在制品储备。
4．U型机器配置的重要特点是什么？
答：U型机器配置的重要特点是在于生产线的出入口在同一位置，可以减少搬运的浪费。
5．实现同步节拍生产需要的三个要素是什么？
答：a.适当的机器配置；采集者退散
b.培养多技能的操作人员；
c.标准操作流程不断评估和定期修正。
十三：
1．同步化节拍生产的组织方法有哪些？
答：a.进行工时查定，编制作业指导书和作业组合表；
b.对设备平面布置和机床进行改造以提高作业效率；
c.革新改造工位器具，减少无效劳动和消除零件磕碰伤；
d.只储备必要的在制品。
2．改善活动的主要内容有哪些？
答：改善活动的主要内容有：改善工艺、改善设备、改善操作、改善管理。
3．企业生产现场作业可归纳为哪三种情况？
答：a.纯粹不必要的作业；
b.不创造附加价值作业；
c.创造附加价值的作业。
4．改善活动的目的是什么？
答：改善活动的目的是为了节省人力，从而达降低成本，提高效益的目的。
5.怎样才能做到真正的精益?如何去衡量和评估?
答：1、精益是个永无止境的过程，当你通过精益化使你的竟争力大幅提高，就是成功。当精益的思想成一个企业的文化时，才能说做到了真正的精益。
2、衡量和评估都是要与改善的阶段相适应，当时想改善什么，达成什么目的，再定衡量和评估指标。比如：生产前置期，一次退货率，库存周转率，不良率，OEE等等都可以，要看具体要改善的地方。
3、值得注意的是，精益改善项目及指标的选定，应该从公司的战略及目标出发，先考虑大局，再来选择点的改善。任何改善应该能被清楚地测量到对公司目标的贡献，初期还应该链接形成的财务收益的影响。
十四：
1.小批量，生产周期短（一般4-15天，产品换线频繁，2PCS-100PCS不等）应怎样提高效率，质量和数量？
答：小批量，生产周期短有它的独特做法，比如要缩短换产品时间，进行加工路径分析，将相同的工序合在一起等等有很多办法。其实精益最初目的就是解决多品种，小批量生产的问题。各工序对操作员工有较高的技术要求，其实可以进行工作研究，尽量将工作简化，有很多办法可以用的，要尽量使工作简单化。
2.关于价值流图，一个公司从供应商到客户中间可能有上千个工作站，价值流图做到什么程度最合适最能发现问题？如果工作站的范围过大，如何计算CYCLETIME与节拍时间？
答：要看具体情况，以及想解决什么层面问题，再想价值流图怎么样做。要先有个整体概念，再看细节。就是说先开始可以把工作站画大点。如果工作站的范围过大，计算CYCLETIME就把工作站内的时间累加就可以了。有时可以先将每个车间作为一个工作站都是可以的。CYCLETIME是每道工序的实际加工时间。节拍时间是由客户需求决定的。
3.Layout与物料供给如何改善？电子厂layout应按段别还是按机种别进行规划？采购、物控、生管、仓库、产线如何做好衔接？
答：要从价值流的角度考虑LAYOUT及物料的传递。要尽量实现有助于连续流的布局，尽量不要按机种进行规划。采购、物控、生管、仓库、产线若以流程为中心来协调相互关系，并以标准化，一般会衔接得比较好。若公司比较大，部门分工比较细，则设立流程经理，专职流程管理，也是很多公司证实是个行之有效的办法。正确地应用价值流管理，一般都能有效地解决采购、物控、生管、仓库、产线如何衔接好的问题。我们应该理解CELLLINE的含义,真正的灵活运用他,如果你的CELL不能适应小批量,多品种,那你的CELL是不成功的.
当然LAYOUT主要是要围绕物流走向和配送,JIT的思想当然是物料离LINE越近越好,但是我们不要忘记我们强求的是零库存,所以在LINE边的仓储只能是短暂的,对于物料的存放方式,当然就不会有机种什么之分,但是在JIT中我们要运用好最重要的工具那就是看板管理,仓储的物料存放位置与LINE的工位应是对应关系,这是方便也以最快速的方式能找到物料的布局.
4.怎样做到转产时间缩短，供应链各环节库存最小化，SMT贴片机设备利用率提高?
答：1)、快速换模是个很好的方法来缩短转产时间。只是要看具体怎么样应用了。必需提高两个方面的运作水平：人机配合，内外部设定。其中内外部设定又必须分析工作步骤并将内外部工作分类并尽量将内部设定转化为外部设定。
2)、供应链各环节库存是要以流程的眼光来看整个供应链的运作，若在整个供应链实现连续流，再尽量减少流量，库存就可以实现最小化。供应链管理涉及：产品流，服务流（沟通，订单，交货），资金流(我方给付,对方资金运转),信息流(生产计划，定发货，资金等等，任何流程都有信息指令的发生)等，每个环节的漏失都可能造成库存。
3)、SMT贴片机设备利用率提高要看SMT的效率损失在哪，可用工作研究分析，再用一些方法，比如快速换模，TPM等方法提高利用率。
5.做CELL拉的时候，生产处于无序状态，由于工程和物料的原因，无法精确估计产能？采集者退散
答：1)、一些基础工作，如工作研究等前期工作要做好，才能做CELL拉。CELL拉里最重要的是怎么进行线平衡。推行时有个好的方案也是关键因素。
2)、CELL拉设立需具备的个条件：各工序加工时间，节拍，线平衡，设备状况。如果条件不具备，应该先创造条件再展开工作。CELL的具体形式也是要根据设备，工艺的特点来设计的。
十五：
1.如果您是家电行业的车间主任如何推进和落实现场IE活动？
答：从现场改善开始，5S，TPM，快速换模等。都可以做，尤其起始阶段，有专家辅导是个最有效的办法，这个时期一些传统的工业工程的手法应用，如工作研究，时间研究，等，就能取得很大的改善效果。解决生产力问题后再进行生产周期的缩短，这时就可以关注价值流的问题了。
2.如何有效结合质量管理、环境管理要求推动精益生产？
答：要看具体情况了，两者不冲突，在精益工具的很多环节都有考虑质量管理、环境管理，如5S，还有如要实现拉式生产，质量问题就必须先解决。
3.我们虽然在推行单件流试验线取得一定成绩，但在推广时遇到许多问题，许多方面配套不上，导致难以打开局面？
答：1)、改善计划要有全局的观念，当改善某个点时，一定要考虑上，下流的情况。以及很多配套的改善。有个好的精益教练会帮你避免很多这类问题。
2)、精益推行的过程就是一个不断发现问题解决问题的过程，公司希望取得的成就越高，需要解决的问题就越多，越困难，所以，要有迎难而上的思想准备！如果配套上有问题，或者遇到其他很多问题，等于是现场在告诉我们应该如何去改善啊，那么就分析一下问题的大小及解决顺序，一个一个地干掉它们！
3)、应用价值流管理一般就可以有效地解决各方面配套的问题。
4.因技术问题导致生产停线，连续流被破坏；生产订单不稳定造成均衡生产无法进行；人员流失对生产线效率影响较大，生产无法安定化？
答：1)、这些问题涉及的面挺广的，有很多办法可用，要具体问题具体分析了。要现场了解到底是什么样的技术原因，用FEMA分析解决。很多时候，当问题的根源找到，解决办法也就有了。按订单生产时，也可以考虑一些缓冲库存来应付需求的变化。具体的有很多因素要考虑，要在利弊之间平衡。采集者退散
2)、关于人员流失的问题，是非对流程造成的损失进行量化？如果后果是严重的，就必须对流失率进行控制，对流失的原因采取相应的措施来降低它。但目前很多公司的中层只跟老板抱怨人员流失大，但具体带来多少的财务损失不能量化，导致老板得不到充分信息以很清楚地做出决策。
5.我厂生产属于面向库存生产型工厂，请问如何实现拉动生产？
答：面向库存生产型其实更容易实现拉动生产，怎么样做就要看具体情况了。一般要考虑出货量的变动，决定单次生产（看板）的批量，再设定最低库存点。
十六：
1.PCB行业是否可以实行拉动管理？
答：当然可以，连冼衣店都可以用拉动，不过要看具体情况怎么样做而已。拉动管理怎么对各种不同行业进行变化，很多时候靠经验积累，没有固定的模式可学。
2．质量审核的任务是什么？
答：发现质量的缺陷，分析其产生的寻求改善与提高产品适用性的途径与措施，为产品质量改善提供依据。
3．产品质量审核是不是对合格的再检查？
答：不是，产品质量审核的目的不在于检查把关，也不同于监督性检查或产品验收检查。它是根据质量薄弱环节，确定审核项目，并逐一进行检查评价。
4．产品质量审核的根据是什么？
答：根据用户反馈的质量信息和企业质量管理过程中掌握的质量薄弱环节，确定审核项目，并编制成审核评级指导书，逐一进行检查和评价。
5．为什么缺陷的个数总和不能衡量生产质量水平？
答：因为各种质量缺陷对产品适用性的影响程度不同，偏离质量要求和程度也不同，所以不能简单相加。
十七：
1．对质量缺陷严重性进行分级，应注意哪些问题？
答：应注意产品安全性、性能、寿命、可靠性以及外观、包装（备品）等方面的问题，特别是要重视从用户挑选和使用的角度去进行研究。
2．产品质量审核评级指导书是长期不变的吗？为什么？
答：错，不是长期不变的。因为用户适用性需求在不断发生变化，工厂的质量控制活动和成效是动态的，质量改进工作也在不断减少甚至消灭某些质量缺陷。
3．精益生产方式就是要使多余人员清楚地浮现出来的体系，对不对？
答：对，企业的领导者和管理部门，要求清楚地掌握富余人员，使这些人得到合理的安排、有效地利用。
4．精益生产方式在质量管理上的基本观念是什么？
答：质量是制造出来的而不是检查出来的，一切生产线外的检查、把关及返修都不能创造附加价值，反倒增加了成本，是一种无效劳动和浪费。
5．企业生产要由市场需求来拉动，对不对？
答：对，企业生产计划要按市场预测制定，并按实际订货高速生产与销售做到基本一致。
十八：
1．精益生产方式应用在产品开发方面有哪些优点？
答：a.增加产品品种；
b.减少开发周期；
c.提高开发效率。
2．什么是产品开发的同时同步工程？
答：产品从开发一开始设计，工艺、质量、成本、销售等部门就联手参加开发工作，各开发时间是叠加在一起的。
3.WIP过多,产线流拉不顺畅，生产效率低，怎么办？
答：实行PULL方式就可以很好的解决WIP问题。生产效率低，有很多任务工业工程方法可以用来分析，解决的，怎么样用要看具体情况了。必须解决：
1)、生产计划准确性：利用标准工时，学校曲线，ＯＥＥ，设备可利用时间，新旧工人能力差异（为新工人设生产学校曲线，培训新工人）
2)、能力平衡：利用设备管理，人为安排
3)、质量稳定：解决人机料法环造成的质量问题
4)、设备稳定：利用TPM
5)、人员稳定：考虑工人技能，熟悉程序，情绪
6)、物料供应稳定
4.企业如何真正实现“广告牌管理”而减少库存？企业如何实现“单件流”？
答：1)、精益的核心是实现尽可能小的连续流，单件流是个最理想状态，它可以最大的程度消除各种浪费。广告牌是在单件流实现不了时，采取的折中方案，是实现小批量连续流的工具。要减少库存，就是要根据实际情况来做选择，哪种方式最好，而不是机械地套用精益工具和方法。有时根据实际情况用一种混和式的流最好。这要看实际情况来判断。
2)、生产计划的控制，可以从以下两方面作改善：通过工序稳定性分析，以瓶颈为基准建立在制缓冲库存；客户波动分析，交期沟通等设定安全库存。长期来讲，生产计划的准确性取决于物料供给的稳定，生产的稳定及品质的稳定，所以，要在这些方面多做工作。
3)、实现单件流，必需依赖的四环节：设备能力，SMED，质量控制，ＣＥＬＬ拉。如果这四个环节控制不到位，就有可能出现切换时间会倍增的问题。
4)、关于切换时间的缩短，必需提高两个方面的运作水平：人机配合，内外部设定。其中内外部设定又必须分析工作步骤并将内外部工作分类并尽量将内部设定转化为外部设定。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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