精益生产JUST IN TIME导入与实践培训
来源/作者：未知 发布时间：2013年03月22日 阅读次数：次
精益生产，这个名词我相信很多人并不是第一次听，尽管你以前看过这样的书，或者知道这样的事情，我个人在企业当中也听过大大小小类似这样的课程，作为一个听众或者学生，包括我身边的同事及朋友没人说听完课说我喜欢或爱死这堂课的基本没有，因为大部分培训都比较理论和教条化，所以我们今天的课程的展开，主要是从理论结合个人的一些工作经历，在必要时全员可以一起探讨，部分时间我们也会安排一些互动，毕竟生产类的培训都属于比较乏味、枯燥。
那么在这个课程开始前，先简单的介绍下我个人，本人出生在江苏盐城的一个小城市，专科没有毕业，一次偶然机会校园招聘会，就进入了珠海格力电器，从最基本的检验员做到公司部门中干，之间有幸参观和学习海尔生产系统，在广州丰田半个月的见习机会，所以今天站在这里跟大家不能说是培训，培训这个词还是过于严肃，我们可以称之为一起讨论。一般培训都会先发份教材到大家手上，我个人的理解是教材那东西基本属于摆设，如果课程你能够理解30%那么我们这个课程就达到了我们预期的目的了。
首先介绍下基本课程安排，我们课程主题叫做精益生产的导入与实践，也就说我们牵涉的面比较细，课程主要目的希望通过这个课程能够具有实效性的改善我们目前的工作，所以我们的课程还是比较漫长的。这个课程主要分为六个部分，每个部分有几个章节，我们尽量将课程压缩在每周二次，控制在一个月内。
讲到精益生产，我们必须先来了解下丰田汽车最初的创建背景，以及丰田家族成员的一些故事，故事追溯到丰田家族中一名成员，丰田佐吉，他擅长修修补补，也是个发明家，其出生背景和亨利.福特相仿。成长与19世纪末期名古屋郊外一个偏僻的农村。在当时日本，织布是主要产业。日本为促进小企业发展，鼓励全日本创立家庭工业。于是雇佣少数员工的小型作坊与工厂随处可见，家庭主妇普遍的到附近作坊或工厂工作。以赚取微薄工资补贴家用。丰田佐吉从小跟着父亲学木工，后来他把这项技艺用到设计与建造织布机上。1894年，他开始制造更便宜，但性能更佳的手动织布机。
丰田佐吉对他改良的织布机感到满意，但是，看到母亲、祖母和他们的朋友们仍然必须辛苦的转动织布机。令他感到难过，他想找出方法使他们从这种繁重费力的体力工作中解脱。因此他立志发明动力织布机。
在那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研发部门代劳。当丰田佐吉发明出第一台电力织布机时，还没有电力供给。因此，他必须把精力放在解决供电问题上。在当时，最普遍的电力来源来自蒸汽引擎。丰田佐吉买了一部蒸汽引擎，用以实验发动他的织布机。他通过反反复复实验，从错误中学会了如何使他的动力织布机运转，这种从实验与错误中学习的方法成为丰田模式的基础之一（现地现物）。1926年丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂。是丰田集团的母公司。迄今仍然是丰田集团中的企业主角。
在丰田佐吉发明的众多发明当中，有一项是当纺线断掉时，织布机会自动停止运转的装置。这项发明逐渐演进成更广泛的应用方法。也是丰田生产方式的两大支柱之一（自动化）自动化意指目前我们称之为“放错技术”
丰田佐吉发明当中最受欢迎的就是“防止错误的织布机”1929年，他派儿子丰田喜一郎到英国著名的纺织设备制造商《普莱特兄弟公司》洽谈专利权，以10万英镑成交。1930年，丰田喜一郎以这笔资金开始筹建丰田汽车公司。
丰田喜一郎对丰田的主要贡献体现在两个方面：一、准时生产概念的提出；丰田喜一郎曾经参观密歇根州的福特工厂，也走访过美国超级市场。观察它们在客户购买时及时补充货架情形。二：二次世界大战，日本战败，日本的通货膨胀导致丰田汽车公司不得不严格削减成本，其中包括经理人自愿减薪，所有员工也减薪10%，这是和员工协商之后取代裁员方案。最终减薪不足以挽救危机。迫使丰田喜一郎不得不要求1600名员工自愿“退休”。导致员工公开示威、罢工。这在战乱后的日本是比较普遍的现场。
在商业界每天都有公司破产，我们现在经常听到的故事是，企业的首席执行长官为挽救他心爱的股票、期权、福利。或者把公司分解获得更好的价值，把责任归咎于他人。而丰田喜一郎则不一样，纵然是实际问题的发生并非个人所能够掌控。他毅然为公司失败负起责任，辞去总裁职位。他个人的牺牲使员工的不满得以平息。丰田喜一郎的个人牺牲对丰田公司整体发展产生了历史的影响。
丰田公司辛苦撑过了，20世纪30年代，主要业务是制造简单的卡车。在初期公司以最原始的基本技术（例如在原木上敲定车体拼板）生产品质不佳的交通工具。结果并不怎么成功。30年代，丰田领导者拜访福特汽车与通用汽车，研究他们的组装线。他们开始试验传送带系统，精准的机械工具，以及规模的经济概念。即使在二次世界大战前，丰田也认识到日本市场太小，需求太杂。无法采取美国福特那样大规模生产战略。
同比此时的美国一条汽车生产线每个月生产9000辆，而丰田每个月只能生产900辆，丰田经理人知道若想长期生存，必须改变大规模生产方法，以适应日本市场，但是该怎么做呢？
现在让我们回到二次世界大战之后，1950年时的日本丰田公司情况。当时丰田公司正处于萌芽期，日本遭到二颗原子弹的重创。大多数产业都被摧毁。几乎毫无供给基础。消费者也没什么钱。想象下，你是工厂经理人大野耐一，你的老板丰田英二刚从美国福特公司考察回国，福特公司生产方式这里介绍下主要生产大规模有限的车款，以满足市场需求。这就是为何当年福特主要以生产T型车，黑色的缘故。可是丰田情况不同，他必须使用相同的生产线，制造出低量的车款。因为日本的市场需求量太低，无法与美国欧洲市场相匹敌。
当丰田英二和大野耐一于1950年到，美国福特工厂为期12周的考察时。他们原本预期会对美国制造流程和方法的进步感到惊汗，但事实不然，他们惊讶发现自30年代到当时，根本没有太大改变。而事实上制度本身存在很多缺陷。他们看到生产设备制造了大量的产品堆放储存。要稍后才会被送到另一个部门。以更大的设备流程处理这些产品。然后又堆放储存一阵子，在送到下一个流程。他们看到这些间断流程是以大规模生产为基础，各步骤之间的中断导致了，大量的材料变成等待的库存。他们看到高成本的设备。以及所谓降低单位平均成本的“效率”.就是指生产设备不停运转，员工不停的工作。他们也看到传统的会计制度奖励那些生产更多零部件，原材料。并使设备与员工不停忙于生产的经理人。从而导致大规模生产过剩和非常不平均、无间断的流程。大批量生产出来的制品可能隐藏着瑕疵品，堆放在那等到使用时才被发现。
这种工厂缺乏组织和管控，到处可见大型的起货机卡车搬运大批原材料，工厂看起来更像仓库。这一切在他们眼中一点也不惊讶。相反，他们看到了机会。
对大野耐一幸运的是丰田英二并没有要求他，迎头赶上福特汽车公司的生产力，而是在维护日本市场的基础上对生产作业进行改进。于是大野耐一做了一个任何优秀职业经理人都会做的事情，再次回访美国，向自己的竞争对手学习。他仔细研读了亨利。福特的著作《今日与明日》在此书中福特也倡导无间断流程制造与运输原材料、流程标准化以及杜绝浪费的重要性。但他的公司并未切实做到。
丰田看出福特大规模生产的背景下固有缺点，丰田没有本钱可以负担这样的浪费，因为他没有仓库、厂房与资金。他不能只大规模的生产一种产品。它可以运用福特的原始无间断原材料输送流程。（如同组装线所展示的操作流程）发展出可以根据顾客需求而灵活变化。且又能提高效率的一个流。欲达到灵活弹性。必须使员工擅长对流程进行持续改进。
20世纪50年代，大野耐一重返了，他最熟悉的工厂，实地研究该如何改变游戏规则，他没有大型的顾问团队，没有便利贴，没有企业规划制度ERP，没有因特网快速的传递信息。可是他们拥有丰富的工厂实地作业经验.有全力投入的工程师、员工、经理人，他们愿意为公司全新全力的奉献。应用一个流和自动化基本原则。历经数年的实务，大野耐一终于发明了新的丰田生产方式。
概述丰田模式原则
一：以理念为基础
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，及时因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
自从大野耐一创建了知名的丰田生产方式开始，降低成本就是丰田公司热切追求的一个目标。但是，丰田公司的驱动力并不是降低成本，以理念为基础的目的感凌驾于任何短期决策之上。
丰田总是以顾客、社会和经济体创造价值的这个目标为起始点，公司永远应该以这个理念作为出发点，所有领导者必须全部负起责任，当日本经济情势迫使丰田喜一郎大举裁员时，他向他创办的公司辞职，以示负责便奠定了丰田模式理念的基础。
二：正确的流程方能产生优异结果
原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。
所谓无间断流程，是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的作业时间减少到零。重新设计工作流程以达到无间断流程，往往能以过去时间的1/10完成产品计划。它在丰田的整个组织文化中也很重要，强调以创造价值的无间断流程取代一般间断式的、一次进行一小部分工作计划、经常停止、启动、停止、启动的方法。
原则3：使用拉动式制度以避免生产过剩
你的客户有极严格的服务要求，他们需要零部件时，你必须依照他们要求的时间与数量供货，不能有任何差错，你该怎么办？一般最常见的解决方法使租个仓库，存放大批存货，这样你对他们可能需求的东西都有最大量的储备，丰田的经验证明这是个错误的解决方法，丰田发现另一个更好的方法，它效仿美国超级市场的作业模式，超级市场对每项产品只维持相当少的存货，根据客户实际从货架取走的数量进行补充。
原则4：使工作负荷均衡化，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
实际创造一个无间断流程的唯一方法使让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是均衡化。若组织的需求剧烈的波动，组织将变得被动，自然而然会出现浪费情形，不可能实现作业的标准化。许多公司以为，工作负荷的不均是不稳定环境下的自然现象。丰田公司通过承包公司或供应商人力来处理突然增加的需求。
原则5：建立立即停止以解决问题、一开始就重视品质管理的文化。
丰田公司在日本赢得最高的质量奖-戴明质量奖。这个追溯到我们上述所讲的丰田佐吉发明的放错织布机，如果在纺织中一根线断了，就成了我们所说的次品，解决方法就是在织布机内安装一部像人一样有侦测能力的装置，一旦纱线断掉就立即停止织布机的运转。为了发出警讯，让作业员知道织布机出了问题需要协助，这个就是丰田公司安灯制度的雏形，也是丰田的内建质量理念的基础，当问题发生时，不应该在继续作业下去，不是把问题暂留稍后解决，而是立即停止作业马上解决问题。尽管当时生产力可能因此受到影响，但找出问题并想出解决对策，才能提升长期的生产力。
原则6：标准化的任务和流程是持续改进与授权员工的基础。
若欠缺稳定、可重复的流程，就无法预测你的流程所需的时间与产出。可预测、可重复的流程是无间断流程和拉动式制度的基础。不过一般人往往把标准化误解为僵化，并因而假设标准化会阻碍个别员工表达他们的创意见解。事实上，丰田的发现恰好相反。把现金的最佳实务标准化，能使员工涉取截至目前所学到的东西，并以此为标准基础，继续改进工作，然后把改进的纳入到新的标准。
原则7：运用目视管理，使问题无处隐藏。
在计算机化的现代，一般抱有理想的是创造无纸制化办公，所有东西放在网上，不过你到丰田任何一家制造工厂，你会看到纸看板在整个工厂里流通。为什么？因为人是视觉动物，他们需要能看到他们的工作，看到零部件架，并清除目前状态。
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。
三：发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
原则9：把那些彻底理解并拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
丰田的领导者是组织内部自行培养的，不是从组织外聘请进来的。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
丰田的精髓在于杰出的个人与团队奉行丰田生产方式的理念，从而取得杰出的成果。工具只不过是工具，任何公司都能效仿使用，IBM有过这样一句名言“把我的工厂拿走，把我的员工留下。我们能建立一个更好的IBM。
原则11：重视公司的事业伙伴与供应商网络，激励并帮助他们改进。
丰田不会利用及伤害它的事业伙伴，尽可能以最低价格榨取其创造的价值。丰田把它的事业伙伴视为丰田公司的延伸。
四：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况。
如果你不充分了解实际情况，就无法解决问题并作出改进。就意味着你必须追溯源头、亲自观察、深入分析情况，尤其现地现物。不只是根据别人呈报的数据，然后远距离解决问题。
原则13：不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
日本管理模式是在指定决策时放慢脚步，以达成共识，这样才能在执行时加快脚步。不过在该公司关键不是达成共识而是如何发现问题背后的问题。丰田经常实行的方法是问“5次为什么”，这样才能彻底分析问题的根本原因。
原则14：通过不断的反省与持续改进，以变成一个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，就应该立即展开持续的改进。这包括使用丰田著名的问5次为什么的分析方法和计划、执行、检查、行动《PDCA》。工具。找出造成缺乏效率或缓慢的根本原因，然后提出有效对策。当你的公司所有人都能明显看出浪费与欠缺效率的情形，这样便创造了持续改进与学习的机会。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
那么在这个课程开始前，先简单的介绍下我个人，本人出生在江苏盐城的一个小城市，专科没有毕业，一次偶然机会校园招聘会，就进入了珠海格力电器，从最基本的检验员做到公司部门中干，之间有幸参观和学习海尔生产系统，在广州丰田半个月的见习机会，所以今天站在这里跟大家不能说是培训，培训这个词还是过于严肃，我们可以称之为一起讨论。一般培训都会先发份教材到大家手上，我个人的理解是教材那东西基本属于摆设，如果课程你能够理解30%那么我们这个课程就达到了我们预期的目的了。
首先介绍下基本课程安排，我们课程主题叫做精益生产的导入与实践，也就说我们牵涉的面比较细，课程主要目的希望通过这个课程能够具有实效性的改善我们目前的工作，所以我们的课程还是比较漫长的。这个课程主要分为六个部分，每个部分有几个章节，我们尽量将课程压缩在每周二次，控制在一个月内。
讲到精益生产，我们必须先来了解下丰田汽车最初的创建背景，以及丰田家族成员的一些故事，故事追溯到丰田家族中一名成员，丰田佐吉，他擅长修修补补，也是个发明家，其出生背景和亨利.福特相仿。成长与19世纪末期名古屋郊外一个偏僻的农村。在当时日本，织布是主要产业。日本为促进小企业发展，鼓励全日本创立家庭工业。于是雇佣少数员工的小型作坊与工厂随处可见，家庭主妇普遍的到附近作坊或工厂工作。以赚取微薄工资补贴家用。丰田佐吉从小跟着父亲学木工，后来他把这项技艺用到设计与建造织布机上。1894年，他开始制造更便宜，但性能更佳的手动织布机。
丰田佐吉对他改良的织布机感到满意，但是，看到母亲、祖母和他们的朋友们仍然必须辛苦的转动织布机。令他感到难过，他想找出方法使他们从这种繁重费力的体力工作中解脱。因此他立志发明动力织布机。
在那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研发部门代劳。当丰田佐吉发明出第一台电力织布机时，还没有电力供给。因此，他必须把精力放在解决供电问题上。在当时，最普遍的电力来源来自蒸汽引擎。丰田佐吉买了一部蒸汽引擎，用以实验发动他的织布机。他通过反反复复实验，从错误中学会了如何使他的动力织布机运转，这种从实验与错误中学习的方法成为丰田模式的基础之一（现地现物）。1926年丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂。是丰田集团的母公司。迄今仍然是丰田集团中的企业主角。
在丰田佐吉发明的众多发明当中，有一项是当纺线断掉时，织布机会自动停止运转的装置。这项发明逐渐演进成更广泛的应用方法。也是丰田生产方式的两大支柱之一（自动化）自动化意指目前我们称之为“放错技术”
丰田佐吉发明当中最受欢迎的就是“防止错误的织布机”1929年，他派儿子丰田喜一郎到英国著名的纺织设备制造商《普莱特兄弟公司》洽谈专利权，以10万英镑成交。1930年，丰田喜一郎以这笔资金开始筹建丰田汽车公司。
丰田喜一郎对丰田的主要贡献体现在两个方面：一、准时生产概念的提出；丰田喜一郎曾经参观密歇根州的福特工厂，也走访过美国超级市场。观察它们在客户购买时及时补充货架情形。二：二次世界大战，日本战败，日本的通货膨胀导致丰田汽车公司不得不严格削减成本，其中包括经理人自愿减薪，所有员工也减薪10%，这是和员工协商之后取代裁员方案。最终减薪不足以挽救危机。迫使丰田喜一郎不得不要求1600名员工自愿“退休”。导致员工公开示威、罢工。这在战乱后的日本是比较普遍的现场。
在商业界每天都有公司破产，我们现在经常听到的故事是，企业的首席执行长官为挽救他心爱的股票、期权、福利。或者把公司分解获得更好的价值，把责任归咎于他人。而丰田喜一郎则不一样，纵然是实际问题的发生并非个人所能够掌控。他毅然为公司失败负起责任，辞去总裁职位。他个人的牺牲使员工的不满得以平息。丰田喜一郎的个人牺牲对丰田公司整体发展产生了历史的影响。
丰田公司辛苦撑过了，20世纪30年代，主要业务是制造简单的卡车。在初期公司以最原始的基本技术（例如在原木上敲定车体拼板）生产品质不佳的交通工具。结果并不怎么成功。30年代，丰田领导者拜访福特汽车与通用汽车，研究他们的组装线。他们开始试验传送带系统，精准的机械工具，以及规模的经济概念。即使在二次世界大战前，丰田也认识到日本市场太小，需求太杂。无法采取美国福特那样大规模生产战略。
同比此时的美国一条汽车生产线每个月生产9000辆，而丰田每个月只能生产900辆，丰田经理人知道若想长期生存，必须改变大规模生产方法，以适应日本市场，但是该怎么做呢？
现在让我们回到二次世界大战之后，1950年时的日本丰田公司情况。当时丰田公司正处于萌芽期，日本遭到二颗原子弹的重创。大多数产业都被摧毁。几乎毫无供给基础。消费者也没什么钱。想象下，你是工厂经理人大野耐一，你的老板丰田英二刚从美国福特公司考察回国，福特公司生产方式这里介绍下主要生产大规模有限的车款，以满足市场需求。这就是为何当年福特主要以生产T型车，黑色的缘故。可是丰田情况不同，他必须使用相同的生产线，制造出低量的车款。因为日本的市场需求量太低，无法与美国欧洲市场相匹敌。
当丰田英二和大野耐一于1950年到，美国福特工厂为期12周的考察时。他们原本预期会对美国制造流程和方法的进步感到惊汗，但事实不然，他们惊讶发现自30年代到当时，根本没有太大改变。而事实上制度本身存在很多缺陷。他们看到生产设备制造了大量的产品堆放储存。要稍后才会被送到另一个部门。以更大的设备流程处理这些产品。然后又堆放储存一阵子，在送到下一个流程。他们看到这些间断流程是以大规模生产为基础，各步骤之间的中断导致了，大量的材料变成等待的库存。他们看到高成本的设备。以及所谓降低单位平均成本的“效率”.就是指生产设备不停运转，员工不停的工作。他们也看到传统的会计制度奖励那些生产更多零部件，原材料。并使设备与员工不停忙于生产的经理人。从而导致大规模生产过剩和非常不平均、无间断的流程。大批量生产出来的制品可能隐藏着瑕疵品，堆放在那等到使用时才被发现。
这种工厂缺乏组织和管控，到处可见大型的起货机卡车搬运大批原材料，工厂看起来更像仓库。这一切在他们眼中一点也不惊讶。相反，他们看到了机会。
对大野耐一幸运的是丰田英二并没有要求他，迎头赶上福特汽车公司的生产力，而是在维护日本市场的基础上对生产作业进行改进。于是大野耐一做了一个任何优秀职业经理人都会做的事情，再次回访美国，向自己的竞争对手学习。他仔细研读了亨利。福特的著作《今日与明日》在此书中福特也倡导无间断流程制造与运输原材料、流程标准化以及杜绝浪费的重要性。但他的公司并未切实做到。
丰田看出福特大规模生产的背景下固有缺点，丰田没有本钱可以负担这样的浪费，因为他没有仓库、厂房与资金。他不能只大规模的生产一种产品。它可以运用福特的原始无间断原材料输送流程。（如同组装线所展示的操作流程）发展出可以根据顾客需求而灵活变化。且又能提高效率的一个流。欲达到灵活弹性。必须使员工擅长对流程进行持续改进。
20世纪50年代，大野耐一重返了，他最熟悉的工厂，实地研究该如何改变游戏规则，他没有大型的顾问团队，没有便利贴，没有企业规划制度ERP，没有因特网快速的传递信息。可是他们拥有丰富的工厂实地作业经验.有全力投入的工程师、员工、经理人，他们愿意为公司全新全力的奉献。应用一个流和自动化基本原则。历经数年的实务，大野耐一终于发明了新的丰田生产方式。
概述丰田模式原则
一：以理念为基础
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，及时因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
自从大野耐一创建了知名的丰田生产方式开始，降低成本就是丰田公司热切追求的一个目标。但是，丰田公司的驱动力并不是降低成本，以理念为基础的目的感凌驾于任何短期决策之上。
丰田总是以顾客、社会和经济体创造价值的这个目标为起始点，公司永远应该以这个理念作为出发点，所有领导者必须全部负起责任，当日本经济情势迫使丰田喜一郎大举裁员时，他向他创办的公司辞职，以示负责便奠定了丰田模式理念的基础。
二：正确的流程方能产生优异结果
原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。
所谓无间断流程，是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的作业时间减少到零。重新设计工作流程以达到无间断流程，往往能以过去时间的1/10完成产品计划。它在丰田的整个组织文化中也很重要，强调以创造价值的无间断流程取代一般间断式的、一次进行一小部分工作计划、经常停止、启动、停止、启动的方法。
原则3：使用拉动式制度以避免生产过剩
你的客户有极严格的服务要求，他们需要零部件时，你必须依照他们要求的时间与数量供货，不能有任何差错，你该怎么办？一般最常见的解决方法使租个仓库，存放大批存货，这样你对他们可能需求的东西都有最大量的储备，丰田的经验证明这是个错误的解决方法，丰田发现另一个更好的方法，它效仿美国超级市场的作业模式，超级市场对每项产品只维持相当少的存货，根据客户实际从货架取走的数量进行补充。
原则4：使工作负荷均衡化，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
实际创造一个无间断流程的唯一方法使让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是均衡化。若组织的需求剧烈的波动，组织将变得被动，自然而然会出现浪费情形，不可能实现作业的标准化。许多公司以为，工作负荷的不均是不稳定环境下的自然现象。丰田公司通过承包公司或供应商人力来处理突然增加的需求。
原则5：建立立即停止以解决问题、一开始就重视品质管理的文化。
丰田公司在日本赢得最高的质量奖-戴明质量奖。这个追溯到我们上述所讲的丰田佐吉发明的放错织布机，如果在纺织中一根线断了，就成了我们所说的次品，解决方法就是在织布机内安装一部像人一样有侦测能力的装置，一旦纱线断掉就立即停止织布机的运转。为了发出警讯，让作业员知道织布机出了问题需要协助，这个就是丰田公司安灯制度的雏形，也是丰田的内建质量理念的基础，当问题发生时，不应该在继续作业下去，不是把问题暂留稍后解决，而是立即停止作业马上解决问题。尽管当时生产力可能因此受到影响，但找出问题并想出解决对策，才能提升长期的生产力。
原则6：标准化的任务和流程是持续改进与授权员工的基础。
若欠缺稳定、可重复的流程，就无法预测你的流程所需的时间与产出。可预测、可重复的流程是无间断流程和拉动式制度的基础。不过一般人往往把标准化误解为僵化，并因而假设标准化会阻碍个别员工表达他们的创意见解。事实上，丰田的发现恰好相反。把现金的最佳实务标准化，能使员工涉取截至目前所学到的东西，并以此为标准基础，继续改进工作，然后把改进的纳入到新的标准。
原则7：运用目视管理，使问题无处隐藏。
在计算机化的现代，一般抱有理想的是创造无纸制化办公，所有东西放在网上，不过你到丰田任何一家制造工厂，你会看到纸看板在整个工厂里流通。为什么？因为人是视觉动物，他们需要能看到他们的工作，看到零部件架，并清除目前状态。
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。
三：发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
原则9：把那些彻底理解并拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
丰田的领导者是组织内部自行培养的，不是从组织外聘请进来的。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
丰田的精髓在于杰出的个人与团队奉行丰田生产方式的理念，从而取得杰出的成果。工具只不过是工具，任何公司都能效仿使用，IBM有过这样一句名言“把我的工厂拿走，把我的员工留下。我们能建立一个更好的IBM。
原则11：重视公司的事业伙伴与供应商网络，激励并帮助他们改进。
丰田不会利用及伤害它的事业伙伴，尽可能以最低价格榨取其创造的价值。丰田把它的事业伙伴视为丰田公司的延伸。
四：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况。
如果你不充分了解实际情况，就无法解决问题并作出改进。就意味着你必须追溯源头、亲自观察、深入分析情况，尤其现地现物。不只是根据别人呈报的数据，然后远距离解决问题。
原则13：不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
日本管理模式是在指定决策时放慢脚步，以达成共识，这样才能在执行时加快脚步。不过在该公司关键不是达成共识而是如何发现问题背后的问题。丰田经常实行的方法是问“5次为什么”，这样才能彻底分析问题的根本原因。
原则14：通过不断的反省与持续改进，以变成一个学习型组织。
在建立了稳定的流程后，就应该立即展开持续的改进。这包括使用丰田著名的问5次为什么的分析方法和计划、执行、检查、行动《PDCA》。工具。找出造成缺乏效率或缓慢的根本原因，然后提出有效对策。当你的公司所有人都能明显看出浪费与欠缺效率的情形，这样便创造了持续改进与学习的机会。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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