精益生产|初始化和项目启动
来源/作者：未知 发布时间：2012年11月30日 阅读次数：次
1.程序指导委员会的任务
1)明确表述战略规划
2)完成执行部门的观察
3)文件列人总计划
4)确定团队成员并建立团队
5)完成物料团队和工序团队的培训
6)确认目标生产线的设计范围
2.物料团队的任务
7)开始确定目标范围的产品
8)确定目标范围的产量
9)开始选定看板候选零件的数目
3.工序团队的任务
10)确定每天的加工分钟数
11)开始绘制工艺流程图(PFD)
12)开始记人事件序列(SOE)和工序时间
4.目标
1号里程碑中所列出的行动项目，是为了使实施项目开始进行而设计的。1号里程碑的大多数行动项目，是程序指导委员会的责任，而且必须在物料团队和工序团队可以开始他们的活动之前就完成。
5.程序指导委员会的行动项目
1)明确表述战略规划:对生产企业的操作系统进行改变的理由，必须是人所周知、正式宣布和必要时公开发表的。公开宜布这些理由，也迫使指导委员会的成员们，要仔细考虑他们对于精益生产生产线的期望。指导委员会不同成员的不同议题，必须在成员之间取得一致。战略规划一定会提供明确的方向，以保证实施团队成员引导实施过程达到战略规划的目的。
2)完成执行部门的观察:在许多公司中，行政部门的每一个管理人员，未必都会积极地参与实施项目。有一些行政部门的管理人员，也许处于项目本身的边缘，或者完全不知道。即使这些人并不会直接涉及实施项目之中，他们还应该知道，这个项目有关实施团队的成员，需要从他们的职能部门获得信息这样一件事情。观察还包括一次简短而有教育意义的会议，来解释当前操作系统同精益生产系统之间的差别，并提供他们职责范围内有关的信息。
3)文件列人总计划:是应该编制的一种高层次的计划，它指出了具有战略意义的规划、里程碑的行动项目、它们预期的完成日期，并且列出了对完成计划负有责任的人。这份文件在整个实施项目期间，成为指导委员会的“总计划”。在每一次由指导委员会主持的会议上，这份总计划必须经受评审并得到适时修正。精益/指导委员会协调员的责任是，当总计划被要求更改时，要同实施团队进行沟通。精益/指导委员会协调员还必须把总计划中的更改通知实施团队。
4)确定团队成员并建立团队:由指导委员会所主张的每一个职能领域，都必须选出一个人，参与作为实施团队的成员。除去指导委员会和实施团队的关系之外，这个团队的成员还会有一个经理/直接报告的关系。这个额外的关系，使实施的成果确保得到提高，并且可以产生适宜的解决办法。经理/直接报告的关系，也确保了必要的团队成员资源，可以利用于实施团队。有些所需的团队成员，也许并不具有指导委员会的代表权。这些团队成员会被要求接受额外的管理教育，以支持参与实施团队。
5)完成对物料团队和工序团队的培训:一旦选定参与的团队成员，就需要进行关于精益生产的概念和原理的培训和教育。这种培训经常可以作为外部的培训课程，或作为内部培训部门的安排。如果不能利用外部的话，就应该举办内部的培训课程，来培训团队的新成员和后来要在精益生产线上工作的新员工。通常没有必要提供实施过程中的培训，因为当团队成员通过里程碑时工作中会受到实践性的在职培训。
6)确认目标生产线的设计范围:为初始的精益实施选择适当的目标范围是一项重要任务。利用来自战略性业务分析的信息，目标范围应该大得足以收回很大的投资，但要对将大量的变动引进组织保持敏感。应该规定，初始的实施项目在差不多四到六个月之内完成。
物料团队和工序团队一旦组成，并在举行了他们起初的几次会议之后，他们就必须开始其信息收集活动。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
1)明确表述战略规划
2)完成执行部门的观察
3)文件列人总计划
4)确定团队成员并建立团队
5)完成物料团队和工序团队的培训
6)确认目标生产线的设计范围
2.物料团队的任务
7)开始确定目标范围的产品
8)确定目标范围的产量
9)开始选定看板候选零件的数目
3.工序团队的任务
10)确定每天的加工分钟数
11)开始绘制工艺流程图(PFD)
12)开始记人事件序列(SOE)和工序时间
4.目标
1号里程碑中所列出的行动项目，是为了使实施项目开始进行而设计的。1号里程碑的大多数行动项目，是程序指导委员会的责任，而且必须在物料团队和工序团队可以开始他们的活动之前就完成。
5.程序指导委员会的行动项目
1)明确表述战略规划:对生产企业的操作系统进行改变的理由，必须是人所周知、正式宣布和必要时公开发表的。公开宜布这些理由，也迫使指导委员会的成员们，要仔细考虑他们对于精益生产生产线的期望。指导委员会不同成员的不同议题，必须在成员之间取得一致。战略规划一定会提供明确的方向，以保证实施团队成员引导实施过程达到战略规划的目的。
2)完成执行部门的观察:在许多公司中，行政部门的每一个管理人员，未必都会积极地参与实施项目。有一些行政部门的管理人员，也许处于项目本身的边缘，或者完全不知道。即使这些人并不会直接涉及实施项目之中，他们还应该知道，这个项目有关实施团队的成员，需要从他们的职能部门获得信息这样一件事情。观察还包括一次简短而有教育意义的会议，来解释当前操作系统同精益生产系统之间的差别，并提供他们职责范围内有关的信息。
3)文件列人总计划:是应该编制的一种高层次的计划，它指出了具有战略意义的规划、里程碑的行动项目、它们预期的完成日期，并且列出了对完成计划负有责任的人。这份文件在整个实施项目期间，成为指导委员会的“总计划”。在每一次由指导委员会主持的会议上，这份总计划必须经受评审并得到适时修正。精益/指导委员会协调员的责任是，当总计划被要求更改时，要同实施团队进行沟通。精益/指导委员会协调员还必须把总计划中的更改通知实施团队。
4)确定团队成员并建立团队:由指导委员会所主张的每一个职能领域，都必须选出一个人，参与作为实施团队的成员。除去指导委员会和实施团队的关系之外，这个团队的成员还会有一个经理/直接报告的关系。这个额外的关系，使实施的成果确保得到提高，并且可以产生适宜的解决办法。经理/直接报告的关系，也确保了必要的团队成员资源，可以利用于实施团队。有些所需的团队成员，也许并不具有指导委员会的代表权。这些团队成员会被要求接受额外的管理教育，以支持参与实施团队。
5)完成对物料团队和工序团队的培训:一旦选定参与的团队成员，就需要进行关于精益生产的概念和原理的培训和教育。这种培训经常可以作为外部的培训课程，或作为内部培训部门的安排。如果不能利用外部的话，就应该举办内部的培训课程，来培训团队的新成员和后来要在精益生产线上工作的新员工。通常没有必要提供实施过程中的培训，因为当团队成员通过里程碑时工作中会受到实践性的在职培训。
6)确认目标生产线的设计范围:为初始的精益实施选择适当的目标范围是一项重要任务。利用来自战略性业务分析的信息，目标范围应该大得足以收回很大的投资，但要对将大量的变动引进组织保持敏感。应该规定，初始的实施项目在差不多四到六个月之内完成。
物料团队和工序团队一旦组成，并在举行了他们起初的几次会议之后，他们就必须开始其信息收集活动。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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