精益生产|掌握产品、工艺和物料
来源/作者：未知 发布时间：2012年11月30日 阅读次数：次
1.程序指导委员会的任务
1)监督团队培训的执行
2)评审并不断修正总计划
3)在目标范围内的产品问题上取得一致意见
2.物料团队的任务
4)完成产品需求量的第一次迭代
5)确定看板系统的零件
6)建造看板拉动链
7)计算看板补充策略的成本
3.工序团队的任务
8)完成PFD
9)把工序处理能力的变数定量化并载人文件
10)绘制混合产品的PFD
11)评审SOE和工序时间
12)进行资源需求量的第一次迭代
4.目标
继续对1号里程碑中开始的各生产过程，进行收集工作和编制文件，包括PFD中的任何任选工艺路线、返工循环和废品。将PFD按工序的相似性组成系列，并且制成混合产品的PFD。继续由建立拉动链来构筑物料的看板系统，并且把零件的选定包括到看板系统中去。完成精益生产线设计配置的第一批资源计算操作，以及看板补充方法策略的初始库存投资的估算。
5.程序指导委员会的行动项目
1)监督团队培训的执行:在团队新成员参加实施团队时，他们会要求培训以便使他们能够完全了解团队当前的各位成员。指导委员会必须提供必要的资源，来确保所提供的这种培训。
2)评审并及时修正总计划:把团队的进展记录下来，将任何修订载人文件。
3)对目标范围内的产品达到一致意见:对于集中在基本零件(以代表精益生产线上生产的产品)的选择所进行的许多讨论是并不少见的。然而，这种讨论并不能永远保持下去。关键性的选择指标，是所选定的产品必须代表用来生产所有产品的全部生产工序。当前产品系列的名称、颜色、大小尺寸和设计结构都是次要考虑。在2号里程碑期间还可以继续讨论，但是必须作出最后定案。
6.物料团队的行动项目
4)完成产品需求量的第一次迭代:用于生产线最后设计的布置的最终需求量，会是非常难以确定的。最终产量的生产能力，是一项极其重要的决策。对一家能够生产未来需求的精益生产企业进行设计，需要对未来进行估计。许多生产商在作出这种估计时，是会感到不舒服的。负责按生产能力数量决定产量的团队成员，在他们能够对不同的产品混合和产量组合，来进行“如果…将会怎样”的估计时，却会感到很愉快。应该让团队成员有时间进行产品混合和产量的多次迭代。
5)确定看板系统的零件:继续确定要包括在看板系统内的零件。初始的列表应该包括代表总销售量80%的零件。
6)建造看板拉动链:在2号里程碑期间，应该编制并完成每一个具有相应的消耗点和补充点的看板拉动序列。然后，把一系列拉动序列连接在一起，构成一些拉动链。发货的频次决定了库存的周转速度。
7)计算看板补充策略的成本:对每一个拉动链中每一个拉动序列的每一次补充，都必须计算看板公式，来确定消耗点和补充点上所要保持的物料数量。把标准成本乘以看板的数目并加上拉动序列数，就可以确定每一次消耗和补充的库存投资。如果所希望的库存投资或预期的周转率，以补充的方法策略不能达到的话，那么在达到所希望的库存之前，就可以对每一个拉动序列中的补充次数，加以调整和重新计算。这是一个迭代和处理的过程，而且随2号里程碑开始。
7.工序团队的行动项目
8)完成PFD:应该完成所有的PFD。如果物料团队选定了新的零件数目，或者替换了基木零件的数目，那么就必须绘制那些零件的PFD.
9)把工序处理能力的变数定量化并载人文件:在2号里程碑期间，必须把影响各工序产量的废品、返工和任选项载人文件。在发生这些变量的情况下，通过工序的产量改变了，并且会影响节拍时间，最后还会影响所需的资源。
10)绘制混合产品的PFD:混合模式的PFD将首次表现提供精益生产最终布置的模样会如何。
11)评审SOE和工序时间:唯一的一个最大的信息收集任务是，提出SOEOSOE是为每一种产品和每一道工序编制的。甚至在利用了重复的SOE,在加起来的时候，序列的数目可以达到几百个。如果以前从来没有过工序信息的话，那么编写SOE的任务甚至更会吓人的。在实施项目期间，SOE记录的规模及其形成所需的时间，往往是缩减了的，并且限制到标准时间的累计数值。如果希望所有SOE的信息都会由2号里程碑来完成，那是不现实的。在2号里程碑中，SOE信息收集工作的进展要加以评审，以确保信息是正确的，并且要按总计划的项目日期及时完成。会需要额外的资源或者要修改总计划，来反映SOE的完成。如果完成的日期必须延长而超过了实施项目所预期的完成日期，就只好采取把SOE信息限制到标准时间的决策，来符合项目的最后日期。信息的平衡对于工位的确定和质量指标是必要的。
12)进行资源需求量的第一次迭代:在2号里程碑中足够的信息，应该可以尽力用来绘制共用的工序流程图。在这种工序流程图中，各生产工序被从上到下竖立地列出，而代表基本零件数目，则以横行列出。在信息交义的方格内，必须列出SOE的标准时间。这张工序流程图还应该列出返工和任选的一些工序。在每一竖列的底部，可以写出节拍时间、加权的标准时间和资源的计算。不过即使在2号里程碑中没有完成的话，应该有足够的信息来比较当前的状况，以评估所收集的信息是否合理。对工序团队领导人来说，工序流程图也是一种确定产品和工序缺少SOE时间的项目管理工具。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
1)监督团队培训的执行
2)评审并不断修正总计划
3)在目标范围内的产品问题上取得一致意见
2.物料团队的任务
4)完成产品需求量的第一次迭代
5)确定看板系统的零件
6)建造看板拉动链
7)计算看板补充策略的成本
3.工序团队的任务
8)完成PFD
9)把工序处理能力的变数定量化并载人文件
10)绘制混合产品的PFD
11)评审SOE和工序时间
12)进行资源需求量的第一次迭代
4.目标
继续对1号里程碑中开始的各生产过程，进行收集工作和编制文件，包括PFD中的任何任选工艺路线、返工循环和废品。将PFD按工序的相似性组成系列，并且制成混合产品的PFD。继续由建立拉动链来构筑物料的看板系统，并且把零件的选定包括到看板系统中去。完成精益生产线设计配置的第一批资源计算操作，以及看板补充方法策略的初始库存投资的估算。
5.程序指导委员会的行动项目
1)监督团队培训的执行:在团队新成员参加实施团队时，他们会要求培训以便使他们能够完全了解团队当前的各位成员。指导委员会必须提供必要的资源，来确保所提供的这种培训。
2)评审并及时修正总计划:把团队的进展记录下来，将任何修订载人文件。
3)对目标范围内的产品达到一致意见:对于集中在基本零件(以代表精益生产线上生产的产品)的选择所进行的许多讨论是并不少见的。然而，这种讨论并不能永远保持下去。关键性的选择指标，是所选定的产品必须代表用来生产所有产品的全部生产工序。当前产品系列的名称、颜色、大小尺寸和设计结构都是次要考虑。在2号里程碑期间还可以继续讨论，但是必须作出最后定案。
6.物料团队的行动项目
4)完成产品需求量的第一次迭代:用于生产线最后设计的布置的最终需求量，会是非常难以确定的。最终产量的生产能力，是一项极其重要的决策。对一家能够生产未来需求的精益生产企业进行设计，需要对未来进行估计。许多生产商在作出这种估计时，是会感到不舒服的。负责按生产能力数量决定产量的团队成员，在他们能够对不同的产品混合和产量组合，来进行“如果…将会怎样”的估计时，却会感到很愉快。应该让团队成员有时间进行产品混合和产量的多次迭代。
5)确定看板系统的零件:继续确定要包括在看板系统内的零件。初始的列表应该包括代表总销售量80%的零件。
6)建造看板拉动链:在2号里程碑期间，应该编制并完成每一个具有相应的消耗点和补充点的看板拉动序列。然后，把一系列拉动序列连接在一起，构成一些拉动链。发货的频次决定了库存的周转速度。
7)计算看板补充策略的成本:对每一个拉动链中每一个拉动序列的每一次补充，都必须计算看板公式，来确定消耗点和补充点上所要保持的物料数量。把标准成本乘以看板的数目并加上拉动序列数，就可以确定每一次消耗和补充的库存投资。如果所希望的库存投资或预期的周转率，以补充的方法策略不能达到的话，那么在达到所希望的库存之前，就可以对每一个拉动序列中的补充次数，加以调整和重新计算。这是一个迭代和处理的过程，而且随2号里程碑开始。
7.工序团队的行动项目
8)完成PFD:应该完成所有的PFD。如果物料团队选定了新的零件数目，或者替换了基木零件的数目，那么就必须绘制那些零件的PFD.
9)把工序处理能力的变数定量化并载人文件:在2号里程碑期间，必须把影响各工序产量的废品、返工和任选项载人文件。在发生这些变量的情况下，通过工序的产量改变了，并且会影响节拍时间，最后还会影响所需的资源。
10)绘制混合产品的PFD:混合模式的PFD将首次表现提供精益生产最终布置的模样会如何。
11)评审SOE和工序时间:唯一的一个最大的信息收集任务是，提出SOEOSOE是为每一种产品和每一道工序编制的。甚至在利用了重复的SOE,在加起来的时候，序列的数目可以达到几百个。如果以前从来没有过工序信息的话，那么编写SOE的任务甚至更会吓人的。在实施项目期间，SOE记录的规模及其形成所需的时间，往往是缩减了的，并且限制到标准时间的累计数值。如果希望所有SOE的信息都会由2号里程碑来完成，那是不现实的。在2号里程碑中，SOE信息收集工作的进展要加以评审，以确保信息是正确的，并且要按总计划的项目日期及时完成。会需要额外的资源或者要修改总计划，来反映SOE的完成。如果完成的日期必须延长而超过了实施项目所预期的完成日期，就只好采取把SOE信息限制到标准时间的决策，来符合项目的最后日期。信息的平衡对于工位的确定和质量指标是必要的。
12)进行资源需求量的第一次迭代:在2号里程碑中足够的信息，应该可以尽力用来绘制共用的工序流程图。在这种工序流程图中，各生产工序被从上到下竖立地列出，而代表基本零件数目，则以横行列出。在信息交义的方格内，必须列出SOE的标准时间。这张工序流程图还应该列出返工和任选的一些工序。在每一竖列的底部，可以写出节拍时间、加权的标准时间和资源的计算。不过即使在2号里程碑中没有完成的话，应该有足够的信息来比较当前的状况，以评估所收集的信息是否合理。对工序团队领导人来说，工序流程图也是一种确定产品和工序缺少SOE时间的项目管理工具。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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