坚持实施精益生产企业管理发生巨变
来源/作者：未知 发布时间：2014年04月02日 阅读次数：次
企业早一步实施精益生产，就早一天看到成效，得到提升。宗申压铸车间通过团队深入现场调研，确立了精益生产咨询项目开展目标和业务方向。从整个制造过程来看，压铸是整个制造链的瓶颈，项目第一期选择自主件事业部压铸厂作为试点区域，并采取点面结合、以点带面的方式逐步推进精益生产。开展的主要专题包括：TPM自主保全、生产线管理、快速换模(SMED)、现场管理与宣传培训等4个方面。
一．TPM设备自主保全专题
经过一个星期的调研基本弄清问题的症结所在，并制订了详细的实战步骤：
（1）组建机台活动小组和设备自主保全团队，召开动员大会，实施全员设备自主保全培训；
（2）实施设备初期清扫；领导带头，全员参与，问题修复及改善，建立班后清扫标准；
（3）设备发生源、困难点改善，组织管理层对设备进行诊断，对25个难点问题召开研讨会，持续改善；
（4）设备总点检，制作设备三现地图，识别专业保全和自主保全点检项目，编制点检作业指导书，培训实施；
（5）点检效率改善，优化点检项目及目视化改善；
（6）设备每日、每周班前点检、班后清扫标准的执行及检查指导。
通过三个月的专题实施，完成设备问题改善100多个，并初步建立了设备班前点检、班后清扫标准和机制。试点设备已经初见成效，设备看起来更干净了，设备停机时间也有所下降。员工向领导反馈时说了：“设备看上去舒服点儿了”，“设备出问题少了”，“压射室外清洁好做了”，“机修工响应速度更快”。
二.生产管理专题
宗申压铸车间有32台冷室压铸机，日常生产中能正常开机约25台左右，产能无法满足下游客户的需求。再加上产品种类多，产量波动较大、生产不稳定，给准时交付带来极大困扰，生产管理人员每人忙于救火。经过调查发现生产管理人员每天不能及时知晓每个班次的生产状况，如哪些重点问题造成的延误损失、哪个部门的责任等等；职能部门人员对生产的延误状况不了解也不关心和支持，部门之间的交流非常少；生产延误信心不能有效传递和充分暴露问题，也就谈不上持续改善。
针对这些状况，项目组决定通过开展生产管理持续改进平台来拉动各级人员持续关注和改善现场延误问题。主要开展内容如下：
（1）重新设计生产日报表，充分暴露每台设备的产出损失、生产延误时间、质量信息、OEE生产信息；
（2）通过工时分析，建立100多种产品的标准产能，找到标准与实际产出差异；
（3）建立生产信息看板和线头日例会机制，通过看板充分暴露每日的生产延误信息，通过日例会机制，检讨重点延误问题，实施持续改善；
（4）建立标准交接班程序，减少因交接不当造成的时间损失；
（5）建立生产延误考核管理机制；
（6）每周对生产信息分析，并对线头会检讨的延误问题组织团队研讨实施改善，每双周对生产暴露的TOP3问题在精益生产双周会和事业部经营会上汇报改善进度。
通过2个月的专题实施，共计解决62个影响生产延误的重点问题，针对模具断芯的问题（占总延误的25%），成立了断芯课题改善攻关小组，目前已经建立DOE试验模型，并准备实施芯子、脱模剂的交叉试验。压铸厂整体设备每日时间利用率呈上升趋势，利用率从70%提升到目前的80%左右。
三．SMED快速换模专题
压铸生产中另一大损失即为换模损失，根据现场测量的数据分析，平均每次换模时间在2小时以上，现场调研时员工反馈问题“换模时找一个加力杆的时间大约需要30-40分钟，大量的时间浪费在找工具上面了”。换模作业过程中存在较多的浪费，如工装模具的准备、字芯的准备、行车的等待等浪费，亟待改善。
输出以下改善实施步骤：
（1）通过现场访谈和录像分析，输出了换模过程，区分内部作业及外部作业；
（2）将部分内部作业改善为外部作业；
（3）针对内部作业和外部作业的浪费梳理出流程类、工具类、标准规范类、工艺类四大类，计38个改善课题；
（4）对改善课题召开头脑风暴会议，输出改善思路及实施计划
（5）跟踪改善实施过程，并对改善成果进行评估；
（6）将换模过程标准化。
经过2个月的实施，目前已经取得了一些阶段成果，完成了27个改善课题，并梳理出了模具准备流程、标准换模流程及换模作业指导书。改善实施后，换模时间有了大幅下降。
SMED课题改善研讨会
四.现场管理与宣传
1.标杆机台建立
开展精益生产前，现场5S管理比较混乱，有制度但是执行效果并不好。前期调研时，员工反映最强烈的是切换模具时操作工具找不到，例如冲头扳手、加力杆等，经常花几十分钟到处寻找冲头扳手，找来后又发现规格不符合，严重影响了工作效率；工作台较为混乱，标准文件和填写文件混淆乱放；清洁工具缺乏定置，经常缺失。
为了规范压铸工位的作业，形成标准工位栏板，从而促进员工规范作业，提高员工5S素养，开展了机台5S管理专题。专题主要内容为实施机台工位5S定置，不断总结改善，从而建立机台管理标杆，最后形成标准工位栏板全面推广。
工位5S改善
现已基本完成试点区域机台的5S定置，并编制完成机台管理标准，对员工进行反复培训。通过对试点机台员工采访交流，员工表示通过机台5S定置后，现在的工位台更加规范整洁，拿取工具和填写报表更加方便，最直观的感受：工作环境比以前舒服了。
2.精益氛围营造
为了营造精益生产氛围、扩大精益生产的影响；促动员工积极学习精益生产知识；提升员工对精益生产的兴趣和关注度。精益生产宣传活动，内容包括：
精益生产标语有奖征集活动。在自制件事业部开展的有奖征集活动，历时两周，共收到73条标语。经过两轮的评选，选出优秀标语25条，含一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名，鼓励奖25名，并举行了全体员工颁奖仪式，由事业部总经理亲自为获奖人员颁奖。后期已选出14条标语制造成标语看板目视在厂区各区域。
精益生产开展两个多月，现已收集项目各专题推进中实施的优秀改善共48个，制作成相应的案例宣传看板进行推广学习，后期还将制作改善集锦进行宣传。
改善案例宣传板
精益生产开展以来，通过“精益生产知识宣传栏”和“精益生产卡片”对员工进行了培训。而我们的培训方式，采取了精益办先对班组长进行培训，然后班组长利用例会对员工进行培训，后期精益办对员工培训情况进行抽查，对效果不好的员工进行反复培训，整个过程遵循PDCA循环。
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一．TPM设备自主保全专题
经过一个星期的调研基本弄清问题的症结所在，并制订了详细的实战步骤：
（1）组建机台活动小组和设备自主保全团队，召开动员大会，实施全员设备自主保全培训；
（2）实施设备初期清扫；领导带头，全员参与，问题修复及改善，建立班后清扫标准；
（3）设备发生源、困难点改善，组织管理层对设备进行诊断，对25个难点问题召开研讨会，持续改善；
（4）设备总点检，制作设备三现地图，识别专业保全和自主保全点检项目，编制点检作业指导书，培训实施；
（5）点检效率改善，优化点检项目及目视化改善；
（6）设备每日、每周班前点检、班后清扫标准的执行及检查指导。
通过三个月的专题实施，完成设备问题改善100多个，并初步建立了设备班前点检、班后清扫标准和机制。试点设备已经初见成效，设备看起来更干净了，设备停机时间也有所下降。员工向领导反馈时说了：“设备看上去舒服点儿了”，“设备出问题少了”，“压射室外清洁好做了”，“机修工响应速度更快”。
宗申压铸车间有32台冷室压铸机，日常生产中能正常开机约25台左右，产能无法满足下游客户的需求。再加上产品种类多，产量波动较大、生产不稳定，给准时交付带来极大困扰，生产管理人员每人忙于救火。经过调查发现生产管理人员每天不能及时知晓每个班次的生产状况，如哪些重点问题造成的延误损失、哪个部门的责任等等；职能部门人员对生产的延误状况不了解也不关心和支持，部门之间的交流非常少；生产延误信心不能有效传递和充分暴露问题，也就谈不上持续改善。
针对这些状况，项目组决定通过开展生产管理持续改进平台来拉动各级人员持续关注和改善现场延误问题。主要开展内容如下：
（1）重新设计生产日报表，充分暴露每台设备的产出损失、生产延误时间、质量信息、OEE生产信息；
（2）通过工时分析，建立100多种产品的标准产能，找到标准与实际产出差异；
（3）建立生产信息看板和线头日例会机制，通过看板充分暴露每日的生产延误信息，通过日例会机制，检讨重点延误问题，实施持续改善；
（4）建立标准交接班程序，减少因交接不当造成的时间损失；
（5）建立生产延误考核管理机制；
（6）每周对生产信息分析，并对线头会检讨的延误问题组织团队研讨实施改善，每双周对生产暴露的TOP3问题在精益生产双周会和事业部经营会上汇报改善进度。
通过2个月的专题实施，共计解决62个影响生产延误的重点问题，针对模具断芯的问题（占总延误的25%），成立了断芯课题改善攻关小组，目前已经建立DOE试验模型，并准备实施芯子、脱模剂的交叉试验。压铸厂整体设备每日时间利用率呈上升趋势，利用率从70%提升到目前的80%左右。
三．SMED快速换模专题
压铸生产中另一大损失即为换模损失，根据现场测量的数据分析，平均每次换模时间在2小时以上，现场调研时员工反馈问题“换模时找一个加力杆的时间大约需要30-40分钟，大量的时间浪费在找工具上面了”。换模作业过程中存在较多的浪费，如工装模具的准备、字芯的准备、行车的等待等浪费，亟待改善。
输出以下改善实施步骤：
（1）通过现场访谈和录像分析，输出了换模过程，区分内部作业及外部作业；
（2）将部分内部作业改善为外部作业；
（3）针对内部作业和外部作业的浪费梳理出流程类、工具类、标准规范类、工艺类四大类，计38个改善课题；
（4）对改善课题召开头脑风暴会议，输出改善思路及实施计划
（5）跟踪改善实施过程，并对改善成果进行评估；
（6）将换模过程标准化。
经过2个月的实施，目前已经取得了一些阶段成果，完成了27个改善课题，并梳理出了模具准备流程、标准换模流程及换模作业指导书。改善实施后，换模时间有了大幅下降。
SMED课题改善研讨会
四.现场管理与宣传
1.标杆机台建立
开展精益生产前，现场5S管理比较混乱，有制度但是执行效果并不好。前期调研时，员工反映最强烈的是切换模具时操作工具找不到，例如冲头扳手、加力杆等，经常花几十分钟到处寻找冲头扳手，找来后又发现规格不符合，严重影响了工作效率；工作台较为混乱，标准文件和填写文件混淆乱放；清洁工具缺乏定置，经常缺失。
为了规范压铸工位的作业，形成标准工位栏板，从而促进员工规范作业，提高员工5S素养，开展了机台5S管理专题。专题主要内容为实施机台工位5S定置，不断总结改善，从而建立机台管理标杆，最后形成标准工位栏板全面推广。
工位5S改善
现已基本完成试点区域机台的5S定置，并编制完成机台管理标准，对员工进行反复培训。通过对试点机台员工采访交流，员工表示通过机台5S定置后，现在的工位台更加规范整洁，拿取工具和填写报表更加方便，最直观的感受：工作环境比以前舒服了。
2.精益氛围营造
为了营造精益生产氛围、扩大精益生产的影响；促动员工积极学习精益生产知识；提升员工对精益生产的兴趣和关注度。精益生产宣传活动，内容包括：
精益生产标语有奖征集活动。在自制件事业部开展的有奖征集活动，历时两周，共收到73条标语。经过两轮的评选，选出优秀标语25条，含一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名，鼓励奖25名，并举行了全体员工颁奖仪式，由事业部总经理亲自为获奖人员颁奖。后期已选出14条标语制造成标语看板目视在厂区各区域。
精益生产开展两个多月，现已收集项目各专题推进中实施的优秀改善共48个，制作成相应的案例宣传看板进行推广学习，后期还将制作改善集锦进行宣传。
改善案例宣传板
精益生产开展以来，通过“精益生产知识宣传栏”和“精益生产卡片”对员工进行了培训。而我们的培训方式，采取了精益办先对班组长进行培训，然后班组长利用例会对员工进行培训，后期精益办对员工培训情况进行抽查，对效果不好的员工进行反复培训，整个过程遵循PDCA循环。
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