公司推行精益生产的实况
来源/作者：未知 发布时间：2014年02月09日 阅读次数：次
精益生产是每个企业都想推行的一项管理工作，推行精益生产后的企业，形象得到提升，生产状况得到改善，一下就为大家讲解精益生产为企业带来的改变。
人员组织方面
（1）整个员工队伍都接受了适当的关于安全、质量和速度方面的培训，然后将这些知识应用到实际工作中；
（2）每位员工至少有一个与安全、质量和速度相关的工作目标；
（3）员工成员和小组在实现目标和通过认证后，将受到表彰和奖励，制定并记录正式的认可计划；
（4）制定了公司培训计划且该计划已步入正轨，以实现企业对员工认证的目标水平；
（5）工厂组织内通过认证的员工人数达到了目标，80%的生产和物流员工已获得认证；
（6）公司利用精益生产体系学习和培训课程的目的是：设立行为变化的期望值；明确地定义每项工作所需要的技能；提供获得必要技能的流程；支持领导层负责管理流程；
（7）领导和员工的绩效评估，与他们将精益生产体系学习和培训课程中获得的知识成功地应用到实际工作中紧密相关；
（8）为新员工准备精益生产体系学习和培训计划。
业务流程方面
（1）滚动式业务管理（RBM）量与EPS量相等，而且符合MRP工作生产计划。（RBM=EPS=MRP）S&OP所承诺的生产量与实现的生产能力保持一致，否则，需要制定计划以处理在工厂和供应链中的过剩/短缺问题；
（2）在精益生产标准指标展示板上展示的衡量指标应与公司年度业务计划和长期战略直接相关；
（3）沟通并了解PQVC目标，它为流程持续改进对话奠定了基础；
（4）信息流能及时充分地使小组成员了解当前的业务绩效并解决问题；
（5）质量管理审核是质量管理体系（QMS）的一部分；
（6）精益生产战略过滤器与6SigmaE-Track和财务报告系统（FRS）一起用于管理精益生产项目组合并确定其优先顺序；
（7）在供应商层面鼓励并共享质量和持续改进举措，公开共享信息，并使与战略保持一致的目标得到一致同意；
（8）所有价值链合作者遵守确定的订单周期。交付周期和反应时间被确定和测量，并建立降低交付周期和反应时间的目标；
（9）S&OP流程是一个有效地、可实现的、基于生产能力现状的生产计划。所有潜在风险都在综合计划中确定并解决。
实施步骤方面
（1）将工厂/业务单位分为若干价值流程。制定了有效推广精益生产方式的综合计划，并且在项目管理、电子跟踪器和FRS中进行正式跟踪；
（2）优先安排持续改进项目中的价值流组合，并及时实施；
（3）所有小组都参加培训，并致力于确定根源分析及整改（RCCA）方案，而且完成适当的分析（例如，鱼骨图）。确定的问题不会再次发生。精益生产标准衡量工具的RCCA图表是最新的，并定期进行更新；
（4）支持人员已就位，对持续改进问题和意见、RCCA计划和解决方案进行评估。80%的建议能够在30天内进行评估和实施。在持续改进流程中不存在逾期的问题和建议；
（5）每个区域的精益生产指标展示板中的逐时图表，用于确保在一个生产节拍内确定并解决问题。每个区域都有精益生产指标展示板，包括在流程持续改进对话中；
（6）在整个组织机构内，重复并遵循最佳实践，以管理和促进积极变革和标准化。
免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
人员组织方面
（1）整个员工队伍都接受了适当的关于安全、质量和速度方面的培训，然后将这些知识应用到实际工作中；
（2）每位员工至少有一个与安全、质量和速度相关的工作目标；
（3）员工成员和小组在实现目标和通过认证后，将受到表彰和奖励，制定并记录正式的认可计划；
（4）制定了公司培训计划且该计划已步入正轨，以实现企业对员工认证的目标水平；
（5）工厂组织内通过认证的员工人数达到了目标，80%的生产和物流员工已获得认证；
（6）公司利用精益生产体系学习和培训课程的目的是：设立行为变化的期望值；明确地定义每项工作所需要的技能；提供获得必要技能的流程；支持领导层负责管理流程；
（7）领导和员工的绩效评估，与他们将精益生产体系学习和培训课程中获得的知识成功地应用到实际工作中紧密相关；
（8）为新员工准备精益生产体系学习和培训计划。
业务流程方面
（1）滚动式业务管理（RBM）量与EPS量相等，而且符合MRP工作生产计划。（RBM=EPS=MRP）S&OP所承诺的生产量与实现的生产能力保持一致，否则，需要制定计划以处理在工厂和供应链中的过剩/短缺问题；
（2）在精益生产标准指标展示板上展示的衡量指标应与公司年度业务计划和长期战略直接相关；
（3）沟通并了解PQVC目标，它为流程持续改进对话奠定了基础；
（4）信息流能及时充分地使小组成员了解当前的业务绩效并解决问题；
（5）质量管理审核是质量管理体系（QMS）的一部分；
（6）精益生产战略过滤器与6SigmaE-Track和财务报告系统（FRS）一起用于管理精益生产项目组合并确定其优先顺序；
（7）在供应商层面鼓励并共享质量和持续改进举措，公开共享信息，并使与战略保持一致的目标得到一致同意；
（8）所有价值链合作者遵守确定的订单周期。交付周期和反应时间被确定和测量，并建立降低交付周期和反应时间的目标；
（9）S&OP流程是一个有效地、可实现的、基于生产能力现状的生产计划。所有潜在风险都在综合计划中确定并解决。
实施步骤方面
（1）将工厂/业务单位分为若干价值流程。制定了有效推广精益生产方式的综合计划，并且在项目管理、电子跟踪器和FRS中进行正式跟踪；
（2）优先安排持续改进项目中的价值流组合，并及时实施；
（3）所有小组都参加培训，并致力于确定根源分析及整改（RCCA）方案，而且完成适当的分析（例如，鱼骨图）。确定的问题不会再次发生。精益生产标准衡量工具的RCCA图表是最新的，并定期进行更新；
（4）支持人员已就位，对持续改进问题和意见、RCCA计划和解决方案进行评估。80%的建议能够在30天内进行评估和实施。在持续改进流程中不存在逾期的问题和建议；
（5）每个区域的精益生产指标展示板中的逐时图表，用于确保在一个生产节拍内确定并解决问题。每个区域都有精益生产指标展示板，包括在流程持续改进对话中；
（6）在整个组织机构内，重复并遵循最佳实践，以管理和促进积极变革和标准化。
免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
咨询电话：13274045896
服务传真：023-67015863
电子邮箱：newlean@5sgl.com
在线咨询：
