精益生产在企业中的推行方式
来源/作者：未知 发布时间：2014年02月08日 阅读次数：次
精益生产是企业中的一种重要的生产管理方式，也是现在企业发展的重要工具，推行了精益生产才能使得企业顺利的发展。
精益生产在企业中推行比较广泛。作为企业现有的推行方式，也成为了众多企业的生产管理方式。企业在推行精益生产的过程中，可能会遇到很多麻烦，像有员工的阻力呀，也有不知道怎么推行的。所以根据很多精益生产咨询师总结出了推行经验，如下：
1、实施精益生产需要选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益生产远景图(FutureLeanVision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益生产远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
4、营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
传统企业向精益生产化方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理
技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
考虑了以上的，总的来说精益生产是一个不停的精益求精的过程，它集中于改进生产工作流程和流程中的每一道工序，尽最大的可能要消除一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由于老的企业想要一下子的成功的转变成精益企业是不行的，是需要付出一定的代价，并且有时候还会出一些一想不到的问题。不过只要企业坚持不懈的走精益的道路，大多数可以在6个月，短的也有不到3个月的，就可以收回全部的改造成本，还可以享受到精益生产所带来的好处。
一个企业在实施精益生产工作是一个很艰难的过程，现在的很多企业实施精益生产都是由侧面开始实施的，也有的企业是实施5S管理、TPM管理。也会有从最基本开始，做好班组建设工作。这些都是实施精益生产的工具，也是让企业能够做到精益生产的方式。
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精益生产在企业中推行比较广泛。作为企业现有的推行方式，也成为了众多企业的生产管理方式。企业在推行精益生产的过程中，可能会遇到很多麻烦，像有员工的阻力呀，也有不知道怎么推行的。所以根据很多精益生产咨询师总结出了推行经验，如下：
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益生产远景图(FutureLeanVision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益生产远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
4、营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
传统企业向精益生产化方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理
技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
考虑了以上的，总的来说精益生产是一个不停的精益求精的过程，它集中于改进生产工作流程和流程中的每一道工序，尽最大的可能要消除一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由于老的企业想要一下子的成功的转变成精益企业是不行的，是需要付出一定的代价，并且有时候还会出一些一想不到的问题。不过只要企业坚持不懈的走精益的道路，大多数可以在6个月，短的也有不到3个月的，就可以收回全部的改造成本，还可以享受到精益生产所带来的好处。
一个企业在实施精益生产工作是一个很艰难的过程，现在的很多企业实施精益生产都是由侧面开始实施的，也有的企业是实施5S管理、TPM管理。也会有从最基本开始，做好班组建设工作。这些都是实施精益生产的工具，也是让企业能够做到精益生产的方式。
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