精益生产”，生产过程精益，在生产上精耕细作，就是办法想尽、方法用尽，提升生产定制产品的能力与柔性，消除浪费，持续改进，即生产管理、生产过程要精益求精。以管理创新为突破口，打造管理领先企业，核心在转型、根本在改革、关键在实践。实现精益生产得益于工艺和流程的重新设计、全面质量管理、稳定的计划、目视化生产控制体统、与供应商的良好合作、减少额外存货、改进产品设计这些方面的持续改善。结合公司实际，科学应用、融会贯通全面设备管理、精益生产、全面质量管理（TQM）这三大世界级制造管理技术，提高公司整体运营管理水平。导入精益管理模式，指导精益生产，按照“试点先行、以点带面”的方案，以铆焊一结构为点、中部槽生产为线，构建精益制造示范区。一方面通过精益生产夯实了生产管理基础，建立了精益化管理体系，有效保障了质量的稳定性，另一方面提高了企业的生产效率、降低了在制品库存、缩短了产品交付周期，提高了企业竞争力；同时通过项目历练为公司培养出一批既懂精益理念，又熟练掌握精益工具和方法的内部管理人才，从而为企业后续发展提供源动力。此外，信息共享助推同步制造，提升了同部署、同落实、同检查、同考核的能力，获得了同步化的响应。
　　一、企业概况
　　中煤张家口煤矿机械有限责任公司（简称张煤机），始建于1926年，曾是冯玉祥将军的造币厂和傅作义将军的兵工厂，解放后成为我国煤机行业规模最大、发展最早的三个煤矿专用设备制造企业之一，2004年成为中煤集团公司所属的中国煤矿机械装备有限责任公司的全资子公司。张煤机公司1978年开始贯彻全面质量管理，1998年按照GB/T19001—1994标准建立了质量管理体系，并顺利通过了中质协质量保证中心的认证。公司目前的质量管理体系文件详细规定了全员质量职责和各过程的质量管理和实物质量控制程序，已形成能够发挥高层领导作用、应用过程方法、以顾客需求为关注焦点、持续改进、对产品质量实施有效控制的较为先进的质量管理体系。在质量信誉、社会责任等方面，无不良记录。
　　2012年末，公司资产总额57亿元，在职职工3968人，其中各类专业技术人员1082人。专职研究开发人员323人，具有高级以上专业技术职称人员196人，中级专业技术职称人员346人；博士5人，硕士96人。公司现拥有生产和实验设备5400台，生产能力达16万吨。公司拥有国家级煤矿采掘实验中心、国家级企业技术中心和国家认可测试实验室、博士后科研工作站为核心的技术创新平台，公司为国家火炬计划重点高新技术企业、河北省高新技术企业、河北省创新型试点企业，是国家CAD、CIMS应用示范单位，河北省企业信息化示范单位。2012年，企业共获得国家专利授权21件，其中发明专利4件，实用新型专利17件。张煤机的产品遍布全国各大矿区，刮板输送机遍布全国各主要产煤省，综合市场占有率35%，重型和超重型刮板输送机引领着国产设备的发展方向，市场占有率一直保持在60%以上。部分产品还出口到美国、俄罗斯、印度、澳大利亚等三十多个国家和地区。
　　张煤机公司“张垣”牌商标获得张家口最有影响力装备制造业品牌称号，获中国驰名商标荣誉称号。2008年、2012年公司连续两届荣获中国煤炭工业质量奖；2012年获得河北省政府质量奖提名奖。一直以来，张煤机坚持质量领先战略，企业通过加大产品科技含量、优化生产制造装备、培养高素质职工队伍、强化质量管控能力等，不断提高产品质量和经营质量，企业核心竞争力得到了明显提升。
　　张煤机公司实施精益生产管理项目以来，先后对基础管理、流程优化、专案改善、标准建设、人才育成等五大类24项具体工作进行了精益改进，顺利实现既定量化目标，项目示范区域生产效率提高百分之四十五，中部槽产品交付周期缩短百分之三十五，库存量降百分之五十二，并在质量提升、现场管理、制度改善、人才挖掘等方面取得积极进展，为企业全面推行精益管理、提升产品质量、提高生产效率提供了实践经验。
　　二、标杆企业典型经验
　　（一）导入中部槽精益生产示范项目策划及应用的背景
　　1、产品质量控制不到位，生产与质量存在矛盾
　　公司第一次就把事情做对的质量意识没有深入人心，在生产订单要求急的情况下，有突击生产，不严格执行工艺规程的现象，从而造成了产品质量的异常波动。由于发展规模的快速加大，导致原有的生产经营体系造成了很多方面的不适应，工艺规范执行不严，产品质量在外观、可靠性方面与国外产品相比差距大。
　　2、生产组织效率不能满足用户需要，生产运营成本高
　　生产管理不精益，产品不能按期出产，生产组织配套性不强，不能满足用户要求。生产技术准备周期不能满足交货期要求。生产组织在产品品种、数量、时间节点方面存在不同步问题，导致大量的无效劳动，窝工现象十分严重。准时化生产的精益思想在生产计划中没有得到体现，零件的作业时间节点和供应没有在ERP中得到应用。生产组织缺乏瓶颈管理，系统平衡能力不强。精打细算控制成本的意识不强、措施不力。生产资金占用大，宽打窄用，超前超量生产，造成大量在制品。
　　3、企业过程管理差距成为企业管理的短板
　　张煤机虽然一贯注重企业管理，并在基础管理方面取得了较好的成绩，但是国有企业长期在计划体制框架下，体制和机制上的固有缺陷，管理方面存在的“大企业病”，仍然不同程度的存在管理粗放，信息不畅，职能僵化，执行力较差，对市场变化反应迟缓。
　　（二）典型经验的主要内容
　　实现精益生产得益于工艺和流程的重新设计、全面质量管理、稳定的计划、目视化生产控制体统、与供应商的良好合作、减少额外存货、改进产品设计这些方面的持续改善。结合公司实际，科学应用、融会贯通全面设备管理、精益生产、全面质量管理（TQM）这三大世界级制造管理技术，提高公司整体运营管理水平。
　　1、精益生产
　　精益生产概念，源于工业工程学科（IndustrialEngineering）,简称IE。工业工程学诞生于20世纪初的美国。二十世纪八十年代日本丰田汽车公司创始人大野耐一系统地提出至今仍风靡世界的丰田精益生产模式。精益生产模式的优越性体现在生产制造行业，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，是现代工业工程发展的最高级表现。
　　精益生产是以满足用户需求为目标，力求降低成本，提高产品的质量，不断创新的资源节约型的生产方式，它顺应时代的发展和市场的变化，发展成为生产组织、物流控制、成本控制、库存管理、现场管理、信息管理、现场改善等在内的生产管理技术和方法体系。
　　2、精益生产方法
　　(1)均衡化生产
　　生产均衡化，是指企业采购、制造以及配送的整个过程都与市场需求相符合。采用均衡化意味着最终供货与需求相适应，同时从需求开始进行拉动。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中，使物流在各作业、生产线、工序、工厂之间均衡地流动。为达到均衡化生产，准时化生产采用月计划、日计划，并根据需求的变化及时对计划进行调整。
　　各种产品的生产节拍与对应的产品的平均销售节拍一致，是使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡状态，若想达到均衡化生产，必须采取一个流生产、缩短作业转换时间、按照排序，准时采购、准时出产，全面品质管理等管理手段和方法来实现。
　　(2)准时化生产
　　准时化生产方式要求生产过程中各个环节衔接准时化，通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，实现快捷制造，主要通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。
　　一个完备的准时化生产体系包括：实行生产同步化；提高生产系统灵活性；减少不合理生产过程；推行标准化作业；追求产品零缺陷；保持库存最优化；推行人本管理。
　　(3)拉动式生产
　　拉动式生产是根据需求由后向前层层拉动每道工序生产，由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。该生产方式力求消除过量生产，杜绝一切形式的浪费，降低成本、持续改善和提高。拉动式生产首先由供应链最终端的需求“拉动”产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产流程。这是采用了以最后组装线为起点的方法，后一道工序的人员按照必需的数量，在必需的时刻，去前一道工序领取所必需的零部件，则前一道工序只生产被领取数量的零部件。
　　(4)一个流生产
　　一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。一个流生产要求以现场为管理中心，物流配送库存符合生产流程部件或发货部件配套性、准确性、准时性要求，运输手段简单，输送速度快，确保物流配送节拍与生产需求节拍一致。一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的人、物耗、资金、时间完成必要的工作。采用“一个流”生产技术，关键是要实现观念的转变。
　　(5)人机动作分析与设计
　　生产过程中对人与设备、人与环境、人机动作进行符合生理学的简捷省力分析研究，设计出合理的作业动作，使得在生产流程中某一时刻按必需的数量，生产出必需的高品质的产品，消除动作浪费、节拍不一致和非增值的等待时间、搬运时间或其它原因的延误时间，缩短产品生产周期，从而降低成本。
　　(6)生产流程中的计划
　　公司在客户订货之后，生产计划要根据各部门，各工序的生产能力，按照内部、外部生产程序进行部件分解，根据不同部件的生产周期安排相应时间投入。制定合理的投入、产出期量标准确保整机产品所需部件生产的配套性、同步性有效控制。
　　(7)6S现场管理
　　6S现场管理是消除浪费的重要工具之一，通过“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”等环节的实施，为精益生产流程改进提供信息反馈和改善依据，创建一个高效、整洁、舒适、安全的人性化工作环境，是实现精益化生产、提高产品质量、追求持续化改进的基础所在。
　　3、TPM
　　TPM是工厂全面改善活动（TotalProductiveMaintenance）的英文缩写，由日本人在70年代提出的。它的意思就是“全员生产维修”，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。
　　4、质量管理体系
　　聘请国外资深专家，进行质量体系的改善与建设，确立新的质量方针：“一流产品、持续改进、满足预期，超值服务”。建立了质量目标体系，提出一套新的业绩和能力考核系统，作为质量激励机制的基础依据，将质量目标完成情况纳入到对领导干部的考核，并加快落实。针对产品实物质量存在的突出问题，提出了四防、三治、三检、三举的具体要求（四防：防断，链条、槽帮、螺栓、连接耳等；防漏，减速器、链轮、偶合器、锤轴总成等；防磨，中板、底板、凸槽链道等；防松，螺栓不紧固。三治：神经系统，自动化、智能化、数字化；心脏系统，传动部件；皮肤系统，表面质量、精细化制造。三检：自检；巡检；终检。三举：标准作业、激励措施、持续改进），制定详细措施预防质量问题的发生，保证制度、措施有效实施。将质量体系建设和质量战略落地相结合，实现质量控制要素“人、机、料、法、环”的动态制衡；用“第一次就把事情做对”的理念来改变职工做人做事的方式，以预防为主，贯彻职工“自检、自分、自盖印记、控制工序质量”的质量控制措施，实现从战略到行为的落地，使整个产品形成过程的质量处于受控状态。继续实施质量上水平工程，召开了管理评审会议，制定下发了《2012年月度质量奖和质量持续改进项目奖考核办法》和《2012年质量持续改进项目计划》；借鉴先进管理方法，完善质量管理体系；强化外协厂监督管理，制定了“外协厂分级评价标准”，形成优胜劣汰的竞争机制。
　　（三）典型经验的推进过程、做法和机制条件
　　1、推进过程
　　示范项目按照立项导入、组织保障、启动造势、前期策划、过程管理、拓展延伸这样的过程有序推进。每一过程关键内容如图一所示。
　　2、主要做法
　　（1）成立组织机构
　　公司精益生产组织机构。精益生产项目领导小组，负责总体协调精益生产项目推进的各类资源，研究决定项目推进的重大事宜。
　　精益生产办公室，负责精益生产项目的具体推进工作；负责与顾问组的日常沟通；负责精益管理培训和实施指导。办公室下设两个小组，现场改善组，工作目标旨在促进中部槽作业效率提升、中部槽在制数量下降、中部槽质量提升、现场6S管理水平提升；价值流改善组，工作目标旨在缩短订单交付周期。
　　铆焊车间精益生产中部槽示范项目组织结构。由车间主要领导组成的领导小组，具体推进工作的工作小组，职能支持部门主要是计调组，维修组，技术组；主体运作部门是四个生产班组，机器人组，槽子组，小件组，机尾组；服务保障部门是天车组，搬运组、后勤组，并责成有关人员具体负责。
　　（2）精益生产知识培训
　　2012年3月至6月，由精益办和人力资源部联合组织为期一天的精益生产知识培训成功举办。共有53个单位参加，培训人次105人，参加人员包括公司副总师以上人员，各部门、车间行政一把手，主管生产的副主任、铆焊车间操作工人。培训内容包括精益生产的本质、精益的衡量标准和精益的意识培养；TPM在企业中的实践应用、TPM推进方法；全员质量控制、全面生产管理和标准作业等课程。此次培训让全体参加人员对精益生产思想有了清晰的认识，为推动我公司全面实行精益生产、精益管理奠定了良好基础。
　　（3）中部槽精益生产示范点工作
　　公司确定了铆焊车间中部槽生产为精益生产示范点。精益办协同铆焊车间以中部槽整体精益生产为立项主体，出台了中部槽生产改进方案，进行了现场工艺布局调整；现场整理整顿，改进了生产现场和库存占压情况；执行了按照周期，配套生产的工段班组作业计划；实施了安排今天、准备明天、计划后天的生产组织方式。
　　1)流线生产方式的调研
　　按照刮板输送机最大批量件中部槽的生产难点，进行了铲板槽帮、挡板槽帮、中板、底板、左右轨座、弯板、连接块、活动槽帮、开口槽帮、前后中板、插板、支撑块、筋板等部件的生产流程调研，制定了部件品种、数量、投入、产出、转序计划安排的标准要求。
　　为了提高机尾组生产能力、理顺生产作业流程、减少往复式的搬运浪费、实现产品的连续流转和减少不必要的在制品库存，我们着力做好铆焊车间机尾组流线化改善项目。
　　首先做了中部槽产能目标与实绩分析，进行了工序加工周期测定，对现场布局和物流进行了归纳分析。发现一些问题，如采用单人生产方式造成布局不合理而造成的物流搬运浪费巨大，作业效率低下。针对问题，进行了机尾组流线化改善，结合中部槽生产特点对生产方式进行设计选用，以产品制程为主线，配置机器和工位，整体流程采用连续流生产方式，槽体焊接部分采用单元生产方式。进行了设备能力、标准工时、工艺流程、排班方式、人员配置、单班产能、日产能、线体平衡率、物流配送和人员定岗的测算调查。进行了作业方式、任务计划和信息看板的设定。进行了产线布局设计、线内物流配送设计、线外物流配送设计及工位设定、作业空间和生产组织的测算设计。
　　2)中部槽生产计划的二次分解
　　为使生产作业能够按照铺试与整机出产的周期节点要求，合理按序组织生产，完善生产计划的科学性和严肃性，精益办在计划中心整机排序计划的基础上，逐月对中部槽的铲板槽帮、挡板槽帮、开口槽帮、精铸轨座、砂铸轨座、锻造轨座、中板、底板前后中板、插板、弯板等上游部件进行计划二次分解，并敦促相关生产单位逐步规范生产计划的组织和实施。
　　依照各部件生产周期的不同，进行分期投入、同步产出、数量保证、转序准时、节点一致的总体思路。对零部件生产任务责任单位按分解后的节点要求进行督办协办。精益办与信息中心及时沟通，针对新园区信息化改造和精益生产流程的梳理，配合科希盟公司ERP专家完成了精益智能排产计划的开发准备工作，该ERP模块除了可以用于倒排计划的自动生成外，对于考核上游零部件的配套产出也将起到很大的作用。
　　3)督导协调内部和外协配套件生产的节奏控制
　　按照刮板输送机整机铺试、还欠、发货的排序计划，根据铆焊车间工段，班组生产能力和上游部件配套能力，进行了均衡化、准时化生产控制，执行了按照周期，配套生产的工段班组作业计划，实施了安排今天、准备明天、计划后天的生产组织方式。
　　督导协调内部和外协中部槽生产节奏，确保各个零部件之间的生产节拍一致，对计划编制和执行当中的瓶颈问题，精益办请示领导和相关部门进行设备、人员的及时调整，相关组织问题与责任部门进行及时分析解决。协助生产部，外协部进行内部、外部配套件的二次计划分解，督促协办中部槽外部供给件的准时转序。
　　为此，精益办对铸钢、热处理、槽帮加工工段、一加工、二加工、外协、铆焊车间等进行了详细的中部槽部件产品生产流程梳理及部件生产的期量标准。制作了《张煤机中部槽部件精益生产同期化流程图》。
　　4)标准化生产调研
　　为缩短槽帮的生产周期，合并差异不大的槽帮，实现槽帮的批量预投生产，提高中部槽的生产效率，减少槽帮和中部槽型号，精益办对年度产量最大的SGZ800/800型输送机输SGZ1000/1400输送机进行了调研和标准化分析。
　　经调研分析，对同机型大批量的中部槽铲板，挡板进行通用化设计改进。2011年共生产35种型号253台刮板机，其中800系列输送机型66台，占全年26.1%，1000系列输送机型45台，占全年17.8%。其中，80系列中部槽计划生产数量最多，共计4302节，占全年中部槽生产总量的46.4%，其次是100系列中部槽，其计划数量3177节，占全年中部槽产量的34.2%，通过数据分析显示，80系列中部槽和100系列中部槽占全年生产比重最大，这两种中部槽共占80.6%，所以选择这两种系列中部槽进行进一步的调研，与800系列输送机和1000系列输送机相吻合。经过数据收集整理分析，1-10月份中部槽出产中100/07ZC最多，有886节；其次为100/18ZC中部槽，有574节；第三为80/67ZC中部槽，有520节。
　　5)铆焊车间槽帮加工工段的精益化生产改善
　　针对铆焊车间槽帮加工工段的生产管理问题，铆焊车间在精益办和精益顾问老师的协助下，进行了为期三个月的现场6S精益管理提升，取得了阶段性的显著改善。根据车间平面图，在车间里将通道的标志线用油漆漆好；更衣区整合到铆焊更衣室，节约了车间场地；归置工具箱和储油区，便于工具取用和油料搬运。制作了车间管理整体看板的样式，包括了车间的平面布局、组织结构、管理方针、设备人员情况等内容；对设备生产能力进行测定，为生产计划提供数据；对车间的机床依据标准作业的要求，制作了标准作业规范。按照6S“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的方针，参照生产管理的流程，对各生产区域进行了责任划分，任务细化包产到人。首先区分了必要品和废物，清理了现场环境，分类归置了工具和配用件。设定规划了工位（区分毛坯区、成品区、周转区等）、工件和设备进行定位、定量、定人，现场制作了目视化标牌，方便管理。
　　6)推进实行定置管理
　　着力实施管理创新的新形势下，作为一项重要的实践活动，推广和实施定置管理必将是一项很重要的工作。根据精益生产原则中定置管理的要求，可以对原材料定置、工位器具定置、设备定置、半成品定置、成品定置等提出合理化建议和改善意见。推进实行信息管理看板。“信息管理看板”在控制生产的数量和流向、监控生产过程上非常重要，是工序、车间、仓库之间联系的桥梁纽带。继续对各单位的信息管理看板提出合理化建议，以期不断改进。现场目视化管理。精益办人员协助铆焊车间，进行了目视化管理工作。为使作业现场规范化、标准化，对铆焊车间机器人组、槽子组、小件组和机尾组进行现场改善。铆焊机器人组为代表的班组建设。机器人班组是2007年1月新组建的班组，主要承担着煤矿运输机大型结构件中部槽的生产任务，2006年8月，公司引进国际最先进的德国cloos焊接机器人，采用TANDEM双丝焊接系统，选用数字化脉冲电焊机，配以350型机器人系统，配有焊缝跟踪传感器、起点寻位传感器、焊枪清理装置等，机器人重复定位精度±0.1毫米，可实现焊接过程的全自动控制。班组成立之初，车间从各焊接班组中挑选25名焊接技术好、责任心强的青年工人充实到机器人班组，其中技师1人，高级工16人，中级工8人，平均年龄不到30岁，成为一支知识化、年轻化的新型班组。班组成立之初，他们以“用勤劳的双手和智慧的头脑打造世界焊接精品”作为工作理念，以“建设一支具有团队精神能够系统思考的职业化焊接人才队伍，成为"国内第一、国际领先"煤机企业的现代化班组”作为班组进步和发展的共同愿景，瞄准世界煤矿运输机设备先进技术水平，认真实施公司“质量上水平工程”，以打造国内一流的煤矿运输机中部槽生产设备为已任，立足本岗，严格管理，务实创新，为企业的进步和发展作出了努力。2007年机器人班组荣获了公司“质量先进班组”和“学习型班组”的荣誉称号，2008年荣获“张家口市工人先锋号”称号。2010年获得“河北省工人先锋号”称号，2011年被评为出席公司“先进班组”，2011年荣获全国“工人先锋号”殊荣。
　　7)6S现场检查
　　公司调整了6S现场管理归口精益办的职能责任，精益办成立了现场6S管理领导小组，实施了全厂范围的6S现场日常管理和按月检查。检查结果，按分数设三类红牌，即分厂车间6S现场管理红牌、办公室（职能部室）工作现场6S现场管理红牌、库房6S现场管理红牌，红牌为分月按分流动。
　　（4）精益生产的推广、改进管理
　　1）生产制造过程再设计
　　将顾客需求的图纸及工艺转化为切实能为顾客创造价值、使企业获利的产品的过程，生产制造过程的设计图见图。
　　2）生产制造过程的实施
　　张煤机按照产品特性和产品质量控制要求，提供适宜的生产和服务条件，下达生产计划，执行生产计划和生产调度管理制度，合理组织生产；编制相应的控制程序和作业指导书，确定生产和服务的方式。制定了《生产过程质量控制程序》《特殊工序质量控制程序》《设备能力控制程序》《检验和试验控制程序》《人力资源管理控制程序》《产品质量监督管理办法》和《生产现场工艺纪律管理和考核办法》，规定了生产过程人、机、料、法、环、测六个方面的管理和技术上的质量控制要求，保证了各项活动有章可循，从而实现在保证产品质量的前提下提高生产效率。
　　3）设备管理过程再设计
　　公司产品工艺研究所负责新增生产设备的调研选型，设备动力部负责更新设备的立项选型，设备动力部和设备使用单位共同负责公司设备管理和维护保养工作。公司制定了《设备能力控制程序》，保证公司的设备能力满足产品的制造质量要求。
　　4）设备管理过程的实施与改进
　　公司从2010年开始导入TPM管理，具体做法是：用培训来导入理念，用制度来规范管理、用项目来推进管理、用主动来进行运作，用表格来记录行为，用检查来验证结果，用激励来保证执行。以中部槽焊接机器人生产线为例，建立了TPM管理模式，制订了《焊接机器人成套设备管理办法》机器运行表格。本着“谁使用谁负责、谁维修谁负责”原则，明确责任，加强考核，避免了只追求产量、不关心设备状况、拼设备现象的发生。明确了操作每天做的三件事：清扫点检、润滑、紧固。制定了具体操作内容，将焊接机器人进行肢解，制定点检标准，设计检查和维护标准。同时制定了维修钳工和维修电工的维护检查表格，按时点分期限进行维护，做到分工明确、协作密切、责任落实、作业标准化，切实起到预防预报的作用；在点检的基础上，优化定修模式。定修模式以点检总结和分析为依据，充分考虑各生产工序之间的联系，尽最大可能减少物流和能源损失，以各生产工序间必要的物流平衡和能源平衡保证生产的平衡。全员参与设备点检定修，实现了操检合一。操作、维护和专业技术人员共同维护管理设备，操作者精心操作，维护者精心维护保养，点检定修信息互通有无，发现故障严格按分类控制，使设备运行始终处于动态受控状态，保证集中统筹、全面高效运行，为产品实物质量改进提供设备保障。
　　5）继续抓好专项任务的督办、协办、进度控制
　　生产的协调与平衡至关重要，均衡生产、配套生产、产品质量控制离不开各个相关生产单位的沟通配合。专项任务的督办、协办可以更好地进行进度控制、均衡产出、从而避免和消除因部分零部件突击生产可能造成的产品质量隐患。因而，公司继续抓好专项设备和专项任务的督办、协办、进度控制、产品质量控制等工作。
　　3、典型经验实施的机制条件
　　公司领导的大力支持，中层干部的潜心投入，精益生产办公室的明确定位，尊重一线员工的首创精神，信息化的有力支撑，基础管理的完善，数据的完整等是实施精益生产的必备条件。
　　（四）近三年实施典型经验取得的主要成果
　　1、中部槽示范项目实施效果
　　（1）交付周期
　　2011年1月至7月份交付周期平均值为123.6天，2012年1月至7月份交付周期平均值为94天，项目的实施使得中部槽在上半年交付周期同比降低了29.5天，客户对交付周期的满意度大幅度提高。
　　（2）中部槽产量
　　经过项目的实施，中部槽产量有了大幅度提高。从《2010年、2011年与2012年中部槽月产量对比》图上可以看出：2012年2月份至9月份月产量均高于2011年和2010年。2010年1月至9月中部槽总产量为11124节；2011年1月至9月中部槽总产量为12399节；2012年1月至9月中部槽总产量为14109节，同比增长1710节。中部槽出产数目的增长同时说明了中部槽部件配套率的提升。中部槽部件出产配套率提升13.8%。
　　（3）中部槽质量
　　公司铆焊车间高质量完成出口澳大利亚中部槽生产任务。自2013年1月接到出口澳大利亚输送机中部槽生产任务后，铆焊车间高度重视、高标准生产，经过两个多月努力，圆满完成生产任务。此次承担的94节中部槽生产任务是按照国外输送机标准进行生产配套，对产品质量与工艺要求非常严格，这对于检验和改进我公司焊接生产工艺，积极承揽出口产品生产任务是一次重要机遇。生产过程中，技术人员始终跟踪生产，层层把关，精益求精。在零件准备方面，严格按照图纸和工艺准备工装胎具，为生产做好充分准备。在挡板槽帮、铲板槽帮及中板组装过程中，技术人员和操作职工一起测量，严格控制误差，均匀定位焊接。对于中板预热，均控制在150-175℃方可转序。特别打底焊工序，全部由经验丰富的焊接技师亲自完成，中板焊接均采用机器人多层焊，且利用超声波探伤，检测焊接缺陷，保证件件都是精品工件。截止3月13日，出产澳大利亚的100/73ZC中部槽生产任务已全部完成并交付，为满足用户需求争取了宝贵时间。公司出口澳大利亚成套中部组件提前5天交付。产品质量得到澳大利亚用户的肯定。
　　2、企业专项管理创新概况
　　作为我国煤矿机械装备的制造基地，张煤机一直把企业自身的发展置于国家煤炭事业的发展之中，以提升煤炭生产力为己任，积极研制开发煤矿井下采煤工作面运输机械的高端产品，替代进口，实现综合机械化采煤，并且向智能化、自动化方向发展。2010至2012年共有10余项专项管理创新项目获得国家级、省级以及煤炭系统各等级的奖励。
　　

        免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！

5S咨询		6S咨询	7S咨询	5S管理咨询	6S管理咨询
7S管理咨询		5S现场管理咨询	6S现场管理咨询	7S现场管理咨询	5S咨询公司
6S咨询公司		7S咨询公司	5S管理咨询公司	6S管理咨询公司	7S管理咨询公司
5S现场管理咨询公司		6S现场管理咨询公司	7S现场管理咨询公司	5S培训	6S培训
7S培训		5S管理培训	6S管理培训	7S管理培训	5S现场管理培训
6S现场管理培训		7S现场管理培训	5S培训公司	6S培训公司	7S培训公司
5S管理培训公司		6S管理培训公司	7S管理培训公司	5S现场管理培训公司	6S现场管理培训公司