班组管理先进经验介绍
来源/作者：未知 发布时间：2013年04月10日 阅读次数：次
随着铁路发展的需要，班组的基础地位越来越凸显，努力提高班组管理水平是安全管理的重要抓手。为适应新的要求班组管理工作从思想观念、管理方式等各个方面都要进行思考。针对如何进一步提高班组的自控能力，实现班组管理制度化、规范化、标准化我们进行了探索，现将我们的主要做法和体会汇报如下：
一、重实效，合理划分班组
我们根据业务性质、生产区域、人员数量等情况，按照“纵向连挂，横向评比”的原则，将行车划分为四个行政班组，客运划分为四个行政班组，货运为一个行政班组，将班组中的各个工种捆绑在一起，形成“利益共享、责任共担”的“小集体”。在每个行政班组下行车又划分了接发列车和调车两个区域班组；客运每个班组划分了站台和售票候车两个区域班组；货运划分了三个自然班组，使同工种之间增强可比性，考核直观，便于找出差距。
行政班组长由值班主任（主任值班员）担任，这种设置改变了过去既当生产指挥者，又当管理者，职能交叉、分散的缺陷，打破了班组长的管理责任仅仅体现在运输生产组织指挥的局限，实现了班组长与具体生产任务的脱离，突出了管理职能，为班组管理更好的发挥作用奠定了基础。
二、解难题，选好带头人
要搞好基层队伍建设，很大程度上就取决于班组长作用发挥。如何激活企业“细胞”，充分发挥班组长“看得见、贴得近、管得着”的优势，选好“带头人”是关键。车站坚持“用人倡树正气”的原则，立足解决好“四个问题”，选好“带头人”。
1、政治素质“硬”。班组长首要条件必须政治素质过硬。车站在选拔班组长时，由车站班子成员、职工代表和工会小组代表组成考评小组，对所有具备班组长条件的职工进行逐一审核，评出政治意识强，有强烈的主人翁意识和敬业精神人员进行公示，解决好“能不能干”的问题。
2、责任心“强”。能不能胜任班组长岗位，发挥班组长作用关键在于责任心。具备班组长竞选条件的职工要主动向车站提出申请，参加班组长竞争，由此来解决好“愿不愿意干”的问题
3、技术业务“精”。“打铁还需自身硬”，班组长除具备政治素养和责任心外，另外一个重要的条件是要有精湛的技术业务。车站考评小组对所有具备条件人员的全年日常考核成绩进行汇总排序，成绩张榜公示，并对在铁道部、路局、车务段练功比武取得名次的人员进行加分，车站按成绩择优录取，解决“能不能干好”的问题。
4、群众威信“高”。班组长肩负着承上启下的作用，不但要有胜任的技能，还要有较强组织能力和管理水平，这就需要班组长在群众中有较高威信，让职工服气。车站采取在前期考评的基础上，对入围的职工进行民主评议，让职工选出自己信任的人，解决“职工认可不认可”的问题。
三、树威信，实现责权统一
落实班组长的责权利，就是要让班组长在其位、谋其政、得其利。我们通过三项措施来树立班组长管理威信，增强班组长管理信心，发挥班组长管理作用，从而提高班组长安全管理的责任意识、主动意识、争先意识。
1、明权利。我们要给班组长赋予多项管理自主权：如生产指挥权、职工优化组合权、二次分配权、评先晋级建议权、奖惩建议权、职工提改职建议权、“两违”分析处置权等七项权利，使其拥有管理的“尚方宝剑”。同时车站对班组长的工作给予全力支持，分管干部必须参加班组会议，给班组长鼓劲、加压，使班组长树立管理的信心和决心，消除班组长的思想顾虑和畏难情绪，增强自主管理、大胆管理的信心。
2、定职责。俗话说“人无担子轻飘飘”。我们要让班组长深刻认识到“管不好安全的干部是不称职的干部，同样不能保证安全的班组长就是不合格的班组长”。我们制定了班组基础管理制度、班组长的职责及班组重点工作内容，对班组长实行“问题考核法”,即要求班组长加强对班组的管理和考核，每月发现班组内部B类“两违”问题不少于1条，C类“两违”问题不少于2条，一般问题不得少于8条。对发现问题要随时上墙揭示公布，班后及时分析，月度纳入考核，站务会上要对本月问题的完成处置情况进行述职。对工作上被动、成绩不突出、管理不大胆、好人主义严重的，连续两个月完不成任务的，站长、书记进行诫勉谈话，连续三个月完不成任务的予以调整，让其感到身上的责任重大，增强了班组长的责任意识。
3、严考核。在日常管理考核的基础上，车站坚持周平推和月考评制度，即：车间每周对班组进行一次平推，车站每月对班组进行一次综合考评，对班组的基础管理、作业标准、业务考试与演练、职工“两违”、生产任务完成及考核兑现等问题，逐项考核进行排序，评比出优秀与差点班组，对考核结果全部纳入对班组长的考核，与班组长津贴、安全风险逐级负责制考核相联挂，班组长的收入与班组成绩和个人考核成绩结合，并且将每季度考评成绩作为上报路局标准化班组的重要依据。通过考核激发了班组长管理的主动性，由原来的要我管变成了现在的我要管，自主管理意识明显增强，做到了积极的发现问题、分析、考核，有效的实现了班组自控。对班组管理工作成绩差，考核排序最后一名的差点班组，要求班组长在次月车站安全分析会上做检查发言，汇报差点原因和整改措施，对连续两次最后一名的班组长由站长书记给予警示谈话，对连续三次或年内累计五次最后一名的班组长，按照车站班组长考核办法给予刚性淘汰。通过考核使班组长感觉到“利益与责任同在”，工作不努力，收入要减少，面子要难看，位子要难保，从而强化了班组长自管、自控意识。车站在做好考核工作的同时，注重加强对班组管理工作的指导，对班组存在的问题帮助剖析原因，提出解决建议，督促班组整改，以提高班组长的管理能力。
四、重激励，实现班组自控
1、精神激励，倡导人性优点。车站年轻职工较多，充满热情，富有进取心，有可塑性，所以，我们适时提出“班组是职工群众展示自我业绩、自我风采的大舞台，是实现自我发展、自我成长的大家庭”，要求在创建标准化班组时，从思想上突破，让职工主动接受，不要强推硬套，被动让职工接受，要让其感觉我们的班组是团结向上，富有凝聚力的集体，是能够进行自我管理的集体，是经得起考验的集体，是最优秀的集体，在这个思想氛围上，我们努力构筑以人为本的安全文化，营造人性化管理环境，打造全体干部职工所认同的安全。同时要纠正干部职工对准化班组建设错误认识，正确理解标准化班组创建给每个人带来的“实惠”。干部要认识到推行标准化班组建设不是给安全管理增加负担，增加难度，走形式、做表面文章的不务实管理，而是强化基础管理，突出自主管理，是对车站管理的夯实和提高；职工要认识到创建标准化班组不是给个人考核加压，处罚扣分，专门整人、上紧箍咒的毫不利己活动，而是强化自我防范、自我控制意识，实现岗位达标的一种有效载体，不仅保证了行车安全和自己的人身安全，而且在收入分配上个人受益、集体受益。另外对创建标准化成绩突出的班组，作为年终推荐参加车务段先进班组评比的重要依据，班组长在工人技师聘任、评先、疗养、分房等方面优先考虑。
2、物质激励，分配导向安全。车站将每个人每月岗效工资（除固定工资、工龄工资和其他津贴外段发工资）全部作为考核基金，采取车站对车间考核、车站对班组长考核、车间对班组考核、岗位达标考核的形式，核算各车间的岗效工资。各车间根据班组安全考核得分计算各班组质量效益工资进行考核发放，各班组再根据各人的月度考核成绩分配每个人的收入。这样，班组成绩好，班组长和班组成员收入就明显高于其他班组，收入的增加，极大的调动了标准化班组创建的积极性。同样运用“算帐对比法”，给存在安全问题较多的落后班组及班组长造成一种负激励，使其感到压力和危机，别人收入的增加，相对的就是自己的收入减少，长此以往，差距加大，班组成员就会感到面子难看，班组长就会感到位子难保，促使班组尽快整改，迎头赶上。
3、连挂考核，形成班组合力。车站对车间、车间对班组、班组对个人均实行百分制考核。车站、车间干部发现的所有问题除考核个人外，均连挂考核所在班组，班组长发现的问题直接考核到人，不影响班组成绩。月底车站按各车间考核成绩将工资发放到车间，车间根据各班组考核成绩将工资发放到班组，班组长根据每个人的考核成绩计算个人工资。如：一位职工得到车站的一张B类通知书除扣责任人5分外，还要扣车间和班组的考核分3分，这样每个职工的考核成绩就直接影响到整个班组的总体成绩，决定了班组其他人员的收入。所以班组要想多拿到钱，必须管好每一位职工。之前客运乙班一名客运员一直工作不积极，经常请假，当班期间“两违”问题不断，导致班组成员少拿了钱，都对他有意见。首先，车站站长和书记对其进行谈话、家访，了解实际情况，解决实际困难，并指定车间一名干部实行一对一的帮促；其次，车间组织班组长进行分析，做好一人一事的思想政治工作，通过与其他班组收入对比，分析他对整个班组的影响，使他转变了思想，工作变得积极主动。值班主任在车站安全分析会上说：这位职工性格比较倔强，原来谁的话也听不进去，现在不但工作积极了，还主动帮助班组其他同事，彻底变了样。
五、提素质，夯实安全基础。
标准化班组建设需要标准化个人为前提，如果个人不达标，那么防范意识、控制能力就会存在差距，他的岗位、班组也就不可能达标，所以我们在个人素质达标上采取以下措施：
1、抓思想教育，增强安全风险意识。抓思想教育，必须突出一个“恒”字，安全生产是抓好各项工作的大前提,也是企业生存和发展的先决条件,我们清醒地认识到加强思想教育的重要。
一是引导职工树立“安全大如天”的意识。安全关乎着生命财产，关乎着社会和谐，任何事情必须服从、服务于安全工作，要摆正“安全与效率”、“安全与效益”的关系。保护人民生命财产安全是每一名铁路员工义不容辞的责任，安全工作没有回旋余地，安全工作怎么抓都不过分，使干部职工充分认识到“安全大如天”的意义，增强安全意识。
二是引导职工树立岗位意识。在当前就业压力大，我站处于经济发展相对落后地区的实际情况，我们以思想工作为先导，与职工做好“四个比较”，即就业形势的比较；铁路收入与地方企业收入高低的比较；作业量大与小的比较；本地工作和通勤的比较，使职工认识到岗位来之不易，牢固树立“珍惜岗位，感恩铁路”的意识。通过“四个比较”，较好的解决了职工想干不想干，敬业不敬业的问题。
三是引导职工树立安全就是成功的思想。职业没有贵贱，岗位没有高低，让职工抛弃那种只有成就大事业才是成功的错误思想，只要立足本职，哪怕迈出坚实的一小步，都会使他们产生一种成功感，如被提职、被表彰、被认可。
2、抓业务素质，提高安全控制能力。职工队伍的整体素质的高低，制约企业的安全稳定。为此，我们从抓职工队伍素质入手，来提高班组的安全风险控制能力。
一、是选树典型，激发学习热情。为发挥“以点带面”作用，车站对业务基础好、学习积极性高的职工进行重点培养，采取“聘教辅导、定期交流”等形式，努力将他们培养成业务尖子，技术能手。经过车站不懈努力，车站涌现出一大批业务技术能手。自2009年以来车站共有6人在铁道部技术练功比武中获得名次，12人在路局能练功比武中获得名次，其中获得第一名五人、第二名四人、第三名三人。特别是2010年我站货运五名职工参加了铁道部举办的货运系统技术表演赛均取得了名次，分别取得了全路第二、第三、第四、第七和第九的骄人成绩，并获得了火车头奖章、全路技术能手、新长征突击手荣誉称号，路局和车务段也分别给予了表彰和奖励，其中四人被路局授予首席技师称号，一人被授予山东省首席技师称号，在全局范围内“江北水城、五朵金花”被传为佳话。借助车务段良好的用人机制，车站对业务能手重点培养，积极推荐，自2010年车站先后有7名班组长走向了管理岗位，真正让技术能手、业务骨干得荣誉、见实惠、有前程，过选树典型，极大地激发了全站职工学技练标的热情。
二、是强补短板，促进整体提高。我们运用短板理论，加强对业务薄弱职工的帮扶教育。班组认真分析班组成员，对业务知识相对薄弱的职工，利用每周一课的时间，由班组长亲自带领学习岗位相关的业务知识；对实际操作技能差的职工开设“现场课堂”，由经验丰富的职工手把手的教。通过对关键人员的帮促，实现业务素质整体提高的目的。
三、是坚持不懈，抓好日常学习。对业务学习我们始终坚持班组、车间、车站三级层层抓、月月考、班班问。车站成立了以站长、书记为组长的车站教育职工培训领导小组，建立完善了班前提问考核制度、每周一课学习制度、月度考试演练考核办法，为提高日常学习效果，我们加大了考试、演练成绩与班组考核成绩的联挂力度，业务考试、演练成绩占班组考核成绩的百分之三十，同时为提高职工学技练标的积极性，车站制定了标准化演练奖罚制度，对月度演练成绩第一名的班组长给予30元，其他成员人均20元奖励；对演练成绩最后一名的班组长扣罚30元，班组成员人均20元处罚。让业务好的真正得实惠，从而形成班前提问、班后练，工作空暇爱钻研的良好学习氛围，职工学习业务的热情空前高涨，原来的演练室经常无人光顾，现在成为班组学习研讨，提高非正常能力的课堂，达到职工队伍素质整体提高的目的。
四、是学以致用，降低安全风险。我们注重业务知识与实际作业的有机结合，对现场作业遇到的实际问题，车站立即组织干部职工进行研讨，学习相关规章，找出理论依据和解决办法。运转车间调车丁班调车长贾勇认真分析调车作业中容易发生问题的关键环节，结合规章制度制定了防拉鞋、防溜逸、防错摘等“九防工作法”；货运安全员针对氧化铝装车容易出现撒漏现象，研究出了“氧化铝防漏装车法”；客运乙班运用“后续旅客联控法”成功解决个别旅客到站不及时，容易发生漏乘问题。这种通过现场发现的问题去学规章，再通过学习的理论知识去解决问题办法，不仅有效解决了作业中的安全隐患，降低了安全风险，还增加了职工的学习兴趣。
开展标准化班组建设以来，“两违”现象大幅减少，班组自控能力较以往有了明显加强，标准化作业蔚然成风。干部感到问题发现的少了，安全通知书发放难了，检查的标准高了，原来“丁点儿”的事现在都成了问题，可以说，此项工作的开展，夯实我们的管理基础，提升了管理水平。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
一、重实效，合理划分班组
我们根据业务性质、生产区域、人员数量等情况，按照“纵向连挂，横向评比”的原则，将行车划分为四个行政班组，客运划分为四个行政班组，货运为一个行政班组，将班组中的各个工种捆绑在一起，形成“利益共享、责任共担”的“小集体”。在每个行政班组下行车又划分了接发列车和调车两个区域班组；客运每个班组划分了站台和售票候车两个区域班组；货运划分了三个自然班组，使同工种之间增强可比性，考核直观，便于找出差距。
行政班组长由值班主任（主任值班员）担任，这种设置改变了过去既当生产指挥者，又当管理者，职能交叉、分散的缺陷，打破了班组长的管理责任仅仅体现在运输生产组织指挥的局限，实现了班组长与具体生产任务的脱离，突出了管理职能，为班组管理更好的发挥作用奠定了基础。
二、解难题，选好带头人
要搞好基层队伍建设，很大程度上就取决于班组长作用发挥。如何激活企业“细胞”，充分发挥班组长“看得见、贴得近、管得着”的优势，选好“带头人”是关键。车站坚持“用人倡树正气”的原则，立足解决好“四个问题”，选好“带头人”。
1、政治素质“硬”。班组长首要条件必须政治素质过硬。车站在选拔班组长时，由车站班子成员、职工代表和工会小组代表组成考评小组，对所有具备班组长条件的职工进行逐一审核，评出政治意识强，有强烈的主人翁意识和敬业精神人员进行公示，解决好“能不能干”的问题。
2、责任心“强”。能不能胜任班组长岗位，发挥班组长作用关键在于责任心。具备班组长竞选条件的职工要主动向车站提出申请，参加班组长竞争，由此来解决好“愿不愿意干”的问题
3、技术业务“精”。“打铁还需自身硬”，班组长除具备政治素养和责任心外，另外一个重要的条件是要有精湛的技术业务。车站考评小组对所有具备条件人员的全年日常考核成绩进行汇总排序，成绩张榜公示，并对在铁道部、路局、车务段练功比武取得名次的人员进行加分，车站按成绩择优录取，解决“能不能干好”的问题。
4、群众威信“高”。班组长肩负着承上启下的作用，不但要有胜任的技能，还要有较强组织能力和管理水平，这就需要班组长在群众中有较高威信，让职工服气。车站采取在前期考评的基础上，对入围的职工进行民主评议，让职工选出自己信任的人，解决“职工认可不认可”的问题。
三、树威信，实现责权统一
落实班组长的责权利，就是要让班组长在其位、谋其政、得其利。我们通过三项措施来树立班组长管理威信，增强班组长管理信心，发挥班组长管理作用，从而提高班组长安全管理的责任意识、主动意识、争先意识。
1、明权利。我们要给班组长赋予多项管理自主权：如生产指挥权、职工优化组合权、二次分配权、评先晋级建议权、奖惩建议权、职工提改职建议权、“两违”分析处置权等七项权利，使其拥有管理的“尚方宝剑”。同时车站对班组长的工作给予全力支持，分管干部必须参加班组会议，给班组长鼓劲、加压，使班组长树立管理的信心和决心，消除班组长的思想顾虑和畏难情绪，增强自主管理、大胆管理的信心。
2、定职责。俗话说“人无担子轻飘飘”。我们要让班组长深刻认识到“管不好安全的干部是不称职的干部，同样不能保证安全的班组长就是不合格的班组长”。我们制定了班组基础管理制度、班组长的职责及班组重点工作内容，对班组长实行“问题考核法”,即要求班组长加强对班组的管理和考核，每月发现班组内部B类“两违”问题不少于1条，C类“两违”问题不少于2条，一般问题不得少于8条。对发现问题要随时上墙揭示公布，班后及时分析，月度纳入考核，站务会上要对本月问题的完成处置情况进行述职。对工作上被动、成绩不突出、管理不大胆、好人主义严重的，连续两个月完不成任务的，站长、书记进行诫勉谈话，连续三个月完不成任务的予以调整，让其感到身上的责任重大，增强了班组长的责任意识。
3、严考核。在日常管理考核的基础上，车站坚持周平推和月考评制度，即：车间每周对班组进行一次平推，车站每月对班组进行一次综合考评，对班组的基础管理、作业标准、业务考试与演练、职工“两违”、生产任务完成及考核兑现等问题，逐项考核进行排序，评比出优秀与差点班组，对考核结果全部纳入对班组长的考核，与班组长津贴、安全风险逐级负责制考核相联挂，班组长的收入与班组成绩和个人考核成绩结合，并且将每季度考评成绩作为上报路局标准化班组的重要依据。通过考核激发了班组长管理的主动性，由原来的要我管变成了现在的我要管，自主管理意识明显增强，做到了积极的发现问题、分析、考核，有效的实现了班组自控。对班组管理工作成绩差，考核排序最后一名的差点班组，要求班组长在次月车站安全分析会上做检查发言，汇报差点原因和整改措施，对连续两次最后一名的班组长由站长书记给予警示谈话，对连续三次或年内累计五次最后一名的班组长，按照车站班组长考核办法给予刚性淘汰。通过考核使班组长感觉到“利益与责任同在”，工作不努力，收入要减少，面子要难看，位子要难保，从而强化了班组长自管、自控意识。车站在做好考核工作的同时，注重加强对班组管理工作的指导，对班组存在的问题帮助剖析原因，提出解决建议，督促班组整改，以提高班组长的管理能力。
四、重激励，实现班组自控
1、精神激励，倡导人性优点。车站年轻职工较多，充满热情，富有进取心，有可塑性，所以，我们适时提出“班组是职工群众展示自我业绩、自我风采的大舞台，是实现自我发展、自我成长的大家庭”，要求在创建标准化班组时，从思想上突破，让职工主动接受，不要强推硬套，被动让职工接受，要让其感觉我们的班组是团结向上，富有凝聚力的集体，是能够进行自我管理的集体，是经得起考验的集体，是最优秀的集体，在这个思想氛围上，我们努力构筑以人为本的安全文化，营造人性化管理环境，打造全体干部职工所认同的安全。同时要纠正干部职工对准化班组建设错误认识，正确理解标准化班组创建给每个人带来的“实惠”。干部要认识到推行标准化班组建设不是给安全管理增加负担，增加难度，走形式、做表面文章的不务实管理，而是强化基础管理，突出自主管理，是对车站管理的夯实和提高；职工要认识到创建标准化班组不是给个人考核加压，处罚扣分，专门整人、上紧箍咒的毫不利己活动，而是强化自我防范、自我控制意识，实现岗位达标的一种有效载体，不仅保证了行车安全和自己的人身安全，而且在收入分配上个人受益、集体受益。另外对创建标准化成绩突出的班组，作为年终推荐参加车务段先进班组评比的重要依据，班组长在工人技师聘任、评先、疗养、分房等方面优先考虑。
2、物质激励，分配导向安全。车站将每个人每月岗效工资（除固定工资、工龄工资和其他津贴外段发工资）全部作为考核基金，采取车站对车间考核、车站对班组长考核、车间对班组考核、岗位达标考核的形式，核算各车间的岗效工资。各车间根据班组安全考核得分计算各班组质量效益工资进行考核发放，各班组再根据各人的月度考核成绩分配每个人的收入。这样，班组成绩好，班组长和班组成员收入就明显高于其他班组，收入的增加，极大的调动了标准化班组创建的积极性。同样运用“算帐对比法”，给存在安全问题较多的落后班组及班组长造成一种负激励，使其感到压力和危机，别人收入的增加，相对的就是自己的收入减少，长此以往，差距加大，班组成员就会感到面子难看，班组长就会感到位子难保，促使班组尽快整改，迎头赶上。
3、连挂考核，形成班组合力。车站对车间、车间对班组、班组对个人均实行百分制考核。车站、车间干部发现的所有问题除考核个人外，均连挂考核所在班组，班组长发现的问题直接考核到人，不影响班组成绩。月底车站按各车间考核成绩将工资发放到车间，车间根据各班组考核成绩将工资发放到班组，班组长根据每个人的考核成绩计算个人工资。如：一位职工得到车站的一张B类通知书除扣责任人5分外，还要扣车间和班组的考核分3分，这样每个职工的考核成绩就直接影响到整个班组的总体成绩，决定了班组其他人员的收入。所以班组要想多拿到钱，必须管好每一位职工。之前客运乙班一名客运员一直工作不积极，经常请假，当班期间“两违”问题不断，导致班组成员少拿了钱，都对他有意见。首先，车站站长和书记对其进行谈话、家访，了解实际情况，解决实际困难，并指定车间一名干部实行一对一的帮促；其次，车间组织班组长进行分析，做好一人一事的思想政治工作，通过与其他班组收入对比，分析他对整个班组的影响，使他转变了思想，工作变得积极主动。值班主任在车站安全分析会上说：这位职工性格比较倔强，原来谁的话也听不进去，现在不但工作积极了，还主动帮助班组其他同事，彻底变了样。
五、提素质，夯实安全基础。
标准化班组建设需要标准化个人为前提，如果个人不达标，那么防范意识、控制能力就会存在差距，他的岗位、班组也就不可能达标，所以我们在个人素质达标上采取以下措施：
1、抓思想教育，增强安全风险意识。抓思想教育，必须突出一个“恒”字，安全生产是抓好各项工作的大前提,也是企业生存和发展的先决条件,我们清醒地认识到加强思想教育的重要。
一是引导职工树立“安全大如天”的意识。安全关乎着生命财产，关乎着社会和谐，任何事情必须服从、服务于安全工作，要摆正“安全与效率”、“安全与效益”的关系。保护人民生命财产安全是每一名铁路员工义不容辞的责任，安全工作没有回旋余地，安全工作怎么抓都不过分，使干部职工充分认识到“安全大如天”的意义，增强安全意识。
二是引导职工树立岗位意识。在当前就业压力大，我站处于经济发展相对落后地区的实际情况，我们以思想工作为先导，与职工做好“四个比较”，即就业形势的比较；铁路收入与地方企业收入高低的比较；作业量大与小的比较；本地工作和通勤的比较，使职工认识到岗位来之不易，牢固树立“珍惜岗位，感恩铁路”的意识。通过“四个比较”，较好的解决了职工想干不想干，敬业不敬业的问题。
三是引导职工树立安全就是成功的思想。职业没有贵贱，岗位没有高低，让职工抛弃那种只有成就大事业才是成功的错误思想，只要立足本职，哪怕迈出坚实的一小步，都会使他们产生一种成功感，如被提职、被表彰、被认可。
2、抓业务素质，提高安全控制能力。职工队伍的整体素质的高低，制约企业的安全稳定。为此，我们从抓职工队伍素质入手，来提高班组的安全风险控制能力。
一、是选树典型，激发学习热情。为发挥“以点带面”作用，车站对业务基础好、学习积极性高的职工进行重点培养，采取“聘教辅导、定期交流”等形式，努力将他们培养成业务尖子，技术能手。经过车站不懈努力，车站涌现出一大批业务技术能手。自2009年以来车站共有6人在铁道部技术练功比武中获得名次，12人在路局能练功比武中获得名次，其中获得第一名五人、第二名四人、第三名三人。特别是2010年我站货运五名职工参加了铁道部举办的货运系统技术表演赛均取得了名次，分别取得了全路第二、第三、第四、第七和第九的骄人成绩，并获得了火车头奖章、全路技术能手、新长征突击手荣誉称号，路局和车务段也分别给予了表彰和奖励，其中四人被路局授予首席技师称号，一人被授予山东省首席技师称号，在全局范围内“江北水城、五朵金花”被传为佳话。借助车务段良好的用人机制，车站对业务能手重点培养，积极推荐，自2010年车站先后有7名班组长走向了管理岗位，真正让技术能手、业务骨干得荣誉、见实惠、有前程，过选树典型，极大地激发了全站职工学技练标的热情。
二、是强补短板，促进整体提高。我们运用短板理论，加强对业务薄弱职工的帮扶教育。班组认真分析班组成员，对业务知识相对薄弱的职工，利用每周一课的时间，由班组长亲自带领学习岗位相关的业务知识；对实际操作技能差的职工开设“现场课堂”，由经验丰富的职工手把手的教。通过对关键人员的帮促，实现业务素质整体提高的目的。
三、是坚持不懈，抓好日常学习。对业务学习我们始终坚持班组、车间、车站三级层层抓、月月考、班班问。车站成立了以站长、书记为组长的车站教育职工培训领导小组，建立完善了班前提问考核制度、每周一课学习制度、月度考试演练考核办法，为提高日常学习效果，我们加大了考试、演练成绩与班组考核成绩的联挂力度，业务考试、演练成绩占班组考核成绩的百分之三十，同时为提高职工学技练标的积极性，车站制定了标准化演练奖罚制度，对月度演练成绩第一名的班组长给予30元，其他成员人均20元奖励；对演练成绩最后一名的班组长扣罚30元，班组成员人均20元处罚。让业务好的真正得实惠，从而形成班前提问、班后练，工作空暇爱钻研的良好学习氛围，职工学习业务的热情空前高涨，原来的演练室经常无人光顾，现在成为班组学习研讨，提高非正常能力的课堂，达到职工队伍素质整体提高的目的。
四、是学以致用，降低安全风险。我们注重业务知识与实际作业的有机结合，对现场作业遇到的实际问题，车站立即组织干部职工进行研讨，学习相关规章，找出理论依据和解决办法。运转车间调车丁班调车长贾勇认真分析调车作业中容易发生问题的关键环节，结合规章制度制定了防拉鞋、防溜逸、防错摘等“九防工作法”；货运安全员针对氧化铝装车容易出现撒漏现象，研究出了“氧化铝防漏装车法”；客运乙班运用“后续旅客联控法”成功解决个别旅客到站不及时，容易发生漏乘问题。这种通过现场发现的问题去学规章，再通过学习的理论知识去解决问题办法，不仅有效解决了作业中的安全隐患，降低了安全风险，还增加了职工的学习兴趣。
开展标准化班组建设以来，“两违”现象大幅减少，班组自控能力较以往有了明显加强，标准化作业蔚然成风。干部感到问题发现的少了，安全通知书发放难了，检查的标准高了，原来“丁点儿”的事现在都成了问题，可以说，此项工作的开展，夯实我们的管理基础，提升了管理水平。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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