建构系统培养班组长履职能力的活动样式
来源/作者：网络 发布时间：2012年10月22日 阅读次数：次
目前，我国企业对班组长培养存在的普遍性及最大的问题，是在企业内部没有一套规范、科学的系统培养体系，对班组长的培养及制度性安排主观随意性较大，培训内容体现在“临时抱佛脚式的头痛医头、脚痛医脚”，培训形式体现在“培训过程热热闹闹，学员过后只剩感觉”，其培训结果是班组长的履职能力难以真正提升，导致最终培养效果难以转化成实际绩效。
国外优秀企业对类似于我国企业“班组长”的一线管理者，由于有一套非常规范递进的职业生涯发展通道，也就必然建有一套规范递进的培养体系。在选拔企业基层一线管理者（班组长）之前或者之后，就可以、也能进行规范、科学、系统的履职能力培养，通过考核和测评后再任职或者提升并给予相应待遇，从而保证企业基层一线管理者（班组长）的整体质量。
当然，在目前状态下要求我国企业一蹴而就地按以上逻辑程序照搬国外企业的做法是不现实的，也是不可能的，但是，最终通过努力要在其企业内部建立适合我国企业班组长的培养体系也是必需的，因为这是中国企业要在竞争中生存、发展而绕不开的事实。作为过渡，日本企业上世纪50年代在“生产性运动中”编制“企业内教育培训手册”的活动样式，倒是值得我国企业借鉴并能给予我们启迪。
培训手册的说明：培训手册的学习样式最早出现在西方军队——这是由于要把来自不同社会、文化背景的士兵组织起来，让他们的思想和行动高度统一而服从指挥不是一件容易的事情，而完成这种统一又不能“慢慢来”，必须在尽可能短的时间里形成战斗力，故而诞生了培训手册这种学习样式，即把必需的“规则”与如何“运用”有机结合起来，用浅显易懂的语言进行说明，其具有系统性、针对性、简洁性和实用性。
从某种意义上说，第二次世界大战后日本之所以能够崛起，很大程度上受益于美国占领军的教育培训指导。在当时的“生产性运动中”，日本很多企业的各种教育培训手册应运而生，被称为“来自美国的标准化准则”。例如，松下、索尼、丰田都有自己的企业内教育培训手册，正是因为有效地利用了这些手册，企业发展才有了坚实的基础。可以说，凡是对编制教育培训手册投入极大热情的企业，都获得了超常规的发展。
日本人认为，教育培训手册有以下优点：一是将个人经验大众化，成为企业共有的经验，增加集体智慧资产的积累；二是实现业务处理标准化，使日常工作不断完善即科学化；三是教育培训有了固定的理论依据与事实依据，使之系统化与客观化；四是使工作业务联系更加顺畅，对危机与事故处理能防患于未然。
日本企业的做法：首先把制作教育培训手册的目的、意义、要点罗列出来，明确培训的对象与预期效果是什么；其次列举教育培训的具体项目，根据项目请最有经验的人描述，把程序记录下来；第三是把程序进一步细化，根据培训对象的理解程度进行调整，并把关键点标示出来；第四是科学地说明关键点，从管理的角度即运用行为学、心理学、社会学和管理学等社会科学理论；第五是尽其可能运用图片或者图表描述；第六是在一定时间内对其培训内容与培训形式进行检讨，根据需要适时修改。
日本企业认为，要想使培训手册创造培训效益，必须注意以下几点：一是唤起高层领导的关心和支持；二是让更多的人员参与培训手册的策划。实际上，策划培训手册本身就是策划者的一次受教育的机会，有多少人参与策划活动，就会有多大效果；三是不要贪大求全。制作培训手册的人最容易犯的错误，就是“这个也想列进去，那个也想列进去”，结果手册内容编得繁杂臃肿而失去实用性；四是既严格要求，又要活学活用。
监管人员的手册：日本企业把类似于我国企业“班组长”的一线管理者叫监管人员，认为监管人员所处的位置恰恰在矛盾高度集中的地方，因为监管人员的部下与监管人员的上司其利害关系一致的时候远远少于利害关系不一致的时候，所以监管人员必须把自己当做调节上司和部下利害关系的媒介，由于监管人员的工作绩效是通过部下的工作绩效体现出来，培训手册编制的重点就应该放在如何指导部下方面。监管人员用的培训手册，日本企业认为最好让从事监管工作的人员自己编制，集体完成。
一、编制的事项之一“处理过失”。
对待部下过失，最关键的是要消灭在萌芽状态。例如生产线女工吵架，首先让其中一人先站起来，自己代替她坐下来干活，然后让她用5分钟时间把吵架的原因写出来；写完以后，让她继续干活，而另一位也完全按前一位的方式处理——关键是创造冷却期，让双方冷静下来。其次，从两人的陈述中分析吵架的原因，然后进行处理。
处理过失的时候，要注意以下问题：
（1）抓住事实。先听本人陈述，再听其他相关人员解说。
（2）处理谨慎。弄清事实之后，把它们写在纸上，排列起来进行梳理，抓住事实与它们之间的因果关系。
（3）客观处置。在进行处置的时候，要考虑的问题是究竟自己出面好，还是其他人出面好，或者与上司取得联系后再处置更好。处置时不要推卸自己的责任，还要注意时间、地点、场合等问题。
（4）事后检查。事后要确认处理结果如何——是朝好的方向发展了，还是朝坏的方向发展了。这种检查不能只进行一次，要进行多次，如果发现问题还没有解决，找出原因再进一步处理。
二、编制的事项之二“晨会推进”。
晨会是日本企业一天当中最重要的活动，其目的是创造一个好的开端，让部下精神抖擞地开始一天的工作。
晨会活动的顺序：首先列队集合，大家在一起高呼“早晨好”，然后集体做操。领操人高喊号令并规定大家一起呼应，让每人身体都得到最大限度放松，其在提高团队精神方面特别能发挥积极作用。
团体操结束以后重新列队，点名并确认未出席者，随后布置工作，讲解注意事项和传达上级事项，如果还有时间就进行3分钟演说，演说内容要与当天的工作有关。
晨会活动的形式：监管人员面对大家的最好方式是让员工围成一个圆圈，因为圆形没有死角，是最民主的站法。
3分钟演说最好由全体员工轮流担当，在与当天工作有关的前提下，想到了什么或者学到了什么就谈什么，主题不限，并鼓动大家积极响应，使成员间产生亲和力；对于没有自信的人，第一次可以让他和会演说的人配对，运用一问一答的形式交流使之适应，一般情况下反复几次也就建立了自信而习惯。
晨会的注意事项：一定要把缺席人的名字记下，第二天上班把前一天晨会上公布的事项内容传达给缺席的人，如果忘记这样做会影响团队精神的发挥，也会影响员工的工作热情。
每天的晨会要会察言观色，注意员工生理与情绪的变化。
给予我们的启迪：
首先，日本“企业内教育培训手册”的学习活动样式具体适不适应我国企业的班组长培养并不重要，它给予我们最大的启迪是在企业现实存在与战略发展之间，可以建立一个对班组长培养能承上启下的学习活动样式，既解决企业的现实需要，又为企业战略发展储备人才。
其次，日本“企业内教育培训手册”学习活动样式的诞生，是与日本企业注重人的价值有关，认为教育培训与企业营销同等重要，它属于“即使经营环境发生变化，也应该坚持下去的企业行为”。所以，我国企业只要真正注重班组长履职能力的培养，自然就会产生适合企业的培训内容与培训形式。
第三，教育培训不仅仅需要专业人员，更需要班组长对自己管理实践活动的总结归纳而现身说法。
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国外优秀企业对类似于我国企业“班组长”的一线管理者，由于有一套非常规范递进的职业生涯发展通道，也就必然建有一套规范递进的培养体系。在选拔企业基层一线管理者（班组长）之前或者之后，就可以、也能进行规范、科学、系统的履职能力培养，通过考核和测评后再任职或者提升并给予相应待遇，从而保证企业基层一线管理者（班组长）的整体质量。
当然，在目前状态下要求我国企业一蹴而就地按以上逻辑程序照搬国外企业的做法是不现实的，也是不可能的，但是，最终通过努力要在其企业内部建立适合我国企业班组长的培养体系也是必需的，因为这是中国企业要在竞争中生存、发展而绕不开的事实。作为过渡，日本企业上世纪50年代在“生产性运动中”编制“企业内教育培训手册”的活动样式，倒是值得我国企业借鉴并能给予我们启迪。
培训手册的说明：培训手册的学习样式最早出现在西方军队——这是由于要把来自不同社会、文化背景的士兵组织起来，让他们的思想和行动高度统一而服从指挥不是一件容易的事情，而完成这种统一又不能“慢慢来”，必须在尽可能短的时间里形成战斗力，故而诞生了培训手册这种学习样式，即把必需的“规则”与如何“运用”有机结合起来，用浅显易懂的语言进行说明，其具有系统性、针对性、简洁性和实用性。
从某种意义上说，第二次世界大战后日本之所以能够崛起，很大程度上受益于美国占领军的教育培训指导。在当时的“生产性运动中”，日本很多企业的各种教育培训手册应运而生，被称为“来自美国的标准化准则”。例如，松下、索尼、丰田都有自己的企业内教育培训手册，正是因为有效地利用了这些手册，企业发展才有了坚实的基础。可以说，凡是对编制教育培训手册投入极大热情的企业，都获得了超常规的发展。
日本人认为，教育培训手册有以下优点：一是将个人经验大众化，成为企业共有的经验，增加集体智慧资产的积累；二是实现业务处理标准化，使日常工作不断完善即科学化；三是教育培训有了固定的理论依据与事实依据，使之系统化与客观化；四是使工作业务联系更加顺畅，对危机与事故处理能防患于未然。
日本企业的做法：首先把制作教育培训手册的目的、意义、要点罗列出来，明确培训的对象与预期效果是什么；其次列举教育培训的具体项目，根据项目请最有经验的人描述，把程序记录下来；第三是把程序进一步细化，根据培训对象的理解程度进行调整，并把关键点标示出来；第四是科学地说明关键点，从管理的角度即运用行为学、心理学、社会学和管理学等社会科学理论；第五是尽其可能运用图片或者图表描述；第六是在一定时间内对其培训内容与培训形式进行检讨，根据需要适时修改。
日本企业认为，要想使培训手册创造培训效益，必须注意以下几点：一是唤起高层领导的关心和支持；二是让更多的人员参与培训手册的策划。实际上，策划培训手册本身就是策划者的一次受教育的机会，有多少人参与策划活动，就会有多大效果；三是不要贪大求全。制作培训手册的人最容易犯的错误，就是“这个也想列进去，那个也想列进去”，结果手册内容编得繁杂臃肿而失去实用性；四是既严格要求，又要活学活用。
监管人员的手册：日本企业把类似于我国企业“班组长”的一线管理者叫监管人员，认为监管人员所处的位置恰恰在矛盾高度集中的地方，因为监管人员的部下与监管人员的上司其利害关系一致的时候远远少于利害关系不一致的时候，所以监管人员必须把自己当做调节上司和部下利害关系的媒介，由于监管人员的工作绩效是通过部下的工作绩效体现出来，培训手册编制的重点就应该放在如何指导部下方面。监管人员用的培训手册，日本企业认为最好让从事监管工作的人员自己编制，集体完成。
一、编制的事项之一“处理过失”。
对待部下过失，最关键的是要消灭在萌芽状态。例如生产线女工吵架，首先让其中一人先站起来，自己代替她坐下来干活，然后让她用5分钟时间把吵架的原因写出来；写完以后，让她继续干活，而另一位也完全按前一位的方式处理——关键是创造冷却期，让双方冷静下来。其次，从两人的陈述中分析吵架的原因，然后进行处理。
处理过失的时候，要注意以下问题：
（1）抓住事实。先听本人陈述，再听其他相关人员解说。
（2）处理谨慎。弄清事实之后，把它们写在纸上，排列起来进行梳理，抓住事实与它们之间的因果关系。
（3）客观处置。在进行处置的时候，要考虑的问题是究竟自己出面好，还是其他人出面好，或者与上司取得联系后再处置更好。处置时不要推卸自己的责任，还要注意时间、地点、场合等问题。
（4）事后检查。事后要确认处理结果如何——是朝好的方向发展了，还是朝坏的方向发展了。这种检查不能只进行一次，要进行多次，如果发现问题还没有解决，找出原因再进一步处理。
二、编制的事项之二“晨会推进”。
晨会是日本企业一天当中最重要的活动，其目的是创造一个好的开端，让部下精神抖擞地开始一天的工作。
晨会活动的顺序：首先列队集合，大家在一起高呼“早晨好”，然后集体做操。领操人高喊号令并规定大家一起呼应，让每人身体都得到最大限度放松，其在提高团队精神方面特别能发挥积极作用。
团体操结束以后重新列队，点名并确认未出席者，随后布置工作，讲解注意事项和传达上级事项，如果还有时间就进行3分钟演说，演说内容要与当天的工作有关。
晨会活动的形式：监管人员面对大家的最好方式是让员工围成一个圆圈，因为圆形没有死角，是最民主的站法。
3分钟演说最好由全体员工轮流担当，在与当天工作有关的前提下，想到了什么或者学到了什么就谈什么，主题不限，并鼓动大家积极响应，使成员间产生亲和力；对于没有自信的人，第一次可以让他和会演说的人配对，运用一问一答的形式交流使之适应，一般情况下反复几次也就建立了自信而习惯。
晨会的注意事项：一定要把缺席人的名字记下，第二天上班把前一天晨会上公布的事项内容传达给缺席的人，如果忘记这样做会影响团队精神的发挥，也会影响员工的工作热情。
每天的晨会要会察言观色，注意员工生理与情绪的变化。
给予我们的启迪：
首先，日本“企业内教育培训手册”的学习活动样式具体适不适应我国企业的班组长培养并不重要，它给予我们最大的启迪是在企业现实存在与战略发展之间，可以建立一个对班组长培养能承上启下的学习活动样式，既解决企业的现实需要，又为企业战略发展储备人才。
其次，日本“企业内教育培训手册”学习活动样式的诞生，是与日本企业注重人的价值有关，认为教育培训与企业营销同等重要，它属于“即使经营环境发生变化，也应该坚持下去的企业行为”。所以，我国企业只要真正注重班组长履职能力的培养，自然就会产生适合企业的培训内容与培训形式。
第三，教育培训不仅仅需要专业人员，更需要班组长对自己管理实践活动的总结归纳而现身说法。
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