为推进班组建设“四大体系”常态运行,国网聊城供电公司建立了班组建设“活动周”机制,每周策划一个班组建设主题活动,不定期现场观摩,分享各班组的管理经验和成果,查找和弥补存在的问题,开创了“公司统一领导、工会牵头协调、部门分工负责、各单位组织实施、班组全员参与”的班组建设工作格局。

　　以往,班组建设工作中存在部分误区,大家总是认为班组建设是工会和班组的事情。其实不然,班组建设搞得好不好,全在于决策层。县公司领导班子、各专业部门、专业室等,各层级都在班组建设中承担着重要职责。“如果把班组建设比喻成动车组的话,那么决策层是车头,只有车头带,让管理层和执行层都发挥作用,才能合力推进班组建设。”该公司总经理王肃表示。

　　培训班、普调考、座谈会……建立班组建设“活动周”动态机制,分专业、分层级,每周一个项目、一个主题,让公司全体成员都能参与进来,确保人人学习、人人熟知、人人讲解“四大体系”,谈“怎么做”、“做什么”、“达到何效果”等内容,找准自己在“四大体系”中的角色定位。

　　在听和看的基础上,观摩团重点查班组资料是否完整,是否与实际工作、专业管理有效结合,查周计划、月计划、班务会记录、工作日志是否对应,查业绩指标提升措施是否落实到位,并就班组指标、安全服务等核心业务以及进一步规范管理现场提问。

　　开展班组绩效公示,把个人表现、对标成绩、排名通过看板晾晒出来,让干活少的难堪,给成绩差的警醒,彻底杜绝搞平衡和“轮流坐庄”现象。聊城供电公司在全省范围内率先开展了绩效积分制,实现员工绩效由定性评价到定量评价的转变。每个人的工作业绩都与绩效挂钩,实行月考评、月评价、周通报、周检查,对每月的绩效积分由班组成员每人确认签名。

　　聊城公司的绩效积分结果不仅与绩效奖金分配紧密挂钩,还作为“季度之星”评选、年度评先树优、员工等级评价的重要参考,有效解决了“干多干少一个样”“干好干坏一个样”的问题。

　　观摩过程中,每位参加人员手中都有一张《现场观摩交流活动意见建议表》,内容涵盖班组建设工作开展方式、“四大体系”落地、班组建设氛围营造、展板形式和内容、创新提高等方面内容。两次现场观摩,便整理出2万多字的意见建议表。

　　班组发展的不均衡性被实实在在地呈现出来,也为班组建设的高标准、严要求找到了指针。该公司还安排专人逐项落实整改,并要求各专业室负责人“一盯到底”。同时,公司班组建设办公室还认真总结提炼观摩中的经验做法,对于特色亮点适时在公司范围内全面推广。