煤矿班组建设工作应化繁为简
来源/作者：未知 发布时间：2014年01月13日 阅读次数：次
班组之一个企业的工作重点，重视企业的班组建设工作开展，是企业管理领导者的工作，对于一个企业来说，重视企业的班组建设工作开展是不错的，但是把班组建设工作复杂化，就是企业错误的选择。班组是企业的细胞，是一切工作的落脚点，是企业利润得以实现的基础，是系统吸取营养的根系。班组管理是企业管理工作的根基，班组管理不仅应程序化，规范化，标准化，班组管理更应简单化。
目前，企业的班组管理状况到底如何，是不是就化繁为简了呢?笔者最近走访基层了解到：相当多的班组长们抱怨忙、累、事务多，难以从纷繁复杂的日常事务中解脱出来，可仔细总结，又没有干出几件赏心悦目的事情。究其原因是什么呢?
一、会议多。由于煤矿井下工作本来就累，可一出井，就又开这样会，那样会等。且不论大会小会一开就是一两个小时，副职讲了正职讲，正职讲了老总讲，最后老大重复讲。耽误不少事情不说，人也休息不好。如不很好地参会，还会挨批评。特别离会场较远者更难，路途上花费一两个时辰，基本上一天就算完了。结果如何呢?正应了时下流行的一名话：大会不解决任何问题，小会解决些小问题，私底下才能解决关键问题。
二、文电多。尽管信息化时代给我们节省下一些时间。但机关职能科室的同志们并不愿意让基层管理者闲着。一会儿一个文件，一会儿一个指示，一会儿一个要求……且必须按时保质保量地完成，否则就考核扣绩效。其实，职能部门要求基层办点事并不为过，但杂乱无章的多头并进，就有点让基层班组无所适从了。特别是一大摞的近乎格式化的文件，给本来文化水平不高的基层管理者阅读和理解增加无穷的难度。
三、检查考核多。这些年，班组管理重点抓安全、抓“三基”建设，效果很好，班组员工的安全管理意识也得以加强，基层管理、基础管理、员工基本技能提升都有了明显改善。但有些企业检查考核评比太频繁，程序太多，考核组织太滥太大。今天这个职能系统考核这件事，明天那个职能机构检查那件事，部分班组有时一天要迎接几个组的检查。一些检查组的规模也很大，一大拨人走入车间，走入班组，给班组员工的心里增加了压力，工作上增添了极大难度，造成了不良的影响。特别是极少数外行检查内行，不懂装懂，指手画脚，给班组员工留下极坏印象。
四、职能延伸多。“管理下移”是许多企业正着力推行的管理措施。但一些职能管理部门借势将本该属于自己份内的工作往下移，使基层班组承担了不属于他们的职能;也有一些职能管理部门为了方便，就在基层设一些对口的职能人员，将自己份内的工作硬摊派到基层班组，造成机构重复，工作重复，管理浪费。一些企业在上层有个什么记录台帐之类的，也要求基层班组非要搞个同样的记录台帐，机械地执行操作规程，死板地运用各项管理制度，重形式，轻实用。造成班组员工的抵触情绪很大。
针对班组管理中复杂，繁多的各种问题，要使班组管理简单化，达到化繁为简的目的，必须采取以下措施：
一、会议例行制，制度要适时。企业领导应有开好“两头会”，中间巧“分流”的工作思路。譬如：松藻煤电公司运销部专用铁路有着点多、面广、站线长、员工分散不集中的特点，其班组长都是跟班作业，会议太多不但效果不好，而且浪费时间。该部即在每年年初将工作会、表彰会等“一揽子”会议集中召开，不仅节省会议成本，而且班组长也有更多的时间谋划班组内部的事情。而年终仅开一次工作总结会，所属各段、队及职能部门汇报工作，大家共享经验和成果，共查失误和教训，然后集体研究新年度打算。平时，注重搞好每个工作阶段的工作协调和会议“分流”，该开小会的决不开大会，能部门协调解决的，决不留给会议解决。一般工作都是通过电话、传真、电子邮件等方式进行安排、汇报和处理。我们在总结松藻煤电公司运销部的成功经验时，发现他们主要做到了以下几点：首先要科学布置任务，机关各职能科室坚持吃透“上情”，摸准“下情”，在整合管理上做文章，杜绝原文照抄照发，除非特殊情况，尽量少召集基层班组长开一些意义不大的会议。其次是变面对面开会为面对面指导。部领导及职能部门的管理干部应经常深入基层，既安排工作，又传授方法，还能更深层次地了解民情民愿。三是靠现代传媒手段减少会议。充分利用局域网，电话、传真机把上级的指示精神及时传达到基层，提高了工作效率，促进了工作的落实。
二、捻紧千条线，拧成一股绳。“上面千条线，下面一根针”形象地表述了职能部门与基层班组的关系。职能部门的工作是“线”，是上级的路线、方针、决策。班组是“针”，是一切工作的落脚点。这一根“针”要应对千条“线”，只有捻好“线”，拧成一股绳，通过班组长这个“针鼻孔”才能使“针”扎准穴位，找到工作的重点与要点，减少多头指挥，避免盲目性和重复劳动。班组长是捻好“线”的关键。班组长是企业的基层管理者，作为“兵头将尾”，对控制事故发生起着非常重要的作用，如果班组长素质低，责任心不强，管理水平不高，不善总结和梳理各条“线”，班组管理就会显得杂乱。机关各职能科室都更要当好“变压器”，对上级下发的文件精神、会议指示先学一步，领会实质，进行去粗取精，然后将主要精神与基层具体工作进行综合，根据基层不同情况，拿出落实意见，适时下发到班组，坚决杜绝原文照转或层层加码。其实，下发文件太多根本解决不了问题，那只是各职能部门推卸责任的方式，一些文件基层班组未必真看得过来，领会得明白，大多是囫囵吞枣，了解过大概，所以一个企业的班组长培训工作理应受到企业的重视。
三、固强要补弱，放手不撒手。“天下大事，必作于细;天下难事，必成于易”。基层班组做到自己的事自己干，要从细节入手抓安全，抓质量。充分利用自身特点、发挥自身优势抓好班组管理，使班组管理有特色，有新意，不能一味地模仿，班组管理要讲求实用，实用的就是最合理的，也是最简单的。要防止和减少上级机关职能部室打乱班组工作计划的现象发生。班组管理的成效一旦得到肯定，就应照自己的思路进展。职能科室的管理干部要不定期地下基层进行工作指导，搜集并整理班组管理中好的经验。机关职能部门干部不能只是从报表上了解基层，很多问题必须亲自下基层才能知详情，明实情。上级在放手交任务于基层的同时，也要积极为基层班组管理抓落实创造条件，为班组管理把握方向，集中力量帮扶弱项。一是突出问题重点帮。每当班组长调整后，针对新的班组长经验不足的实情，科、段领导要及时下到班组有针对性的“帮扶”活动。二是棘手问题靠前帮。针对班组存在的特殊情况、难以解决的技术上的疑难杂症，科、段领导要主动联系上级派人帮助找原因、找对策，并利用新技术新方法、新工艺解决问题。
四、层层责任制，检查制度化。由于检查考核太多，使很多基层班组只能围绕考核指标、围绕的检查时间来制定工作计划，落实工作情况，没有思维、没有创新，一团死气沉沉。如果一旦没有检查或考核，基层班组的管理工作就如没上紧发条的座钟，处于一种“停摆”状态。企业对基层工作应建立层层责任制，严格制度、规定和各级职责，但制度、规章切不可长篇大论，要从简单入手，要好记忆、好理解。如“谁办理谁负责”的原则就是流程简单化、职责简单化的经典句子。“损坏公物、照价赔偿”、“假一罚十”等等口号式的处罚条款则是责任简单化的典范。要防止多头指挥和管理盲区的出现，企业要明确各级干部的权利和义务，班组内则明确每位员工的职责和权限范围，定位细化，逐级负责，出了漏子该哪一级的责任就查哪一级。检查评比制度化、规范化且结合阶段任务执行，不能想检查就检查，随意性太大，以免打断正常的工作部署;对班组管理的难度及复杂程度要有充分的认识，要充分肯定成绩，严防出现“指责多、帮助少”的情况发生。在企业管理实践中努力寻求班组管理的简单化。
班组建设工作是一个企业的工作重点，也是使得企业走向精益生产发展的一种方法措施。
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