浅析煤炭企业是如何抓好班组管理建设的
来源/作者：未知 发布时间：2013年08月27日 阅读次数：次
作为煤炭企业，班组长的管理在整个企业管理中占有非常重要的地位。班组这个企业最基本的单位，是否具有坚强的战斗力，生命力至关重要。
一、班组长的管理现状
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻职工走到了班组长的岗位上。他们大部分靠师傅徒弟这种方式或者靠自己平时摸索积累经验的，缺乏系统的管理知识，笔者觉得要经过系统的理论学习来提高班组长的管理水平，使其由“自发”走到“自觉”这样一个层次上来。
通过调研发现煤炭企业的班组长分为几大类型.
第一类是生产技术型。在企业里常常把一些业务尖子提拔到班组长的岗位上来。这批人在业务能力上都很强。往往走到管理岗位以后缺乏人际协调能力，工作方法和思维方式简单，常常用对待机器的方法来对待人。对这样一类的班组长要进行人际关系方面的培训。
第二类是盲目执行型。这一类的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，往往缺乏创新和管理能力，表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
第三类是情绪不满型。有的班组长是带着情绪走到班组长岗位上来的，这些人往往采取无为而治的做法，在工作中表现为得过且过，这种班组长图有虚名，在班组成员当中没有威信。
第四类是劳动模范型。这些同志在工作中踏踏实实，属于小黄牛式的。但是，一个好同志不见得就是一个好的管理者。如果不进行管理能力方面的培训，恐怕不能够胜任领导管理工作。
第五类是哥们义气型。这种对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中容易凭义气用事，工作中缺乏原则性。
总之，以上五种类型的班组长缺乏令人满意的管理能力以及处理突发事件的能力，导致好的决策在基层当中得不到有效地贯彻执行，影响了企业的最终效益和企业的形象。
二、煤矿班组长的作用和立场
随着煤矿管理理念的更新，生产水平的提高，煤矿企业劳动分工和协作关系也越来越复杂。在市场经济大潮中，煤矿企业面对的内外部竞争日益激烈。充分发挥班组长作用越来越受到重视，相继出台了一些有关班组长管理的文件和规定。虽然班组管理属于企业管理的一部分，可是，它又有着十分显著的自我个性，班组长是生产一线的直接指挥者，他们水平的高低直接影响着决策的实施质量和落实程度。
随着时代的发展，现代的管理对象也发生了变化，不仅日益年轻化，而且文化层次比较高。现在的职工优点是思想活跃，接受新鲜事物比较快。他们独立思考的能力更强，价值取向和需求也日益呈现出多元化的倾向。人往高处走，人才的合理流动已经成为一种时尚。由于利益的重现调整，减员增效以及薪酬制度的改革等等内部矛盾也就呈现出很多与以往不同的特点，这就增加了管理的难度，而班组长正是生活在这个非常活跃的群体当中，直接领导着他们进行生产。
那么，班组长立场是什么？第一，面对职工时，代表着企业党委的立场，这时要代表领导者说话。第二，面对企业领导时，应该站在反映职工心声的立场讲话。第三，面对顶头上司时，既要站在职工立场上，又要站在辅助顶头上司工作的立场上。总之，煤矿企业班组长的特点是职位不高，决策不少，责任不小。
班组长有三个作用：1、影响着决策的实施。2、是承上启下的桥梁。3、是生产直接组织者和参加者。一个方面是劳务管理，比如人事调配、排班、勤务、严格考勤。另一个方面是生产管理，指的是现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、设备保养等等。最后一方面是辅助上级，要及时向上级反映情况，当好领导的参谋助手。
三、抓好班组建设工作的建议
首先，要高度重视班组建设工作，开拓班组建设新局面。班组是煤矿安全生产的基础既涉及行政领导又涉及党群组织。要齐抓共管，克服“只要多发奖，不用抓思想”等想法，不断创新班组建设工作新方法，进一步开创班组建设新局面。
其次，要打牢班组建设基础，切实完善班组建设的管理制度，做到班组工作标准化、规范化、制度化。
一是要选配好政治强、业务素质高、有一定组织能力的班组长。严格执行“两推、四个一”的选拔任用制度，改变班组长随意任免现象，促进和保证班组长队伍稳定。“两推”，就是采取在星级员工中推荐和在优秀群监员中推荐产生班组长候选人；“四个一”，就是对候选人采取一选、一考、一聘、一建的形式进行选拔任用。一选就是对基层推荐的班组长人选进行民主测评，公开竞聘，择优选拔；一考就是对候选人进行理论和技能考核，确定人选；一聘就是经矿系统领导审批，由矿颁发聘书任命；一建就是建立班长档案，真正形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。
二是要开展班组达标升级竞赛。认真抓好“星级员工”评选工作，严格执行员工身心健康“晴雨表”填写制度，开展好以一线员工为主的职工过生日活动，大力推广班组成员集体升入井制度，进一步形成具有煤矿特色的班组管理体系。
三是要开展创建学习型班组活动。采取岗位练兵、技术比武等形式选拔出技术状元和能手。举办技能培训班，为班组长提供多渠道、多方位的理论学习和实践锻炼机会，全面提高班组长的思想道德素质、文化素质、技术素质、管理素质，提高班组长的综合能力。
四是要赋予班组长职责，下放班组长权力。赋予班组长安全管理、生产管理、质量管理职责，让他们有时不我待的紧迫感和责任重于泰山的压力感。同时，根据权责对等原则，下放给班组长安全管理权、生产组织权、考核分配权等开展工作必需的权力，以确立班组长的地位和权威，更好地领导和管理本班组成员。
五是要建立健全必要班组管理的规章制度。没有规矩，不成方圆。没有制度，行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度，明确班组的工作职责、任务、作业程序等，逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
综上所述，班组建设工作做好了，班组就会充满生机，企业活力和后劲就会增强，安全生产管理和质量体系就会得到执行，经济效益就会得到提高。要充分认识班组建设的重要性和必要性，坚持“三个文明”一起抓，努力把班组建设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍，促进企业“二次创业，转型发展”总目标的实现。
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一、班组长的管理现状
随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻职工走到了班组长的岗位上。他们大部分靠师傅徒弟这种方式或者靠自己平时摸索积累经验的，缺乏系统的管理知识，笔者觉得要经过系统的理论学习来提高班组长的管理水平，使其由“自发”走到“自觉”这样一个层次上来。
通过调研发现煤炭企业的班组长分为几大类型.
第一类是生产技术型。在企业里常常把一些业务尖子提拔到班组长的岗位上来。这批人在业务能力上都很强。往往走到管理岗位以后缺乏人际协调能力，工作方法和思维方式简单，常常用对待机器的方法来对待人。对这样一类的班组长要进行人际关系方面的培训。
第二类是盲目执行型。这一类的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，往往缺乏创新和管理能力，表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
第三类是情绪不满型。有的班组长是带着情绪走到班组长岗位上来的，这些人往往采取无为而治的做法，在工作中表现为得过且过，这种班组长图有虚名，在班组成员当中没有威信。
第四类是劳动模范型。这些同志在工作中踏踏实实，属于小黄牛式的。但是，一个好同志不见得就是一个好的管理者。如果不进行管理能力方面的培训，恐怕不能够胜任领导管理工作。
第五类是哥们义气型。这种对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中容易凭义气用事，工作中缺乏原则性。
总之，以上五种类型的班组长缺乏令人满意的管理能力以及处理突发事件的能力，导致好的决策在基层当中得不到有效地贯彻执行，影响了企业的最终效益和企业的形象。
二、煤矿班组长的作用和立场
随着煤矿管理理念的更新，生产水平的提高，煤矿企业劳动分工和协作关系也越来越复杂。在市场经济大潮中，煤矿企业面对的内外部竞争日益激烈。充分发挥班组长作用越来越受到重视，相继出台了一些有关班组长管理的文件和规定。虽然班组管理属于企业管理的一部分，可是，它又有着十分显著的自我个性，班组长是生产一线的直接指挥者，他们水平的高低直接影响着决策的实施质量和落实程度。
随着时代的发展，现代的管理对象也发生了变化，不仅日益年轻化，而且文化层次比较高。现在的职工优点是思想活跃，接受新鲜事物比较快。他们独立思考的能力更强，价值取向和需求也日益呈现出多元化的倾向。人往高处走，人才的合理流动已经成为一种时尚。由于利益的重现调整，减员增效以及薪酬制度的改革等等内部矛盾也就呈现出很多与以往不同的特点，这就增加了管理的难度，而班组长正是生活在这个非常活跃的群体当中，直接领导着他们进行生产。
那么，班组长立场是什么？第一，面对职工时，代表着企业党委的立场，这时要代表领导者说话。第二，面对企业领导时，应该站在反映职工心声的立场讲话。第三，面对顶头上司时，既要站在职工立场上，又要站在辅助顶头上司工作的立场上。总之，煤矿企业班组长的特点是职位不高，决策不少，责任不小。
班组长有三个作用：1、影响着决策的实施。2、是承上启下的桥梁。3、是生产直接组织者和参加者。一个方面是劳务管理，比如人事调配、排班、勤务、严格考勤。另一个方面是生产管理，指的是现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、设备保养等等。最后一方面是辅助上级，要及时向上级反映情况，当好领导的参谋助手。
三、抓好班组建设工作的建议
首先，要高度重视班组建设工作，开拓班组建设新局面。班组是煤矿安全生产的基础既涉及行政领导又涉及党群组织。要齐抓共管，克服“只要多发奖，不用抓思想”等想法，不断创新班组建设工作新方法，进一步开创班组建设新局面。
其次，要打牢班组建设基础，切实完善班组建设的管理制度，做到班组工作标准化、规范化、制度化。
一是要选配好政治强、业务素质高、有一定组织能力的班组长。严格执行“两推、四个一”的选拔任用制度，改变班组长随意任免现象，促进和保证班组长队伍稳定。“两推”，就是采取在星级员工中推荐和在优秀群监员中推荐产生班组长候选人；“四个一”，就是对候选人采取一选、一考、一聘、一建的形式进行选拔任用。一选就是对基层推荐的班组长人选进行民主测评，公开竞聘，择优选拔；一考就是对候选人进行理论和技能考核，确定人选；一聘就是经矿系统领导审批，由矿颁发聘书任命；一建就是建立班长档案，真正形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。
二是要开展班组达标升级竞赛。认真抓好“星级员工”评选工作，严格执行员工身心健康“晴雨表”填写制度，开展好以一线员工为主的职工过生日活动，大力推广班组成员集体升入井制度，进一步形成具有煤矿特色的班组管理体系。
三是要开展创建学习型班组活动。采取岗位练兵、技术比武等形式选拔出技术状元和能手。举办技能培训班，为班组长提供多渠道、多方位的理论学习和实践锻炼机会，全面提高班组长的思想道德素质、文化素质、技术素质、管理素质，提高班组长的综合能力。
四是要赋予班组长职责，下放班组长权力。赋予班组长安全管理、生产管理、质量管理职责，让他们有时不我待的紧迫感和责任重于泰山的压力感。同时，根据权责对等原则，下放给班组长安全管理权、生产组织权、考核分配权等开展工作必需的权力，以确立班组长的地位和权威，更好地领导和管理本班组成员。
五是要建立健全必要班组管理的规章制度。没有规矩，不成方圆。没有制度，行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度，明确班组的工作职责、任务、作业程序等，逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
综上所述，班组建设工作做好了，班组就会充满生机，企业活力和后劲就会增强，安全生产管理和质量体系就会得到执行，经济效益就会得到提高。要充分认识班组建设的重要性和必要性，坚持“三个文明”一起抓，努力把班组建设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍，促进企业“二次创业，转型发展”总目标的实现。
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