中小企业的班组建设的不良状况
来源/作者：未知 发布时间：2013年08月16日 阅读次数：次
班组建设的知识不是书本讲的那么一点，不能拘束于一个狭小的范围，而去放弃打的空间。国内中小企业对班组建设的知识很不全，主要表现在：
1.企业老板对班组建设的重要性认识不足
企业老板的重视程度是班组建设成功与否的关键。许多民营企业老板是做业务出身的，进取心强，业务扩张快，在新厂房基建、设备购置方面投资力度大，而对生产班组建设重视不足。
不少企业的车间、班组管理人员大部分由老板的亲戚、同学、老乡等亲担任，班组管理方式简单、粗放。关系盘根错节，工作氛围沉闷，推诿扯皮现象严重，员工流失率高，产品质量，交期难以保证。经常加班，赶货，往往困倦于忙和乱的怪圈之中，而不把班组建设工作提上日程。
2.班组长素质有待提高，缺少现代化管理方法
从一些中小、民营企业的班组长构成情况看，能保留以下两类，一是生产技术型，往往把生产技能比较高的员工指定为班组长，这种类型班组长，只是在生产技术方面的特长，而缺少现代化管理方法。二是听命型，从企业开始成立时，就跟老板或上司一起工作，时间长了，被提升为班组管理人员。只听命于领导，与班组成员缺少沟通，班组长的作用发挥得不好。
这两类班组长缺少沟通和团队建设的能力，影响了员工对企业的满意度和忠诚度，造成员工流动大，积极性不高。对于新时代的员工和新问题不知如何解决，往往在困倦中生存。而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍士气低落。
3.班组管理不规范，尚处于粗放型阶段
班组管理制度少或者太多，且不适用，有的班组甚至没有制度和作业标准，班组管理还处在“人治”的粗放型阶段，无法与产品性质、员工素质相适应。
民营企业在初创期不注重管理的规范化，采取家长式管理或经验管理，容易造成管理不到位，生产效率低，产品质量差，成本高。做大后的民企也容易犯另一个毛病，就是管理制度一大堆，既繁琐又不衔接，不考虑制度的有效性和管理的主要环节，抓不住主要矛盾，反而造成了管理效率的低下和现场浪费多。
4.缺乏竞争激励机制
传统的班组考核，主要是对班组工作的现场和指标进行检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围，严重制约着职工队伍整体素质的提升。
二、中小和民营企业班组建设的途径
1.转变观念，学习、借鉴国内外先进企业经验
中国改革开放已经30多年了，在民营企业中唱主角的仍然是中小型企业，它们取得了丰硕的业绩，这些业绩的背后是企业老板，在数万中小企业老板的背后，有一些安于“中小程度”的成功的心态，主要表现在信念顽固或过度自信，不愿意接受或借鉴先进企业的经验。
我们要抱着虚心的态度去学习，要有一种空杯的心态。
在学习之前，我们自己要倒掉一些自以为成功的东西，留出一些空间，那是完全必要的。
2.对班组长进行培训和教育，全面提高其管理技巧
企业要通过采取建立共同愿景、构筑学习平台、加强管理知识培训等措施，引导班组长通过持续学习来增强个人素质，实现个人价值，促进班组管理不断向纵身发展。
班组长积极主动建议企业组织班组管理技能等培训，学习先进企业的班组管理经验，选择讲师时，一定要注意找有实战经验的老师，当然，也可购买相关书籍学习。
3.班组管理向精细化方向推进
实施班组精细化管理，对生产要素的全面、精确、细化的管理，从而消除工作中的浪费，为企业创造出更大的经济效益。它能细化到对员工的每一个动作以及每一滴水实施管理。
实现精细化从制度管理开始，并引进先进的管理方法，如IE、精益生产LP、TPM、6S等。
4.建立班组激励考核机制
制订班组工作的激励考核办法，把班组的所有工作列入激励考评范围，写进班组管理制度，使班组人员尝到“正确做事、做正确的事”的好处；彻底克服那种只罚不奖的考核办法，及时表扬和宣传先进，鞭策落后，将个人考核情况公开在班组宣传栏，增强班组管理的透明度，培养组员的荣辱感。并将在班组内形成“赶、帮、超”的良好氛围，打造一流的班组团队。
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1.企业老板对班组建设的重要性认识不足
企业老板的重视程度是班组建设成功与否的关键。许多民营企业老板是做业务出身的，进取心强，业务扩张快，在新厂房基建、设备购置方面投资力度大，而对生产班组建设重视不足。
不少企业的车间、班组管理人员大部分由老板的亲戚、同学、老乡等亲担任，班组管理方式简单、粗放。关系盘根错节，工作氛围沉闷，推诿扯皮现象严重，员工流失率高，产品质量，交期难以保证。经常加班，赶货，往往困倦于忙和乱的怪圈之中，而不把班组建设工作提上日程。
2.班组长素质有待提高，缺少现代化管理方法
从一些中小、民营企业的班组长构成情况看，能保留以下两类，一是生产技术型，往往把生产技能比较高的员工指定为班组长，这种类型班组长，只是在生产技术方面的特长，而缺少现代化管理方法。二是听命型，从企业开始成立时，就跟老板或上司一起工作，时间长了，被提升为班组管理人员。只听命于领导，与班组成员缺少沟通，班组长的作用发挥得不好。
这两类班组长缺少沟通和团队建设的能力，影响了员工对企业的满意度和忠诚度，造成员工流动大，积极性不高。对于新时代的员工和新问题不知如何解决，往往在困倦中生存。而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍士气低落。
3.班组管理不规范，尚处于粗放型阶段
班组管理制度少或者太多，且不适用，有的班组甚至没有制度和作业标准，班组管理还处在“人治”的粗放型阶段，无法与产品性质、员工素质相适应。
民营企业在初创期不注重管理的规范化，采取家长式管理或经验管理，容易造成管理不到位，生产效率低，产品质量差，成本高。做大后的民企也容易犯另一个毛病，就是管理制度一大堆，既繁琐又不衔接，不考虑制度的有效性和管理的主要环节，抓不住主要矛盾，反而造成了管理效率的低下和现场浪费多。
4.缺乏竞争激励机制
传统的班组考核，主要是对班组工作的现场和指标进行检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围，严重制约着职工队伍整体素质的提升。
二、中小和民营企业班组建设的途径
1.转变观念，学习、借鉴国内外先进企业经验
中国改革开放已经30多年了，在民营企业中唱主角的仍然是中小型企业，它们取得了丰硕的业绩，这些业绩的背后是企业老板，在数万中小企业老板的背后，有一些安于“中小程度”的成功的心态，主要表现在信念顽固或过度自信，不愿意接受或借鉴先进企业的经验。
我们要抱着虚心的态度去学习，要有一种空杯的心态。
在学习之前，我们自己要倒掉一些自以为成功的东西，留出一些空间，那是完全必要的。
2.对班组长进行培训和教育，全面提高其管理技巧
企业要通过采取建立共同愿景、构筑学习平台、加强管理知识培训等措施，引导班组长通过持续学习来增强个人素质，实现个人价值，促进班组管理不断向纵身发展。
班组长积极主动建议企业组织班组管理技能等培训，学习先进企业的班组管理经验，选择讲师时，一定要注意找有实战经验的老师，当然，也可购买相关书籍学习。
3.班组管理向精细化方向推进
实施班组精细化管理，对生产要素的全面、精确、细化的管理，从而消除工作中的浪费，为企业创造出更大的经济效益。它能细化到对员工的每一个动作以及每一滴水实施管理。
实现精细化从制度管理开始，并引进先进的管理方法，如IE、精益生产LP、TPM、6S等。
4.建立班组激励考核机制
制订班组工作的激励考核办法，把班组的所有工作列入激励考评范围，写进班组管理制度，使班组人员尝到“正确做事、做正确的事”的好处；彻底克服那种只罚不奖的考核办法，及时表扬和宣传先进，鞭策落后，将个人考核情况公开在班组宣传栏，增强班组管理的透明度，培养组员的荣辱感。并将在班组内形成“赶、帮、超”的良好氛围，打造一流的班组团队。
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