卓越绩效管理模式概述
来源/作者：未知 发布时间：2013年05月03日 阅读次数：次
卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是将企业卓越绩效评价标准落实到全体员工的手段，是一种管理工具和方法。
确定企业目标和方向，明确领导的作用和定位，梳理企业发展思路，将领导、战略、文化、执行力、团队、过程控制、资源和持续改进整合为管理的系统工程
它不是目标，而是提供一种评价方法。对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。
他将每一改进方法应用前后的绩效进行对比，评价企业经营管理的亮点和追求卓越的道路，针对企业的丰富的绩效数据，有连续三年（至少）的趋势分析，有与标杆企业和竞争对手比较的结果，反映出企业经营绩效的卓越程度
首先，质量奖评审不是对产品质量的评审，而是对企业发展质量的评审、对企业经营管理成熟度的评审，进行自我评价、编制自评报告应该紧紧抓住这个要义，避免“言小事而弃主题”。
其次，证实企业管理系统性的一个重要线索是愿景、长期目标、短期目标的一脉相承，企业的KPI、具体的工作目标应该可以支持未来愿景的实现，否则战略只能是纸面的东西而无法发挥其引领作用。
第三，如何判断企业的发展质量？这是一个复杂的课题，不同行业、不同区域、不同规模的企业会有不同的表现，关键是企业的自评报告如何展示自身的发展状态！企业目前所取得的绩效是不是策划出来的？企业用了什么样的资源来支持目标的实现？企业的过程是否可以满足实现目标的需要？企业的绩效在大环境中处于什么样的位置？这些都是在自评报告中不容回避的问题。
第四，自评报告中的数据不能是孤立的，要有自身的纵向比较、横向与竞争“队友”的比较、斜向与标杆企业的比较，缺乏比较数据的自评报告往往不易获得积极的评价。
第五，申报企业的企业文化是不是在内部、外部获得了共识？能不能得到所有相关方的理解？能不能影响相关方的行动？企业的软实力如果发挥得好，可以起到“四两拨千斤”的作用，这是很多自评报告忽略的地方。
第六，由于标准起草目的不同，《GB/T19580卓越绩效评价准则》国家标准对企业管理的理解远远超出了《GB/T19001质量管理体系要求》的范畴。因此，直接大段引用、抄录质量管理体系流程、文件的做法只会干扰评审员对企业实施卓越绩效模式效果的判断，特别表现在对“过程管理”的描述上，很多企业想在这个地方抄近，往往结果适得其反！
第七，自评报告不是总结材料，不能用套话、虚词来给自己“贴金”，要提供明确的理念陈述、方法表述、结果数据，要证实这几者之间的关系，看似浮华、内容空洞的自评报告会直接堵住企业进入现场评审的大门。
卓越绩效管理模式的特点
1、四化一满意：目标指标化、指标数字化、管理模式化、模式个性化
2、侧重三个评价：自我评价、标杆评价、对手评价
3、结果控制变为过程控制
4、将缺陷视为“美”。传统的缺陷是整人的手段，现在看待缺陷是个人改进提高的机会和制度是否存在问题的镜子
卓越绩效管理模式的基本原理
1、市场是核心
员工的利益来自于市场。员工永远面对两个市场，一个是外部市场；另一个是由企业家希望达到的由企业愿景与企业发展战略相结合并量化产生的具体的指标市场。外部市场是员工利益的根本源泉，而只有实现企业发展的各项指标员工才能得到实际收益。这样在实际工作中，岗位就从原来的任务完成者变为市场满足者和指标实现者。
2、资源是关键
岗位要实现各项经济技术指标必须有合格的资源，没有合格的资源指标是无法实现的，岗位在使用、输出资源的过程中，一方面必须对资源供应者(上一环节岗位)进行考核，另一方面则要想方设法实现资源的增值。从这种意义上说，岗位职能就从过去单纯完成任务的单一职能演变成了资源使用、资源供应、资源考核、资源增值四位一体的综合体。卓越绩效管理模式的核心就是通过这种岗位职能的转变，实现人的根本转变，进而实现管理的根本目的-资源增值最大化，最终实现企业的可持续发展。
3、薪酬是杠杆
从人力资源的角度上考察，大部分员工是为了薪酬和考核而工作的，将绩效考核的主体由原来领导考核转变成服务对象考核，可以使被考核人直接感受来自市场的压力，也容易使考核人建立强烈的责任意识，通过这种链接的岗位责任关系，实现企业绩效考核自运转
如何有效导入
第一步、进行全面诊断
企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题，企业引入绩效管理大多是为了解决员工积极性不高、执行效率低下或者其它方面的问题，而实际上，解决企业问题必须找到根源，比如员工积极性不高，既有可能是因为薪酬激励不够，也有可能是人岗位匹配不当，或者是工作设计有问题，只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过绩效管理解决以及选用何种模式解决。
企业诊断内容可主要围绕企业的战略、文化、能力、人员、组织结构、风格、系统等方面进行，一般主要采取问卷调查和人员访谈等方式进行，调查问卷和访谈提纲都主要围绕上述各方面进行。
第二步、完善各项基础工作
任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，绩效管理作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，绩效管理体系必然无法正常运转。不少企业照抄照搬优秀企业的绩效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企业的管理基础太过薄弱，不具备优秀企业所拥有的基础支撑。运行绩效管理体系需要完善以下几个方面的基础管理工作：
（一）明确的企业战略目标：战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义。虽然对于大部分中小企业而言，尚没有完善的战略体系，而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，可以采取折衷的办法，即企业通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理指明方向，然后逐步加强战略管理。
（二）梳理职责：职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，绩效管理中的评估环节是基于职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量。因此，开展绩效管理之前，必须要对各部门、岗位职责进行梳理。
在梳理职责时，一般采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门职责。当然，也可采取工作日志、访谈等方法，但是这些方法需要的时间相对较长。
（三）建立以绩效为导向的文化：企业文化是在企业发展过程中逐步形成的基本信念和认知，这种信念和认知一旦形成，会对企业员工行为产生约束和指导作用。当企业引入的新的管理思想与原有的文化相矛盾时，在原有文化指导下产生的行为必然与新的管理思想的要求相冲突，管理变革将受到巨大的阻力，而这也正是大多数国内企业在实施绩效管理失败的原因。东方企业大多以稳定为导向的亲情文化为主，这与绩效管理提倡的业绩导向、优胜劣汰、动态平衡的精神是相冲突的，在这种文化大背景下，绩效管理遭到人们的抵触也在所难免，要想顺利实施绩效管理，必然要对原来的文化进行重塑。
企业文化的重新塑造是一个艰苦的过程，需要企业高层树立坚定的信心，将业绩为导向的思想贯彻到企业人员管理、薪酬分配等具体的管理活动中，逐步改变人们的旧观念，树立新的信念和认知。当然，业绩导向的文化并不意味人情淡漠，只是这种文化的基础并非亲情，而是基于对于人性的理解和尊重。
（四）宣传绩效管理：上下同欲者胜，企业进行管理变革时，员工出于对未来的不确定的恐惧，会对变革产生抵触情绪，必须通过反复的宣传沟通，赢得大部分员工的认可。绩效管理是对员工工作方式、行为习惯的一次巨大改变，如果不能得到大部分员工的认可，推行过程中必然面临重重阻力。因此，企业必须进行绩效管理理念的宣传，尤其要赢得各部门负责人的理解和认同，让他们意识到绩效管理对其工作的带来的帮助。
从人性的特点出发，绩效管理宣传重点集中在实施绩效管理理念和方法，强调绩效管理对员工的好处和操作的容易性。在宣传方式方面，可通过企业的内刊、内部论坛发布一些通俗易懂的小短文对常见的错误认识进行纠正，及解答员工的疑问；通过会议、培训宣传绩效管理理念。也可鼓励员工撰写对于绩效管理的理解认识，调动员工的积极性。
第三步、建立绩效管理体系
企业的管理基础、人员素质不同，所采取的管理方法也会有所区别，世界五百强所运用的先进管理方法，也许很科学，但未必适合刚刚起步的中小企业，因此，企业通过前期的诊断和基础准备之后，可确定适合企业的绩效管理思路，并以此为指导建立绩效管理体系，这一过程可适当借鉴优秀企业绩效管理，但不能盲目照搬照抄。
当前国内比较流行的绩效管理模式主要有平衡计分卡、目标管理法、关键业绩指标、360度评价。鉴于中小企业注重成长及管理基础薄弱的特点，建议采取关键业绩指标或者目标管理法，在选取指标时，可从职责中提取或者直接以工作任务作为指标，且指标数量选择五个左右。总体而言，绩效管理体系应遵循由粗到细、逐步改进的思路，不要指望一次做得很完美。
当然，这要求企业绩效管理组织和执行人员对于企业人力资源管理尤其是绩效管理非常熟悉，才能建立科学、适用的绩效管理体系。
第四步、绩效管理体系试运行
社会科学不同于自然科学，不可能在实验室进行全面的模拟试验并完善后再投入运行，只能通过实际运行去检验。绩效管理作为一种管理实践，只有在实际运行中才能发现其是否存在问题，通过试运行，对发现的问题及时纠正，保证体系的科学性、维护体系的严肃性。
企业绩效管理体系建立以后，需要先进行试运行一至二个绩效周期，具体时间以企业的管理现状决定。试运行期间，除结果运用之外的各环节完全按照制度进行，绩效工资只进行模拟套算，不实际兑现。每一周期试运行完毕之后，对整个体系进行总结、完善。同时，广泛听取员工的意见和建议，让员工参与到绩效管理体系的建设中来。
第五步、绩效管理体系正式运行
经过上述步骤之后，绩效管理体系基本达到常态运行的状态。然而，由于绩效管理体系会涉及员工切身利益，只有正式运行时才能充分引起员工重视，企业在这个环节中一定要控制好各环节的开展情况，严格按照制度要求执行，先固化后再进行优化。
可以说，导入绩效管理体系是一次巨大的变革，对于企业内的大部分员工都将带来巨大的冲击，因此，绩效管理体系导入必然困难重重，然而，只要相关人员坚持科学适用、互利双赢的原则，必然能够赢的广大员工的支持与理解，绩效管理体系必然能够顺利导入。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
确定企业目标和方向，明确领导的作用和定位，梳理企业发展思路，将领导、战略、文化、执行力、团队、过程控制、资源和持续改进整合为管理的系统工程
它不是目标，而是提供一种评价方法。对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。
他将每一改进方法应用前后的绩效进行对比，评价企业经营管理的亮点和追求卓越的道路，针对企业的丰富的绩效数据，有连续三年（至少）的趋势分析，有与标杆企业和竞争对手比较的结果，反映出企业经营绩效的卓越程度
首先，质量奖评审不是对产品质量的评审，而是对企业发展质量的评审、对企业经营管理成熟度的评审，进行自我评价、编制自评报告应该紧紧抓住这个要义，避免“言小事而弃主题”。
其次，证实企业管理系统性的一个重要线索是愿景、长期目标、短期目标的一脉相承，企业的KPI、具体的工作目标应该可以支持未来愿景的实现，否则战略只能是纸面的东西而无法发挥其引领作用。
第三，如何判断企业的发展质量？这是一个复杂的课题，不同行业、不同区域、不同规模的企业会有不同的表现，关键是企业的自评报告如何展示自身的发展状态！企业目前所取得的绩效是不是策划出来的？企业用了什么样的资源来支持目标的实现？企业的过程是否可以满足实现目标的需要？企业的绩效在大环境中处于什么样的位置？这些都是在自评报告中不容回避的问题。
第四，自评报告中的数据不能是孤立的，要有自身的纵向比较、横向与竞争“队友”的比较、斜向与标杆企业的比较，缺乏比较数据的自评报告往往不易获得积极的评价。
第五，申报企业的企业文化是不是在内部、外部获得了共识？能不能得到所有相关方的理解？能不能影响相关方的行动？企业的软实力如果发挥得好，可以起到“四两拨千斤”的作用，这是很多自评报告忽略的地方。
第六，由于标准起草目的不同，《GB/T19580卓越绩效评价准则》国家标准对企业管理的理解远远超出了《GB/T19001质量管理体系要求》的范畴。因此，直接大段引用、抄录质量管理体系流程、文件的做法只会干扰评审员对企业实施卓越绩效模式效果的判断，特别表现在对“过程管理”的描述上，很多企业想在这个地方抄近，往往结果适得其反！
第七，自评报告不是总结材料，不能用套话、虚词来给自己“贴金”，要提供明确的理念陈述、方法表述、结果数据，要证实这几者之间的关系，看似浮华、内容空洞的自评报告会直接堵住企业进入现场评审的大门。
卓越绩效管理模式的特点
1、四化一满意：目标指标化、指标数字化、管理模式化、模式个性化
2、侧重三个评价：自我评价、标杆评价、对手评价
3、结果控制变为过程控制
4、将缺陷视为“美”。传统的缺陷是整人的手段，现在看待缺陷是个人改进提高的机会和制度是否存在问题的镜子
卓越绩效管理模式的基本原理
1、市场是核心
员工的利益来自于市场。员工永远面对两个市场，一个是外部市场；另一个是由企业家希望达到的由企业愿景与企业发展战略相结合并量化产生的具体的指标市场。外部市场是员工利益的根本源泉，而只有实现企业发展的各项指标员工才能得到实际收益。这样在实际工作中，岗位就从原来的任务完成者变为市场满足者和指标实现者。
2、资源是关键
岗位要实现各项经济技术指标必须有合格的资源，没有合格的资源指标是无法实现的，岗位在使用、输出资源的过程中，一方面必须对资源供应者(上一环节岗位)进行考核，另一方面则要想方设法实现资源的增值。从这种意义上说，岗位职能就从过去单纯完成任务的单一职能演变成了资源使用、资源供应、资源考核、资源增值四位一体的综合体。卓越绩效管理模式的核心就是通过这种岗位职能的转变，实现人的根本转变，进而实现管理的根本目的-资源增值最大化，最终实现企业的可持续发展。
3、薪酬是杠杆
从人力资源的角度上考察，大部分员工是为了薪酬和考核而工作的，将绩效考核的主体由原来领导考核转变成服务对象考核，可以使被考核人直接感受来自市场的压力，也容易使考核人建立强烈的责任意识，通过这种链接的岗位责任关系，实现企业绩效考核自运转
如何有效导入
第一步、进行全面诊断
企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题，企业引入绩效管理大多是为了解决员工积极性不高、执行效率低下或者其它方面的问题，而实际上，解决企业问题必须找到根源，比如员工积极性不高，既有可能是因为薪酬激励不够，也有可能是人岗位匹配不当，或者是工作设计有问题，只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过绩效管理解决以及选用何种模式解决。
企业诊断内容可主要围绕企业的战略、文化、能力、人员、组织结构、风格、系统等方面进行，一般主要采取问卷调查和人员访谈等方式进行，调查问卷和访谈提纲都主要围绕上述各方面进行。
第二步、完善各项基础工作
任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，绩效管理作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，绩效管理体系必然无法正常运转。不少企业照抄照搬优秀企业的绩效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企业的管理基础太过薄弱，不具备优秀企业所拥有的基础支撑。运行绩效管理体系需要完善以下几个方面的基础管理工作：
（一）明确的企业战略目标：战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义。虽然对于大部分中小企业而言，尚没有完善的战略体系，而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，可以采取折衷的办法，即企业通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理指明方向，然后逐步加强战略管理。
（二）梳理职责：职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，绩效管理中的评估环节是基于职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量。因此，开展绩效管理之前，必须要对各部门、岗位职责进行梳理。
在梳理职责时，一般采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门职责。当然，也可采取工作日志、访谈等方法，但是这些方法需要的时间相对较长。
（三）建立以绩效为导向的文化：企业文化是在企业发展过程中逐步形成的基本信念和认知，这种信念和认知一旦形成，会对企业员工行为产生约束和指导作用。当企业引入的新的管理思想与原有的文化相矛盾时，在原有文化指导下产生的行为必然与新的管理思想的要求相冲突，管理变革将受到巨大的阻力，而这也正是大多数国内企业在实施绩效管理失败的原因。东方企业大多以稳定为导向的亲情文化为主，这与绩效管理提倡的业绩导向、优胜劣汰、动态平衡的精神是相冲突的，在这种文化大背景下，绩效管理遭到人们的抵触也在所难免，要想顺利实施绩效管理，必然要对原来的文化进行重塑。
企业文化的重新塑造是一个艰苦的过程，需要企业高层树立坚定的信心，将业绩为导向的思想贯彻到企业人员管理、薪酬分配等具体的管理活动中，逐步改变人们的旧观念，树立新的信念和认知。当然，业绩导向的文化并不意味人情淡漠，只是这种文化的基础并非亲情，而是基于对于人性的理解和尊重。
（四）宣传绩效管理：上下同欲者胜，企业进行管理变革时，员工出于对未来的不确定的恐惧，会对变革产生抵触情绪，必须通过反复的宣传沟通，赢得大部分员工的认可。绩效管理是对员工工作方式、行为习惯的一次巨大改变，如果不能得到大部分员工的认可，推行过程中必然面临重重阻力。因此，企业必须进行绩效管理理念的宣传，尤其要赢得各部门负责人的理解和认同，让他们意识到绩效管理对其工作的带来的帮助。
从人性的特点出发，绩效管理宣传重点集中在实施绩效管理理念和方法，强调绩效管理对员工的好处和操作的容易性。在宣传方式方面，可通过企业的内刊、内部论坛发布一些通俗易懂的小短文对常见的错误认识进行纠正，及解答员工的疑问；通过会议、培训宣传绩效管理理念。也可鼓励员工撰写对于绩效管理的理解认识，调动员工的积极性。
第三步、建立绩效管理体系
企业的管理基础、人员素质不同，所采取的管理方法也会有所区别，世界五百强所运用的先进管理方法，也许很科学，但未必适合刚刚起步的中小企业，因此，企业通过前期的诊断和基础准备之后，可确定适合企业的绩效管理思路，并以此为指导建立绩效管理体系，这一过程可适当借鉴优秀企业绩效管理，但不能盲目照搬照抄。
当前国内比较流行的绩效管理模式主要有平衡计分卡、目标管理法、关键业绩指标、360度评价。鉴于中小企业注重成长及管理基础薄弱的特点，建议采取关键业绩指标或者目标管理法，在选取指标时，可从职责中提取或者直接以工作任务作为指标，且指标数量选择五个左右。总体而言，绩效管理体系应遵循由粗到细、逐步改进的思路，不要指望一次做得很完美。
当然，这要求企业绩效管理组织和执行人员对于企业人力资源管理尤其是绩效管理非常熟悉，才能建立科学、适用的绩效管理体系。
第四步、绩效管理体系试运行
社会科学不同于自然科学，不可能在实验室进行全面的模拟试验并完善后再投入运行，只能通过实际运行去检验。绩效管理作为一种管理实践，只有在实际运行中才能发现其是否存在问题，通过试运行，对发现的问题及时纠正，保证体系的科学性、维护体系的严肃性。
企业绩效管理体系建立以后，需要先进行试运行一至二个绩效周期，具体时间以企业的管理现状决定。试运行期间，除结果运用之外的各环节完全按照制度进行，绩效工资只进行模拟套算，不实际兑现。每一周期试运行完毕之后，对整个体系进行总结、完善。同时，广泛听取员工的意见和建议，让员工参与到绩效管理体系的建设中来。
第五步、绩效管理体系正式运行
经过上述步骤之后，绩效管理体系基本达到常态运行的状态。然而，由于绩效管理体系会涉及员工切身利益，只有正式运行时才能充分引起员工重视，企业在这个环节中一定要控制好各环节的开展情况，严格按照制度要求执行，先固化后再进行优化。
可以说，导入绩效管理体系是一次巨大的变革，对于企业内的大部分员工都将带来巨大的冲击，因此，绩效管理体系导入必然困难重重，然而，只要相关人员坚持科学适用、互利双赢的原则，必然能够赢的广大员工的支持与理解，绩效管理体系必然能够顺利导入。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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