实施六西格玛的关键成功因素
来源/作者：互联网 发布时间：2012年08月14日 阅读次数：次
6σ是利用强大的统计工具和技术，消除过程变异性的一种十分流行的方法。虽然，1986年摩托罗拉公司最初是把6σ作为一种质量绩效测量方法引入的，但是目前它已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法。许多组织称在实施6σ项目中获得巨大收益，当然其中并不全是成功的故事。
6σ已经成为当今组织利用强大的统计工具和技术，剔除过程变异性和减少浪费的一种十分流行的方法。在统计学术语中，6σ意味着在每一百万个机会（DPMO）中，有3.4个缺陷。在这里，σ这个术语，用于代表偏离过程平均值的标准偏差值。
在商务术语中，6σ定义为：是一种用于改进企业可赢利性的商务战略，它可以剔除浪费，消减不良质量成本，改进所有操作活动的效率和有效性，以满足超越顾客有需要和期望（安东尼，班纽拉斯，2001）。
现在，许多组织宣称实施6σ为其带来巨大的收益。通用电器（GE）公司是实施6σ项目最成功的企业之一。GE公司的1999年年度报告写到：公司启动6σ已经是第五个年了——是整个操作系统的第五个旅程。从1996年6σ项目正式开始时，没有给公司带来财务收益，到1999年，经过欣欣向荣地发展，达到一个新的水平——产生的收益不少于20亿美元，比前10年的收益还多。
摩托罗拉公司，这个80年代开发6σ的地方，宣称获得类似的节约。1988年该公司荣获马尔科姆·波得里奇奖；在此之前的三年中，公司在工人教育和培训方面花费了1亿7000万美元。其结果是，公司在减少不良质量成本（诸如减少废品、返工、担保成本等）方面，节省了22亿美元。其他的如联合信号（AlliedSignal）、花旗银行、索尼等这样的公司，在实施6σ方面也取得了成功（安东尼，班纽拉斯，2001）。
然而，不是所有的公司都宣称取得了同样的收益。(Deloitte)迪洛特咨询师精益企业的全球领导者，大卫·弗兹派曲克（DavidFitzpatrick）认为，实际情况是：当前，只有不足10%的公司做到了点子上，这将会在特定的时期内，显著地影响收支差额表和股票价格。
这些迥然不同的结果，使得6σ实施成为一个复杂而重要的过程，人们必须洞悉6σ实施的关键成功因素（CSF）。
将识别CSF作为确定经理人员信息需求的基础，这个思想是由罗卡特（Rockart，1979）推广出来的。所谓CSF是对任何组织的成功都具有决定性作用的因素，从这个意义上讲，如果与这些因素相联系的组织目标没有实现，这个组织的失败将极其惨重（Rockart，1979）。对实施6σ项目的情况，CSF表现为一些决定性的因素，没有这些因素，项目成功的机会微乎其微。
为了确定6σ的CSF，第一步是对这一主题进行一项探索性研究，类似于潘德等人（Pandeetal,2000）、亨德森和尹万斯（HendersonandEvans，2000）以及艾科斯（Eckes，2000）所完成的各项研究。比如，亨德林和艾万斯提出上层人物的管理/投入、组织体系架构、培训和统计工具作为成功实施6σ的主要组成部分。本项研究的最终目标是，通过研究大量组织成功与失败的经历，将现有文献中关于6σ实施的关键成份接合起来。本文说明了有效实施6σ项目所必须的至关重要的或关键的成份。
1.管理层的投入与承诺
实施和实践6σ的人们一致认为：最重要的因素是高层管理者持续的支持和热心（HendersonandEvans，2000）。处于组织高层的人必须推动6σ。像摩托罗拉、GE和联合信号这些实施6σ取得成功的公司，正是其CEO使得6σ有可能取得成功。他们都支持、参加并积极地投入和致力于全公司的6σ创举。
联合信号公司的CEO劳伦斯·波斯迪（LawrenceBossiday）,在他执掌公司以后，通过引入6σ，使艰难的财务目标轻而易举地达到（哈利和斯科路德，HarryandChroeder,2000）。GE公司的CEO，杰克·韦尔奇通过施加强有力的影响，重构企业组织以及改变员工的态度，走向成功的6σ。韦尔奇以亲自动手的方式给予支持和参加，比如到下层参加每周和每月的6σ评审，每周通过总结报告监视项目进展，现场参观制造过程的操作，以观察6σ扎根于企业文化的程度（HendersonandEvans，2000）。此外，韦尔奇还在每次会议上、在任期报告和年度报告中，向股东们介绍和展示GE公司6σ的进展。
任何像6σ这样的成功的创举都要求高层管理者的承诺并提供适宜的资源和培训（郝利迪，Haliday,2001年）。经理们将会发现承诺6σ比较容易。然而，投入6σ的行动过程是一回事，但为了成功地实施6σ，则必须有管理层的投入。经理们必须投入到创建和管理过程管理系统之中，还必须亲自参加到项目之中（Eckes，2000）。6σ应该成为每个人工作的一部分，包括高层管理者和高级经理——企业的、业务单元的甚至部门经理。没有高层管理者的承诺和支持，人们会怀疑各项创举的真正创造性，支持的力量会被消弱（Pandeetal,2000）。
2.文化变革
我们可以把6σ看作一种突破性战略，因为它的引入涉及公司价值观和文化的改变。也涉及到组织结构和体系架构的根本性变革。通常，每当发生重大变革时，人们害怕未知事务且不理解变革的必要性。“我们以前都试过，但它行不通。”或者“这种方式是我们一直在用的…”这些说法，就是强大的变革阻力的典型实例。有些组织的文化是以恐惧为基础的。在这种组织中，不允许犯错误，员工们常常隐藏缺陷。而另一方面，在一个开放和安全的环境中，6σ才能欣欣向荣。这种环境中，将缺陷作为改进的机会（艾尔文，Erwin,2000）。进行全组织范围的变革的过程中，通常受到组织成员抱有的浓重的恐惧价值观的阻碍，也就是说，变革必须根据组织成员如何相信应该做什么来实施。这种行为也许是不同因素作用的结果。艾科斯（2000）识别出四种不同的阻力因素。它们是：
(1）技术上的：通常人们在理解缩减信息的统计变量方面，会遇到困难。这时需要教育和投入其中。
（2）政策上的：人们一般是基于出现真实的或设想的损失，才去寻求项目实施解决方案的。避免出现这方面问题的策略是创造改变的必要性，而后向他们显示如何从变革中获得收益。
（3）个人方面的：组织中有这样一些员工，他们受到很大的压力，是由于个人的难题，而与公司没有联系。这里的策略可以是通过减少工作负荷而努力减少压力。
（4）组织方面的：当整个组织坚持特定的信念时，组织方面的问题会发生。这些信念通常是由管理者确立并传播的。通过向经理们沟通特定创举的收益，可以消除不愿意变革的问题。
关于如何减少或消除这些行为，已经出现了许多作者和理论（Eckes，2000年；拉奥，1996；费根鲍姆，1991；克劳斯比，1979；伯恩得斯，Bounds，1994）。一些在管理变革中取得成功的公司，发现应付变革阻力的最好方法通过增强和保持沟通、激励和教育。同样很重要的还有：尽可能获取更多来自员工的反馈；通过一个详尽的6σ实施的里程碑来策划变革；在可能的情况下，授予责任并激励人们做出自己的决策。
3.沟通
有一个沟通计划很重要。其中通过说明6σ创举如何运行，如何与人们的工作联系在一起以及会获得什么收益，让每个人投入到6σ创举之中。这样做可以减少变革的阻力（HendersonandEvans，2000）。
索尼电器公司启动6σ时，有这样的标语：“向我出示数据”。它作为沟通的一部分，频繁地出现在内部杂志上，员工将它缝在衣服上。这个创意的目的在于沟通一种基于事实和数据的、新的管理方式，这正是6σ所主张的（航空院校协会，1998）。建立一个沟通程序，说明由谁，以怎样的频度沟通什么内容很重要。这将有助于组织宣传其商务战略、顾客要求和工作团队。实施6σ项目以后，最好公布实施结果，但是不应该仅限于成功的故事，还要承认和沟通挫折和失败。这会有助于其他正在实施的项目避免相同的差错并从差错中吸取教训。
4.组织体系架构
为了在所有的组织中实施6σ，有些组织特征是必须具备的。比如，特别需要某种程度的沟通技巧、长期性的关注焦点/战略和团队。此外，还应该有足够的资源和投资来启动6σ。
已经决定采用6σ的各个公司，必须明白：要想见到收益，需要耐心等待，需要着眼于长远（德尔，Dale2000）。为了保持人们对6σ的兴趣，在最初阶段可以取得一些短平快的成功，而后再把重点放在需要更多的时间和资源才能实现的充满雄心壮志的项目。根据迈克尔·哈里（MikelHarry）的研究，公司的平均绩效处于3σ水平（66807DPMO）。商务过程从3σ转变到4σ（等于6210DPMO）需要花1年多的时间。在接近6σ质量水平时，改变σ能力十分困难。然而，开始时的转变（到4.8σ）比较容易实现，且不需要更大的投资。当一个公司达到4.8σ水平时，其战略不再仅仅是消除缺陷，6σ战略变为精细化系统。这就是众所周知的设计6σ（DFSS）。实施DFSS时，重新设计过程和服务从零开始，达到6σ水平。每一次转变中，缺陷数会呈指数减少，最终影响到不良质量成本和总利润。最好首先聚集于短平快的成功，以在组织内部获得对6σ力量的欣赏。
团队工作方式是6σ的基本要素。构建跨职能团队的价值在于：形成一种所有者意识、更好的沟通、团队工作的价值和对组织的整体观点（《航空周刊》，AviationWeek,1998）。花旗银行是排名处于前几位的金融组织中，采用6σ原理的组织之一。该银行广泛利用跨职能团队，在一个手工资金转帐项目中，形成了一个由80人组成的全球性跨职能团队，这个团队由项目所涉及的各个部门的代表组成。由于花旗银行寻求全球范围内的过程标准化，所以需要如此多的人组成团队。该团队识别了整个资金转帐过程，列出了各种缺陷，并利用6σ工具进行分析。他们将内部回调程序作为主要缺陷并集中解决这个问题。结果消除了70%的内部回调，令人十分惊呀（拉克尔，Rucker,2000）。
许多投入6σ之中的公司、咨询师和个人都表明了实施这一哲学的巨大收益。事实上，关于实施6σ的收益，有许多成功的故事。这些组织投入了重要的第一笔资金，并分配专门的预算来启动6σ。其中最主要的预算项目包括直接新金和间接薪金、培训和咨询以及改进注入的费用。然而不实施6σ的费用比实施6σ的费用要多得多（Pandeetal，2000）。
5.培训
在实施6σ项目中，培训是一个决定性因素。尽早沟通“为什么”启动6σ和“如何”启动6σ十分重要，同时借助培训等级，向人们提供了改进其安居乐业层次的机会（HendericksandKelbaugh,1998）。这种带位系统必须用于从高层管理者（如倡导者）开始的整个公司，并且应该按照组织层次结构向下展开。虽然，在不同的组织中，在不同的咨询者之间，其带位系统的培训课程有所不同，然而，必须通过识别人们直接参与6σ应用中的关键作用来提供培训课程。在表1中根据航空院校协会的资料，对带位系统中作用、简历、培训以及接受培训的人数进行了对比。航空院校协会是一个培训和咨询团体。
虽然这些人是经过适当培训的人员，但是并不意味着只有他们是组织中负责6σ的人员。他们是变革的代理人，应该在整个组织中广泛传播6σ哲学。要知道，操作人员比任何人更了解其过程（Antony，2000），也应该最熟悉过程。因为他们是产品和服务质量的主要贡献者。
虽然带位系统在6σ的各项创举中提供了一套广泛的知识，但并不能增加保持6σ所需的新知识和新技能。在整个过程中，各个公司需要关注组织外的6σ培训，寻求其他的方法和思想补充知识（Pandeetal，2000），以从一个接受培训的组织转变为一个学习组织。
6σ与商务战略链接
不能把6σ看作是别的、单独的活动。实施6σ要求遵从它的全部哲学而不仅仅是利用几个质量改进工具和技术（Dale,2000）。6σ项目必须以过程和产品改进为目标，这种改进既对财务目标有影响，也对操作目标有影响。即使第一次实施只以相当狭隘的问题为关注焦点，其对整个业务的影响也应该是明确的。必须明确各个项目和其他活动如何与顾客、过程和竞争力相联系（Pandeetal，2000）。
许多作者一般性地将6σ定义为一种哲学，它以一种更快的方式，以比竞争对手更低的成本，提供更好的产品和服务(Harryandchroeder,2000年；Eckes,2000年)。它应该扩展到组织中其他操作过程。显然，每个公司现在和将来的目标都是获得利润，6σ在使各个过程赢利的同时，克服过程的变异性。在每个项目中，必须识别出项目与商务战略的关系，还必须用金钱数目说明6σ项目在财务上的收益，以及对商务战略的帮助。
自1999年，福特汽车公司已接受了6σ方法论。在6σ创举之前，其他全面质量管理（TQM）创举已经在公司启动和实施。在福特公司，6σ与TQM最大的区别之一是以前的哲学聚焦于处理问题，而不关心成本（盖博，Gabor，2001）。福特公司的工程师们按照6σ的规定，进行了一次成本—收益分析，以确定从项目中获得的收益是否值得去努力。福特公司发现，与TQM相比，6σ是一种更加结构化的、利润导向的方法。每个项目预期的质量绩效改进（如减少返工、废品率，减少担保成本，减少过程变异性等）为70%，相应地，可以节省成本20万—25万美元。各个项目都指派有黑带，黑带致力于质量改进项目。
6σ与顾客链接
6σ应该始于顾客，终于顾客。各个项目应该从确定顾客需求开始。基于减少公司预期的与实际绩效之间的差距，特别是按照交货时间、可靠性和顾客满意度设定项目目标是至关重要的。了解市场、操作、所使用的测量指标以及最大化价值和绩效的创造性，是6σ方法的核心要素（Pande
etal，2000）。
类似于与商务战略联系起来，6σ还应该与在顾客认为重要的东西联系起来。这里的一个重要事项是识别关键质量特性（CTQ）。与其他的TQM创举相比，6σ是用于单个CTQ的绩效目标，不是用于整个产品的。在6σ方法论的开始阶段，对CTQ或顾客“想要的”进行了定量化地识别。为了获得描述顾客期望的数据，需要同时运用几种工具和技术（比如质量机能展开）。在某些情况上，这不是一件可以轻易完成的工作，特别是当顾客的要求不明确、具有主观性且难以定义的情况下，更是如此。这种情况在服务行业比在制造业出现的更为频繁。比如，威斯汀大酒店所识别出的顾客关注或顾客亲善方面的CTQ。在传统的方法中，这些特性是难以定义和测量的。然而，通过6σ方法，他们可以找到各种方法测量这些质量特性。他们发现威斯汀大酒店的每个人应该是第一个和最后一个与顾客联系的（Eckes,2000年）。
6σ与人力资源链接
要想真正长期改变行为，要求将6σ目标内化到个人层面。最后，需要采用基于人力资源的行为，以提倡所渴望的行为和结果。一些研究表明，绩效处于前几位的公司中，有61%的公司将其奖赏与商务战略联系起来，而低绩效的公司建立的联系很少（Harry，Chroeder,2000）。
6σ为管理绩效和工资提供了一个关键测量指标。这对于成功的选择和完成6σ项目是一种有用的方式（HendersonandEvans，2000）。比如，在GE公司，主管们的激励工资中，有40%与主要的6σ成就联系在一起（HendersonandEvans，2000）。
6σ与供应商链接
各个公司需要将其6σ扩展到公司围墙以外。其中一种方式就是与供应商共享6σ。这些供应商直接参与了公司制造的提供物。传统的做法是寻找不同的供应商以减少成本。然而，在实施6σ时，减少变异性的一种方法是保有少量具有6σ绩效水平的供应商（Pandeetal，2000）。此外，在买方—卖方关系中，应该考虑双赢的行为。
理解6σ的工具和技术
在带位培训过程中，员工们学到了三组主要的工具和技术。即将工具和技术划分为团队工具、过程工具和领导工具。利用所掌握的知识，员工们能够采用和发展6σ方法论特别重要。由于各个组织中的6σ方法论有所不同，所以不存在标准的方法论，组织必须有能力选择最适于它们使用的方法和技术（Pandeetal，2000）。
在6σ实施方面，有两种不同的方法论。分别为：
(1）问题解决方法论，它既可以是MAIC，也可以是DMAIC（这里D代表定义，M代表测量，A代表分析，I代表改进，C代表控制）；
(2）以6σ设计而著名的预防方法论，它由四个阶段构成：识别、设计、优化和验证（IDOV）。
虽然，这两个6σ方法论在利用统计学方面具有强有力的基础；然而，大多数情况下，并不需要先进高级统计技术。在许多情况下，众所周知的7种工具与基本的统计过程控制（如趋势图，控制图等）和其他统计方法（如假设检验、方差分析、ANOM）就足够了(Halliday,2001年)。在辅助6σ方面有经验的有，检查和跟踪项目进展十分重要。在某些情况下，为了开发员工的技能，需要一些复习进修性的课程。
项目管理技能
实施6σ的另一个关键组成部分是项目领导者必须具有基本的项目管理技能。如前所述，在黑带培训计划中，必须教给参加者各种团队工具，其中则包括项目管理技能。大部分项目之所以失败，是由于缺少管理技能、设立议程、设置和坚持程序、确定会议的作用和责任，或者是不理想的推动行为（Eckes,2000）。
项目经理、倡导者、黑带和绿带都应该考虑项目管理、时间、成本、质量这些关键因素。确定了这些因素，将为团队提供在最短时间、以最低的成本进行一项改进所需要的范围、目标和资源，同时满足必需的要求。为此，他们需要以跨职能团队的方式工作，从中以推动性的领导来指导团队通过识别顾客需要，为实现商务战略做出贡献。
项目优先顺序与选择
由于6σ是一种项目推动的方式，赋予能为组织提供最大财务收益的项目以优先权至关重要。选择项目的方法在于这些项目与组织的商务目的和具体商务目标联系密切（IngleandRoe,2001）。因此，应该对每一个项目做出选择，以便该项目有助于公司改进竞争优势、商业利润、过程循环周期、产出收益等等。有许多选择项目的准则，其着重测量的因素将在后面描述；比如，哈利和斯科路德(2000）提出可以自上而下或自下而上地选择项目，同时提出下列可能的项目选择选择准则：
DPMO；
净成本节省额；
不良质量成本（COPQ）；
产量；
循环周期；
顾客满意度；
内部绩效等。
在选择项目时，一些重要的事项有：确定其范围、各种限制因素，以及表明团队什么时候继续做，什么时候停止。此外，项目的目的和具体目标必须反映来自顾客的关键质量要求。
结论
人们已经将6σ作为一种通过有效地运用统计方法，改进产品和过程质量的革命性途径(HarryandChroeder,2000；Pandeetal，2000；Eckes,2000)。这些因素都是具有决定性的，因此在所有的组织中，应该考虑这些因素，以最优化6σ项目的带来的财务回报。为了发挥6σ应用的全部潜力，考虑这些因素十分重要。如果在实施6σ项目中失去其中任何部分，那么，将会出现成功实施与完全浪费人力、时间和金钱的天壤之别。这一研究工作的下一阶段是就组织中的这些因素进行评估，从而能够了解其重要性排序。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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