六西格玛的低成本魔杖
来源/作者：未知 发布时间：2012年08月07日 阅读次数：次
让你微笑一百万回，你能保证至少其中的3.4次，不会让旁人误解你在哭吗？
让你用手清点一百万张百元大钞，你能保证最后结果在正负340块钱之内？
GE能，所以它就是GE。
摩托罗拉能，所以它就是摩托罗拉。
在GE和摩托罗拉榜样力量的鼓舞下，六西格玛如暴风一般席卷全球。
康明斯将六西格玛紧紧置于财务控制之下，这是很少见的一种模式。而根据去年的测算，康明斯完成了3个黑带项目，15个绿带项目，为公司节约了180万美金。
“如果不是前几年就开始大力推行六西格玛，我还不知道我们公司现在是否还能存在。”面对记者，康明斯（中国）投资有限公司东亚区财务总监董存浩先生做了个略带顽皮的鬼脸，轻松而幽默，“当然，这是有些耸人听闻。但不可否认，六西格玛的实施给公司各个层面都带来深远的影响。”
这是一家以生产发动机和发电机组而驰名的美国公司，去年销售额达59亿美元，目前在中国设有21家全资、合资子公司。
在制造业利润越来越微薄的今天，一家成立于1919年的美国公司，仍旧忠实地牢牢把握住发动机、发电机这些一战前就出现的“老玩意”，既没有将产品往高附加值的整车方向延伸，也没有赶时髦，转身进入高利润的服务性领域，似乎有些不可思议的“不合时宜”。
“真正的挑战出现在1995年，那时我们深切感受到了来自全球的激烈的工业化重组浪潮。大家争论是否应该被更大的公司收购。最终，公司出于种种考虑，决定还是坚持独立生存。所以，尽一切可能降低成本，就成了公司的不二之选。”董说。
即使像康明斯这样的老牌制造型企业，当时的净利润也只有5％，而且业务周期性强，受外界环境干扰因素多，对于早在1981年就开始在中国、印度开展业务的康明斯来说，“我们必须引入六西格玛，希望进一步占据成本优势的高地。”董认为。
财务控制下的六西格玛战略
2000年1月，康明斯公司董事长兼首席执行官迪姆·索尔索走马上任。公司战略随即调整，大张旗鼓地开始在公司内部推行六西格玛战略。
根据日程表的计划，2001年11月康明斯中国区正式启动六西格玛。
“当时气氛非常隆重，为此专门搞了一个仪式。远在美国总部的迪姆·索尔索亲自通过电话会议来指挥，从公司最高管理人员到各主要部门业务负责人，20多人，均必须参加。”康明斯（中国）的第一位黑带房英回忆说，“事实上，六西格玛并不是像大家理解的那样，简单地引入一些管理考评工具。从更深的意义上说，这是对公司文化的一场重大变革。所以，如果没有来自公司上层坚定的支持，六西格玛就不可能成功。”
在康明斯，六西格玛项目直接挂在财务下面，由中国区总裁和财务总监双头领导。
“在我看来，六西格玛包括了两个含义，一个是给企业带来了一套全新的管理工具，它像个百宝囊，里面有很多复杂而科学的方法，这需要给予企业员工一定的时间去理解。准确地说，在康明斯，六西格玛对事物不能仅进行定性分析，而必须直接与企业赢利状况、业务指标挂钩，用这些方法进行准确计算。一旦实施六西格玛项目，就要精确计算，可以给企业带来多少收益；我们公司之所以要把六西格玛挂在财务下面，中国总负责人挂帅，我进行日常管理，就是为了和预算挂钩，进行严格的财务控制。”
“第二，六西格玛同时也是对企业文化的改造。它是相当全面的一种管理提升工具，渗透到企业的日常工作中，鼓励企业去进行持续不断的改进，从某种意义上说，我们的思维方式、企业文化，也正在被六西格玛改造。”董告诉记者。
在康明斯内部，一个六西格玛项目从“诞生”到“圆满”经历了这样一个流程。
首先，年初，各个业务部门必须上报当年的业务目标，并且在方案中必须注明所有阻碍部门达成目标的影响因素。
其次，业务部门必须确定，在这些影响因素中，哪些已经有现成的解决方法，哪些属于“老大难”。如果是后者，就由六西格玛出马，并且判定这是一个黑带还是绿带项目。
“六西格玛是一把牛刀，我们不能用来杀鸡。一般我们会看看它是不是能够按统计学的方法去定量解决，此外，只有解决这个项目可以为公司带来10万～15万美金的收益，我们才会动用一个全职的黑带大师，由他来立项，选择成员，率领一个团队来解决问题。”康明斯黑带大师房英说。
再其次，在康明斯，黑带项目从项目建议书开始，历经调试、实施、控制、跟踪、确立新的流程等阶段，一般是4～6个月，绿带项目大致为3个月左右。在此期间，所有的数据必须汇总到位于美国的总部，那里有一位资深副总裁，每月都要监控散落于世界各个角落的分公司黑带项目。
SBTI咨询公司大中华区董事总经理杨承路认为：“康明斯是非常有特点的一个公司，因为它将六西格玛紧紧置于财务控制之下，这是很少见的一种模式。平常大家一提起六西格玛，总是会将它与质量控制紧紧绑在一起。”
他解释，比方有的厂商，要面对客户特别关注一些质量指标，或者是新产品开发速度，所以六西格玛在各个企业中所承担的责任也不尽相同。而康明斯是一个典型的制造型企业，扮演的是供应商的角色。从全球竞争角度来说，争取成本领先是这类企业的特性，所以它选择了从成本角度切入。
“这对中国企业来说，也是一个启发。六西格玛的运用有两个特点：一、就是从上到下，一根线往下贯穿公司各个层面，如果仅仅由质量控制部门负责人来负责实施六西格玛，他可能看不到成本降低带给企业的好处，而请财务部门来牵头，可以与公司前期设定的目标更加容易匹配；二、六西格玛虽然有它的固有标准，但是同时在具体操作上也比较灵活，根据企业的要求不同，可以灵活选择不同的组织架构和管理模式。”杨承路说。
六西格玛魔杖
“根据去年的测算，公司完成的3个黑带项目，15个绿带项目，就为公司共节约了180万美金，而且大部分康明斯中国合资工厂还未来得及推行六西格玛。”房英告诉记者。
她估算，这些收益主要是来自对业务流程的优化，所导致的人力成本的节省，和降低废品率、提高一次下线合格率。
在康明斯，对业务流程的改造是六西格玛的重头戏。
“只要有企业，只要企业有业务流程，六西格玛就有用武之地。”房英认为。
去年对库存管理的流程改善，是房英的得意之作。
“作为一家全球化的跨国公司，我们机器设备来源极其分散，其产地既可能是英国纽卡斯特，也可能是巴西的圣保罗；另外，根据公司规定，财务管理被统一在美国田纳西州总部；但是我们的销售活动在中国进行，下面又设有代理商，当我们面对客户的三包索赔要求时，我们的钱又必须从规定的某一个账户打过来，先后涉及到七八个部门，每个部门都会有自己的业务流程、财务、审批、数据审核；从前，从报关、到审批、再到美国总部批下来，我们计算过，平均要花费189天。”房英说。
“我们早在1997年就认真讨论过这个问题，对于我们这个行业来说，客户满意度至关重要。而大部分三包索赔的期限是六个月，也就是说180天，一旦错过，我们就必须自己全部吃进，给公司财务带来重大损失。”董坦言。
于是，房英就招集小组，找出了“影响流程的一百多个变量”，然后通过不断的试错进行筛选，像“漏斗一样”，最后“筛”出了其中3～6个关键指标，这个长达6个月的项目完成之后，再进行跟踪比较，等到数据显示效果稳定之后，房英又设定控制计划，对相关部门进行人员培训，告诉大家这是新的流程，“以后就这么办”；一切完成之后，所有流程走一遍，只需要70多天。
“事实上，借助六西格玛的不同工具，这个流程是可以不断优化的，我们的最终目标是达到42天。”房英笑着告诉记者。
“经过实践检验，六西格玛是很科学的。我刚进入公司是从事人力资源的工作，并没有参与技术工作。但是在一个黑带项目实施中，我们得到的结论与大家的平时经验完全不同。刚开始大家都认为产品的一次下线合格率不可能与乳化剂的浓度有关，结果恰恰就是，事实说话。”她说。
“我所接触的大多数企业，对六西格玛都心存畏惧。其实，只要一个公司能够意识到自己需要不断地持续改进，上层人员积极支持，吃透西格玛的内容，就不是太难的问题。六西格玛就是要消除流程中的变异，消除缺陷。当我们面对一些很明确的问题，将其量化，利用经验和技术工具将它们转化为统计学上的解决方案，这样做至少可以帮助科学决策，而非拍脑袋。”杨说。
“从程序上来说，我们也认为六西格玛也是培养公司下一代领导人必经之路，比方一位HR经理，只有经过参与黑带、绿带项目，他才能够深入了解公司的方方面面；六西格玛给公司带来收益的同时，也在不断改造公司的文化。”董认为，“如果有足够的人才储备和经验，康明斯会毫不犹豫地将六西格玛的管理思想延伸到我们的供应商和客户。” 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
让你用手清点一百万张百元大钞，你能保证最后结果在正负340块钱之内？
GE能，所以它就是GE。
摩托罗拉能，所以它就是摩托罗拉。
在GE和摩托罗拉榜样力量的鼓舞下，六西格玛如暴风一般席卷全球。
康明斯将六西格玛紧紧置于财务控制之下，这是很少见的一种模式。而根据去年的测算，康明斯完成了3个黑带项目，15个绿带项目，为公司节约了180万美金。
“如果不是前几年就开始大力推行六西格玛，我还不知道我们公司现在是否还能存在。”面对记者，康明斯（中国）投资有限公司东亚区财务总监董存浩先生做了个略带顽皮的鬼脸，轻松而幽默，“当然，这是有些耸人听闻。但不可否认，六西格玛的实施给公司各个层面都带来深远的影响。”
这是一家以生产发动机和发电机组而驰名的美国公司，去年销售额达59亿美元，目前在中国设有21家全资、合资子公司。
在制造业利润越来越微薄的今天，一家成立于1919年的美国公司，仍旧忠实地牢牢把握住发动机、发电机这些一战前就出现的“老玩意”，既没有将产品往高附加值的整车方向延伸，也没有赶时髦，转身进入高利润的服务性领域，似乎有些不可思议的“不合时宜”。
“真正的挑战出现在1995年，那时我们深切感受到了来自全球的激烈的工业化重组浪潮。大家争论是否应该被更大的公司收购。最终，公司出于种种考虑，决定还是坚持独立生存。所以，尽一切可能降低成本，就成了公司的不二之选。”董说。
即使像康明斯这样的老牌制造型企业，当时的净利润也只有5％，而且业务周期性强，受外界环境干扰因素多，对于早在1981年就开始在中国、印度开展业务的康明斯来说，“我们必须引入六西格玛，希望进一步占据成本优势的高地。”董认为。
财务控制下的六西格玛战略
2000年1月，康明斯公司董事长兼首席执行官迪姆·索尔索走马上任。公司战略随即调整，大张旗鼓地开始在公司内部推行六西格玛战略。
根据日程表的计划，2001年11月康明斯中国区正式启动六西格玛。
“当时气氛非常隆重，为此专门搞了一个仪式。远在美国总部的迪姆·索尔索亲自通过电话会议来指挥，从公司最高管理人员到各主要部门业务负责人，20多人，均必须参加。”康明斯（中国）的第一位黑带房英回忆说，“事实上，六西格玛并不是像大家理解的那样，简单地引入一些管理考评工具。从更深的意义上说，这是对公司文化的一场重大变革。所以，如果没有来自公司上层坚定的支持，六西格玛就不可能成功。”
在康明斯，六西格玛项目直接挂在财务下面，由中国区总裁和财务总监双头领导。
“在我看来，六西格玛包括了两个含义，一个是给企业带来了一套全新的管理工具，它像个百宝囊，里面有很多复杂而科学的方法，这需要给予企业员工一定的时间去理解。准确地说，在康明斯，六西格玛对事物不能仅进行定性分析，而必须直接与企业赢利状况、业务指标挂钩，用这些方法进行准确计算。一旦实施六西格玛项目，就要精确计算，可以给企业带来多少收益；我们公司之所以要把六西格玛挂在财务下面，中国总负责人挂帅，我进行日常管理，就是为了和预算挂钩，进行严格的财务控制。”
“第二，六西格玛同时也是对企业文化的改造。它是相当全面的一种管理提升工具，渗透到企业的日常工作中，鼓励企业去进行持续不断的改进，从某种意义上说，我们的思维方式、企业文化，也正在被六西格玛改造。”董告诉记者。
在康明斯内部，一个六西格玛项目从“诞生”到“圆满”经历了这样一个流程。
首先，年初，各个业务部门必须上报当年的业务目标，并且在方案中必须注明所有阻碍部门达成目标的影响因素。
其次，业务部门必须确定，在这些影响因素中，哪些已经有现成的解决方法，哪些属于“老大难”。如果是后者，就由六西格玛出马，并且判定这是一个黑带还是绿带项目。
“六西格玛是一把牛刀，我们不能用来杀鸡。一般我们会看看它是不是能够按统计学的方法去定量解决，此外，只有解决这个项目可以为公司带来10万～15万美金的收益，我们才会动用一个全职的黑带大师，由他来立项，选择成员，率领一个团队来解决问题。”康明斯黑带大师房英说。
再其次，在康明斯，黑带项目从项目建议书开始，历经调试、实施、控制、跟踪、确立新的流程等阶段，一般是4～6个月，绿带项目大致为3个月左右。在此期间，所有的数据必须汇总到位于美国的总部，那里有一位资深副总裁，每月都要监控散落于世界各个角落的分公司黑带项目。
SBTI咨询公司大中华区董事总经理杨承路认为：“康明斯是非常有特点的一个公司，因为它将六西格玛紧紧置于财务控制之下，这是很少见的一种模式。平常大家一提起六西格玛，总是会将它与质量控制紧紧绑在一起。”
他解释，比方有的厂商，要面对客户特别关注一些质量指标，或者是新产品开发速度，所以六西格玛在各个企业中所承担的责任也不尽相同。而康明斯是一个典型的制造型企业，扮演的是供应商的角色。从全球竞争角度来说，争取成本领先是这类企业的特性，所以它选择了从成本角度切入。
“这对中国企业来说，也是一个启发。六西格玛的运用有两个特点：一、就是从上到下，一根线往下贯穿公司各个层面，如果仅仅由质量控制部门负责人来负责实施六西格玛，他可能看不到成本降低带给企业的好处，而请财务部门来牵头，可以与公司前期设定的目标更加容易匹配；二、六西格玛虽然有它的固有标准，但是同时在具体操作上也比较灵活，根据企业的要求不同，可以灵活选择不同的组织架构和管理模式。”杨承路说。
六西格玛魔杖
“根据去年的测算，公司完成的3个黑带项目，15个绿带项目，就为公司共节约了180万美金，而且大部分康明斯中国合资工厂还未来得及推行六西格玛。”房英告诉记者。
她估算，这些收益主要是来自对业务流程的优化，所导致的人力成本的节省，和降低废品率、提高一次下线合格率。
在康明斯，对业务流程的改造是六西格玛的重头戏。
“只要有企业，只要企业有业务流程，六西格玛就有用武之地。”房英认为。
去年对库存管理的流程改善，是房英的得意之作。
“作为一家全球化的跨国公司，我们机器设备来源极其分散，其产地既可能是英国纽卡斯特，也可能是巴西的圣保罗；另外，根据公司规定，财务管理被统一在美国田纳西州总部；但是我们的销售活动在中国进行，下面又设有代理商，当我们面对客户的三包索赔要求时，我们的钱又必须从规定的某一个账户打过来，先后涉及到七八个部门，每个部门都会有自己的业务流程、财务、审批、数据审核；从前，从报关、到审批、再到美国总部批下来，我们计算过，平均要花费189天。”房英说。
“我们早在1997年就认真讨论过这个问题，对于我们这个行业来说，客户满意度至关重要。而大部分三包索赔的期限是六个月，也就是说180天，一旦错过，我们就必须自己全部吃进，给公司财务带来重大损失。”董坦言。
于是，房英就招集小组，找出了“影响流程的一百多个变量”，然后通过不断的试错进行筛选，像“漏斗一样”，最后“筛”出了其中3～6个关键指标，这个长达6个月的项目完成之后，再进行跟踪比较，等到数据显示效果稳定之后，房英又设定控制计划，对相关部门进行人员培训，告诉大家这是新的流程，“以后就这么办”；一切完成之后，所有流程走一遍，只需要70多天。
“事实上，借助六西格玛的不同工具，这个流程是可以不断优化的，我们的最终目标是达到42天。”房英笑着告诉记者。
“经过实践检验，六西格玛是很科学的。我刚进入公司是从事人力资源的工作，并没有参与技术工作。但是在一个黑带项目实施中，我们得到的结论与大家的平时经验完全不同。刚开始大家都认为产品的一次下线合格率不可能与乳化剂的浓度有关，结果恰恰就是，事实说话。”她说。
“我所接触的大多数企业，对六西格玛都心存畏惧。其实，只要一个公司能够意识到自己需要不断地持续改进，上层人员积极支持，吃透西格玛的内容，就不是太难的问题。六西格玛就是要消除流程中的变异，消除缺陷。当我们面对一些很明确的问题，将其量化，利用经验和技术工具将它们转化为统计学上的解决方案，这样做至少可以帮助科学决策，而非拍脑袋。”杨说。
“从程序上来说，我们也认为六西格玛也是培养公司下一代领导人必经之路，比方一位HR经理，只有经过参与黑带、绿带项目，他才能够深入了解公司的方方面面；六西格玛给公司带来收益的同时，也在不断改造公司的文化。”董认为，“如果有足够的人才储备和经验，康明斯会毫不犹豫地将六西格玛的管理思想延伸到我们的供应商和客户。” 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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