从变革管理看六西格玛的实施
来源/作者：未知 发布时间：2012年08月06日 阅读次数：次
首先，6sigma是一种变革吗？变革的一种定义为：组织从根本上寻求新的方法、行为和文化的过程。从6sigma的立意上，作为一种度量方式、流程改进的方法论、新的管理战略，它堪称这个定义。
我们企业的这次变革是自上而下，还是自下而上？至少应该说在引进6sigma之初是自上而下的，我们定位它是在组织各个层次的变革，它致力于从业务层次、行为方式、思维习惯、甚至企业文化各个层面来达到追求卓越的目的。于是，我们得到了一系列措施的支持：有最高层领导的正式发布实施启动信息，有一系列的奖惩措施来保障各子单位按计划地支持推进工作，于是6sigma运动很快席卷全公司。这个运动的效果如何呢？当然我们培养了一批批的黑带，充实到各个领域的关键岗位，大多数黑带的能力得到了认可。但是，考量一个公司是否具有6sigma逻辑的标准，不是看黑带的人数和业绩，而是看绿带的业绩——他们在业务领域的地位，决定了他们才是企业的中流砥柱。按照公司的规定，所有的干部都按时拿到了绿带证书，无数的项目应运而生，项目数据库倒是着实充盈了不少呢。且不论这些拿到证书的人，是否都已经具备了绿带的素质，只看看他们现在还是不是合格的“绿带”。绿带的定义：能够带领团队实施6sigma项目来解决实际工作中的问题。自从拿到绿带证书后，有多少人还在使用这种方式解决工作中的问题？更不要提先前对于绿带资格的每年复审：要求每年完成一个项目。这体现了一个不可回避的问题，初期强大压力下的推进带来的是表面上的繁荣景象，并没有为多数人带来行为方式和思维方式的变革，只是一种对于企业新规则的对策而已。目前的自上而下更多地体现在6sigma关注焦点的选择上，许多单位都能够根据业务目标选择最重要的区域，作为实施6sigma的课题。这种做法也越来越多地得到认可和推广。
自下而上的变革也存在，不过是在局部范围，基本上是比较小的范围。例如某个部门，即使领导对6sigma不以为然，也不会妨碍本部门有些员工对此感兴趣。如果从而自发组织团队实施项目，部门领导也有可能会放行；当然也有可能会反对，不提供资源支持。不过这种项目成功率并不乐观，影响力也颇为有限，主要原因是源于个人兴趣的变革，不一定与组织目标一致，也不构成系统性地改进，散漫的变革很可能在强大的传统势力面前夭折。现在说我们的变革是否成功，为时尚早，但是如果不参照目标，了解自己的真实位置，盲目自大，离危险也就不远了。我们逐一来对照组织变革成功的标志，看看我们的表现如何：
1．能实现变革前设定的目标吗？目前尚未实现，而且我个人感觉信心不足，同志尚需努力啊！
2．变革过程中有价值的员工流失多吗？从我了解的信息看，至少没有超过以往的平均流失率，还好！
3．能在预定的时间或较短的时间里完成吗？与第一个问题一样，没有把握。
4．对组织的生产率和基本竞争力有没有造成负面的影响？看起来没有，可是，正面的影响好像也不显著呢！今年有的单位领导在6sigma项目启动会上，明白地说希望各个负责人在项目结束之后，提供一份真实的报告，说明在整个项目的过程中，6sigma的独特价值在哪里。如果评估衡量之后，发现实施6sigma利少弊多，来年将拒绝采用这种方式解决问题。客户已经发出最后通牒，我们还能掉以轻心吗？
这个答案实在不能令人满意，为什么会是这样的状况呢？是变革的推动者失去兴趣和动力把变革继续下去吗？还是有巨大的阻力让变革无法推进下去呢？前者我无法回答，后者倒是有点感受：
（1）大多数组织成员不是变革的推动者，也不是拥护者，而是旁观者，这足够危险了！没有广泛的参与，中途倒下而夭折是轻而易举的事情！
（2）管理层没有统一的对变革的承诺，承诺也许有的，不过实践者总是更关注行动，而不是口头表示，那么管理层的行动如何呢？早期推进的措施是否坚持实施了？如果它们已经无效，有没有根据情势需要进行调整呢？
（3）外部的客户和环境是否构成障碍？目前看来不是，我们的客户也开始引入这种变革，如果我们放弃反而会不进则退，共同发展才是主题。
有什么措施可以避免变革的半途而废？
最重要的应该是制度的强化。提供变革所需的行为准则，设立目标，对绩效的有效测量、提供物质或非物质的激励，保持这些与组织对成员的期望一致。
其次，需要随需而变的，不仅仅是我们的产品，还包括我们的规则。时过境迁，如果制度和流程需要完善，应该毫不犹豫地调整，毕竟它们的存在是为了促进业绩，而不是成为员工创造效益的束缚。
执行，唯有执行才能有效果，而且是言行持续一致的执行。企业的发展犹如为人，言出必行、言行一致是为人的原则，也是真正改变成员心态的最好办法。制定规则的人不必事必躬亲，但是如果对于自己制定的规格不以为意，随意打破，会给别人一个信号：这个东西无所谓。于是规格失去其严肃性，自然形同虚设了。
变革也是有生命周期的，我们现在犹如从青年到壮年，如果不能回报给企业有说服力的效益，就会渐渐失去企业的滋养，日迫西山还是如日中天，成败就在今天你我的手中！
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我们企业的这次变革是自上而下，还是自下而上？至少应该说在引进6sigma之初是自上而下的，我们定位它是在组织各个层次的变革，它致力于从业务层次、行为方式、思维习惯、甚至企业文化各个层面来达到追求卓越的目的。于是，我们得到了一系列措施的支持：有最高层领导的正式发布实施启动信息，有一系列的奖惩措施来保障各子单位按计划地支持推进工作，于是6sigma运动很快席卷全公司。这个运动的效果如何呢？当然我们培养了一批批的黑带，充实到各个领域的关键岗位，大多数黑带的能力得到了认可。但是，考量一个公司是否具有6sigma逻辑的标准，不是看黑带的人数和业绩，而是看绿带的业绩——他们在业务领域的地位，决定了他们才是企业的中流砥柱。按照公司的规定，所有的干部都按时拿到了绿带证书，无数的项目应运而生，项目数据库倒是着实充盈了不少呢。且不论这些拿到证书的人，是否都已经具备了绿带的素质，只看看他们现在还是不是合格的“绿带”。绿带的定义：能够带领团队实施6sigma项目来解决实际工作中的问题。自从拿到绿带证书后，有多少人还在使用这种方式解决工作中的问题？更不要提先前对于绿带资格的每年复审：要求每年完成一个项目。这体现了一个不可回避的问题，初期强大压力下的推进带来的是表面上的繁荣景象，并没有为多数人带来行为方式和思维方式的变革，只是一种对于企业新规则的对策而已。目前的自上而下更多地体现在6sigma关注焦点的选择上，许多单位都能够根据业务目标选择最重要的区域，作为实施6sigma的课题。这种做法也越来越多地得到认可和推广。
自下而上的变革也存在，不过是在局部范围，基本上是比较小的范围。例如某个部门，即使领导对6sigma不以为然，也不会妨碍本部门有些员工对此感兴趣。如果从而自发组织团队实施项目，部门领导也有可能会放行；当然也有可能会反对，不提供资源支持。不过这种项目成功率并不乐观，影响力也颇为有限，主要原因是源于个人兴趣的变革，不一定与组织目标一致，也不构成系统性地改进，散漫的变革很可能在强大的传统势力面前夭折。现在说我们的变革是否成功，为时尚早，但是如果不参照目标，了解自己的真实位置，盲目自大，离危险也就不远了。我们逐一来对照组织变革成功的标志，看看我们的表现如何：
1．能实现变革前设定的目标吗？目前尚未实现，而且我个人感觉信心不足，同志尚需努力啊！
2．变革过程中有价值的员工流失多吗？从我了解的信息看，至少没有超过以往的平均流失率，还好！
3．能在预定的时间或较短的时间里完成吗？与第一个问题一样，没有把握。
4．对组织的生产率和基本竞争力有没有造成负面的影响？看起来没有，可是，正面的影响好像也不显著呢！今年有的单位领导在6sigma项目启动会上，明白地说希望各个负责人在项目结束之后，提供一份真实的报告，说明在整个项目的过程中，6sigma的独特价值在哪里。如果评估衡量之后，发现实施6sigma利少弊多，来年将拒绝采用这种方式解决问题。客户已经发出最后通牒，我们还能掉以轻心吗？
这个答案实在不能令人满意，为什么会是这样的状况呢？是变革的推动者失去兴趣和动力把变革继续下去吗？还是有巨大的阻力让变革无法推进下去呢？前者我无法回答，后者倒是有点感受：
（1）大多数组织成员不是变革的推动者，也不是拥护者，而是旁观者，这足够危险了！没有广泛的参与，中途倒下而夭折是轻而易举的事情！
（2）管理层没有统一的对变革的承诺，承诺也许有的，不过实践者总是更关注行动，而不是口头表示，那么管理层的行动如何呢？早期推进的措施是否坚持实施了？如果它们已经无效，有没有根据情势需要进行调整呢？
（3）外部的客户和环境是否构成障碍？目前看来不是，我们的客户也开始引入这种变革，如果我们放弃反而会不进则退，共同发展才是主题。
有什么措施可以避免变革的半途而废？
最重要的应该是制度的强化。提供变革所需的行为准则，设立目标，对绩效的有效测量、提供物质或非物质的激励，保持这些与组织对成员的期望一致。
其次，需要随需而变的，不仅仅是我们的产品，还包括我们的规则。时过境迁，如果制度和流程需要完善，应该毫不犹豫地调整，毕竟它们的存在是为了促进业绩，而不是成为员工创造效益的束缚。
执行，唯有执行才能有效果，而且是言行持续一致的执行。企业的发展犹如为人，言出必行、言行一致是为人的原则，也是真正改变成员心态的最好办法。制定规则的人不必事必躬亲，但是如果对于自己制定的规格不以为意，随意打破，会给别人一个信号：这个东西无所谓。于是规格失去其严肃性，自然形同虚设了。
变革也是有生命周期的，我们现在犹如从青年到壮年，如果不能回报给企业有说服力的效益，就会渐渐失去企业的滋养，日迫西山还是如日中天，成败就在今天你我的手中！
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