六西格玛企业的DNA
来源/作者：未知 发布时间：2012年08月06日 阅读次数：次
6西格玛成功推行的模式是什么？如果企业只是请咨询公司对管理层进行几天的培训，然后再选送一些员工去接受黑带培训，最后就让这些黑带回到公司来推行6西格玛，这种方式可以保证企业推行6西格玛成功吗！不一定，因为这种模式往往只会让企业在为前期的培训咨询耗费了大量的时间、精力和金钱后，企业的质量水平仍与以前一样糟糕，企业前期对6西格玛的投入全然成为了一种成本，而不是收益，企业推行6西格玛最终失败或者是无功而返。这种模式与6西格玛成功模式带来的结果完全相反，因为6西格玛成功模式给企业带来的是巨大的赢利，而不是巨大的成本。那么6西格玛成功的模式是怎样的呢？
许多企业在尝试推行6西格玛之前，曾经试过许多质量改进方法，从早期的5S到SPC、从ISO9000到TQM，可以说西方先进的质量管理方法，这些企业都有实行过，那为什么这么多先进的方法在企业的实施往往都是无疾而终呢？这是因为企业始终没有找到一个成功推行的模式，今天当这些企业再次准备推行6西格玛时，如果仍然没有成功的模式，那么就已经注定这种推行也是要失败的。
今天，在经济全球化的市场形势下，帮助企业获得长期的核心竞争力、赢得最大利润的是产品或服务的质量，从这个意义上来说，产品质量实际上不再仅仅是质量部门的事，而是关系到整个企业生死存亡的大事，所以质量的改进也不能局限在质量部门内部，而是要整个企业都要进行参与，推行6西格玛更要如此。6西格玛虽然是一个质量标准，但实质上它并不仅指企业质量的改进，而是一种全新的管理模式和管理理念。6西格玛意味着“数字化管理”、“永远有改进的余地”、“管理模式变更”、“流程再造”、“文化重塑”等，所以说企业推行6西格玛并不只是局限在改进产品或服务的质量，而是要改变企业的管理模式、管理理念、组织架构、业务流程以至企业文化，而这些都是企业生存和发展的基本元素，也就是企业的“DNA”。从这个意义上讲，6西格玛的推行就是要改变企业的DNA，使企业具有成长为强壮生命系统的健康的DNA，只有这样，企业才能因为有强健的体魄而能在激烈的竞争中立于不败之地，因此，6西格玛的推行从表层上来看是企业的产品和服务的质量改善，但实质上是企业再造的一项非常复杂的系统工程。
6西格玛方法帮助企业创造价值的基本出发点在于：以客户为中心，以过程为手段，以结果为导向，以数据为基础，以软件为工具，通过运用数据语言、过程控制、流程改造、流程固化、软件推动、持续改进、文化塑造等，以帮助企业根据自身的实际情况将6西格玛的推行进行到底，将原来占销售额１5％～30％的质量成本降低到3％～5％，使企业比竞争对手成本更低、质量更好，在竞争中更具优势。
企业推行6西格玛，首先必须改变过去企业管理中人治的方式，树立“让数字说话″的管理理念，企业的管理决策均以数字作为基础，让数字成为工作语言，从这个角度上来看，6西格玛就是一场管理理念的变革；其次6西格玛方法与此前的一些质量方法最大的不同在于，6西格玛方法不再只是一种质量部门用以进行质量改进的工具，而是要涉及到全公司各个部门、各种业务的流程再造，通过流程的再造来提升产品和服务的质量并同时降低成本，不仅于此，6西格玛对这些流程再造是否合理有非常清楚的数字衡量标准，即所谓的每百万个机会的缺陷率为3．4（即3．4ｐｐｍ），有这个标准企业的改造更是有了明确的目标，从这个意义上来说，6西格玛要比以前的质量方法更为博大精深，改进更为深入，方法也有效、更为科学；再有，6西格玛不仅是对流程的改造，同时它还必须利用相应的软件系统将流程固化起来，使企业能够遵照软件固化的流程来推行6西格玛，这样能够保证6西格玛在企业的推行不会因为人为因素而被中止或扭曲，而是能够按新的流程持续地进行下去。这里注意的是6西格玛的推行过程中如果各个软件是相互独立的，这就会导致各个企业、各个部门甚至各个黑带项目小组变成一个个的信息孤岛，这些推行组织之间无法进行有效的沟通、信息无法共享，也就无法做到协同工作、动态推进，6西格玛的推行也只能是零散式的、非系统的，这样不仅推行的效率低，而且也很难获得较好的推行效果，更谈不上从根本上改变企业的DNA。所以企业要推行6西格玛，应该采用基于数据库系统和网络运用的企业级的软件系统，使得企业信息共享、协同工作、动态推行，进行全方位、全系统的6西格玛推行，最终帮助企业取得成功；最后，企业的6西格玛推行绝对不能孤立地进行，它必须与其供应链系统一起推行才能取得成功，因为当今的竞争不再是一个企业对另一个企业的竞争，而实质上是一个供应链对另一个供应链的竞争，任何企业要想推行6西格玛并获得成功，就必须与供应链系统企业一起推行。试想，如果供应商供应的原材料的质量很差，则企业无论如何推行6西格玛都会无法有效地提升整体产品的质量。
一般来说，企业要成功推行6西格玛，可以采用以下模式：首先是让企业及其供应链伙伴接受6西格玛管理层及黑带乃至绿带培训，培养一批合格的黑带；然后企业的黑带在咨询公司的配合下，对企业的管理模式特别是对那些能够改进质量的管理模式、工作流程、组织架构、企业文化进行深入透彻的分析，在此基础上设计新的模式流程和架构，并将这些需要改进的地方作为黑带的改进项目进行推行；第二，在这些改进项目中全面导入6西格玛推行所需要的企业级的应用软件系统，固化新流程、新模式并在此基础上推行6西格玛。企业的黑带每隔一段时间就会完成一些改进项目，也就是完成以上一个循环，质量水准也就会有了相应的提升。通过不断地完成，企业新的管理模式、管理理念、业务流程、组织架构将逐步形成，并不断成为企业文化，使质量的改进就成为全体员工的自觉自愿的行为，这样企业DNA才改造完毕，企业才具有强壮的生命系统。需要指出的是，以上的这些工作都不只是企业单独的进行的，而是在整个供应链的每个企业中同时开展，最终帮助整个供应链的企业都达到6西格玛的标准。
而所谓企业要推行6西格玛，质量水平必须要先达到3西格玛以上才行、企业推行6西格玛要耗费大量的钱财，所以没有雄厚的资金实力的企业是无法推行的等等观点都是不正确的。实际上6西格玛作为质量改进的一种非常有效的方法，无论企业的规模大小、现有质量水平高低、资金的多少，都可以推行，而且只要遵照了6西格玛推行的成功模式，都可以取得成功。
在企业生存环境变化日益加剧的２１世纪，成功将属于那些有勇气去不断创新、主动变革的企业，而6西格玛是帮助企业在变化日益加剧的情况下立于不败之地的有效方法之一。
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许多企业在尝试推行6西格玛之前，曾经试过许多质量改进方法，从早期的5S到SPC、从ISO9000到TQM，可以说西方先进的质量管理方法，这些企业都有实行过，那为什么这么多先进的方法在企业的实施往往都是无疾而终呢？这是因为企业始终没有找到一个成功推行的模式，今天当这些企业再次准备推行6西格玛时，如果仍然没有成功的模式，那么就已经注定这种推行也是要失败的。
今天，在经济全球化的市场形势下，帮助企业获得长期的核心竞争力、赢得最大利润的是产品或服务的质量，从这个意义上来说，产品质量实际上不再仅仅是质量部门的事，而是关系到整个企业生死存亡的大事，所以质量的改进也不能局限在质量部门内部，而是要整个企业都要进行参与，推行6西格玛更要如此。6西格玛虽然是一个质量标准，但实质上它并不仅指企业质量的改进，而是一种全新的管理模式和管理理念。6西格玛意味着“数字化管理”、“永远有改进的余地”、“管理模式变更”、“流程再造”、“文化重塑”等，所以说企业推行6西格玛并不只是局限在改进产品或服务的质量，而是要改变企业的管理模式、管理理念、组织架构、业务流程以至企业文化，而这些都是企业生存和发展的基本元素，也就是企业的“DNA”。从这个意义上讲，6西格玛的推行就是要改变企业的DNA，使企业具有成长为强壮生命系统的健康的DNA，只有这样，企业才能因为有强健的体魄而能在激烈的竞争中立于不败之地，因此，6西格玛的推行从表层上来看是企业的产品和服务的质量改善，但实质上是企业再造的一项非常复杂的系统工程。
6西格玛方法帮助企业创造价值的基本出发点在于：以客户为中心，以过程为手段，以结果为导向，以数据为基础，以软件为工具，通过运用数据语言、过程控制、流程改造、流程固化、软件推动、持续改进、文化塑造等，以帮助企业根据自身的实际情况将6西格玛的推行进行到底，将原来占销售额１5％～30％的质量成本降低到3％～5％，使企业比竞争对手成本更低、质量更好，在竞争中更具优势。
企业推行6西格玛，首先必须改变过去企业管理中人治的方式，树立“让数字说话″的管理理念，企业的管理决策均以数字作为基础，让数字成为工作语言，从这个角度上来看，6西格玛就是一场管理理念的变革；其次6西格玛方法与此前的一些质量方法最大的不同在于，6西格玛方法不再只是一种质量部门用以进行质量改进的工具，而是要涉及到全公司各个部门、各种业务的流程再造，通过流程的再造来提升产品和服务的质量并同时降低成本，不仅于此，6西格玛对这些流程再造是否合理有非常清楚的数字衡量标准，即所谓的每百万个机会的缺陷率为3．4（即3．4ｐｐｍ），有这个标准企业的改造更是有了明确的目标，从这个意义上来说，6西格玛要比以前的质量方法更为博大精深，改进更为深入，方法也有效、更为科学；再有，6西格玛不仅是对流程的改造，同时它还必须利用相应的软件系统将流程固化起来，使企业能够遵照软件固化的流程来推行6西格玛，这样能够保证6西格玛在企业的推行不会因为人为因素而被中止或扭曲，而是能够按新的流程持续地进行下去。这里注意的是6西格玛的推行过程中如果各个软件是相互独立的，这就会导致各个企业、各个部门甚至各个黑带项目小组变成一个个的信息孤岛，这些推行组织之间无法进行有效的沟通、信息无法共享，也就无法做到协同工作、动态推进，6西格玛的推行也只能是零散式的、非系统的，这样不仅推行的效率低，而且也很难获得较好的推行效果，更谈不上从根本上改变企业的DNA。所以企业要推行6西格玛，应该采用基于数据库系统和网络运用的企业级的软件系统，使得企业信息共享、协同工作、动态推行，进行全方位、全系统的6西格玛推行，最终帮助企业取得成功；最后，企业的6西格玛推行绝对不能孤立地进行，它必须与其供应链系统一起推行才能取得成功，因为当今的竞争不再是一个企业对另一个企业的竞争，而实质上是一个供应链对另一个供应链的竞争，任何企业要想推行6西格玛并获得成功，就必须与供应链系统企业一起推行。试想，如果供应商供应的原材料的质量很差，则企业无论如何推行6西格玛都会无法有效地提升整体产品的质量。
一般来说，企业要成功推行6西格玛，可以采用以下模式：首先是让企业及其供应链伙伴接受6西格玛管理层及黑带乃至绿带培训，培养一批合格的黑带；然后企业的黑带在咨询公司的配合下，对企业的管理模式特别是对那些能够改进质量的管理模式、工作流程、组织架构、企业文化进行深入透彻的分析，在此基础上设计新的模式流程和架构，并将这些需要改进的地方作为黑带的改进项目进行推行；第二，在这些改进项目中全面导入6西格玛推行所需要的企业级的应用软件系统，固化新流程、新模式并在此基础上推行6西格玛。企业的黑带每隔一段时间就会完成一些改进项目，也就是完成以上一个循环，质量水准也就会有了相应的提升。通过不断地完成，企业新的管理模式、管理理念、业务流程、组织架构将逐步形成，并不断成为企业文化，使质量的改进就成为全体员工的自觉自愿的行为，这样企业DNA才改造完毕，企业才具有强壮的生命系统。需要指出的是，以上的这些工作都不只是企业单独的进行的，而是在整个供应链的每个企业中同时开展，最终帮助整个供应链的企业都达到6西格玛的标准。
而所谓企业要推行6西格玛，质量水平必须要先达到3西格玛以上才行、企业推行6西格玛要耗费大量的钱财，所以没有雄厚的资金实力的企业是无法推行的等等观点都是不正确的。实际上6西格玛作为质量改进的一种非常有效的方法，无论企业的规模大小、现有质量水平高低、资金的多少，都可以推行，而且只要遵照了6西格玛推行的成功模式，都可以取得成功。
在企业生存环境变化日益加剧的２１世纪，成功将属于那些有勇气去不断创新、主动变革的企业，而6西格玛是帮助企业在变化日益加剧的情况下立于不败之地的有效方法之一。
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