品质手法推陈出新，彻底从流程改造的六西格玛，必须透过教育训练，才能改变组织内既有的思维模式，并以顾客期待的品质管理为中心，减低品质不良率，有效降低成本。

　　一九八0年代，全面品质管理自戴明（Deming）、卓兰（Juran）等学者提倡之后，加上日本的推行，而成为企业流行的改善活动，一般的推论是全面品质管理（TQM）可以改善品质、减少浪费和提高生产力进而降低成本。虽然TQM有很多成功的故事，但是在品质改善与企业获利能力之间并不一致，亦就是当愈来愈多的企业导入品质计划，却有愈来愈少的企业能够传出获利的消息。

　　依据一九九六年美国QualityProgress专业期刊研究国家品质奖得主、各州品质案例得主以及相关企业调查，所得结论为「对于品质获奖的得主是否比其它企业绩效更好，无法予以结论」。该调查亦指出企业进行品质改善的管理活动，主要的财务指针并无明显的改善。

　　相较之下，六西格玛（SixSigma）的成果可以直接由企业的获利能力加以衡量，许多世界级企业因推行六西格玛而展现惊人的成绩，尤其使奇异（GE）公司迈向营运的高峰，并被杰克‧威尔许（Jack. Welch）称许为奇异所采行过最重要的管理措施。因此，今后六西格玛必将成为继TQM之后最新的品质管理新趋势。

　　从品质活动升华的策略经营

　　从六西格玛的观点来看，品质是由顾客（Customer）、流程（Process）与员工（Employee）三要素构成。首先由顾客定义品质，一件产品从期待的品质水准、可靠度、价格、准时交期等项目，都会影响顾客对产品的认知，因此仅把品质做好还不能够算完整性，唯有以顾客为中心的品质管理，才能维系顾客的忠诚度；就流程而言，由于是以顾客为中心的品质管理，因此，流程的设计就必须由外部顾客驱动企业内部（Outside-in）活动，藉由了解顾客与交易流程的互动关系，就可以感受到顾客的的真正要求，进而以顾客的观点改善流程，增进附加价值；而就员工的部份，高阶主管则应承诺提供机会与诱因，让员工为了顾客满意而全力以赴。

　　然而六西格玛并非单纯的品质活动，它牵涉到组织文化的改变，也就是组织变革。要推行六西格玛首先必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。以奇异公司为例，因训练对象的不同，而设计以下四种课程：品质概论讨论会（Quality Overview Seminars）、团队训练（TeamTraining）、盟主（Champion）至绿带（GreenBelt）训练以及六西格玛设计训练（Design for Six Sigma）。就经营策略的观点，六西格玛具有下列两项特质：

　　一、领导者的支持与引导

　　六西格玛需要领导者的支持与引导。领导者扮演着多重角色，是六西格玛愿景的沟通者、品质价值的传播者、组织变革的创造者、资源整合的提供者，更应是六西格玛知识的分享者。领导人本身以身作则，将企业重视六西格玛非做不可的心态，传达给各阶层专业经理人，改变他们的思维观念，是成功实践六西格玛很重要的关键。

　　以奇异执行长威尔许为例，奇异决定推动六西格玛时，除持续不断的训练课程之外，并亲自寄发电子邮件给世界各地的经理人，阐述公司对六西格玛的重视。同时规定经营阶层必须半年内完成六西格玛的训练课程，始有可能晋升为高阶经理人，而奇异经理人了解到企业对六西格玛的重视程度，也主动要求参加训练，融入六个希格玛活动。由此足见，领导人的决断力，可以让六西格玛很快地渗透到企业的组织各处。

　　二、整合现有改善活动、经营策略与绩效评量

　　要成功地导入六西格玛活动，企业应该结合现行的活动方针、经营策略以及绩效评量制度。联信公司(AlliedSignal)从制造流程着手，进一步扩大使用六西格玛的工具与手法至事务流程，例如，应用于改善产品开发流程以加速产品开发的速度。在奇异公司，杰克‧威尔许强调奇异的三大愿景为全球化、服务与推行六西格玛。在此愿景下，奇异的资产服务公司(GE Capital Services)利用六西格玛改善各项财务的相关流程，以利提升其生产力。因此，足以证明六西格玛可以针对企业现有的问题点改善资源运用条件，也就是说，六西格玛活动的推行无法与现有的流程操作分离。

　　在六西格玛的推行过程中，从三个西格玛到四个希格玛阶段，是企业可以自行改善的范围，但是只有品质标准并不能让企业变得更有竞争力;从四个西格玛到五个西格玛阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，作为比较与学习的对象;而五个西格玛到六个西格玛阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。

　　不仅是在设计、生产或制造的后段作业，亦包括后勤的服务、运输、行销与维修系统都必须达到零缺点，才有可能达到六个希格玛的目标与品质水准。企业必须有完整的经营策略，藉由管理手段加上统计手法，完成以六西格玛建构企业竞争优势。

　　六西格玛的三个核心观念

　　品质改善最重要的要从根源做起，因此六西格玛并不只是一种品质的标准，而是一种工作的哲学(The way wework)，将之内化成员工的习惯，养成员工「一次做好，一次就做对」的工作观。实践六西格玛的经营策略，可以形成下列的三个核心观念(Key Concepts of Six Sigma)。

　　一、六西格玛的关键在于进行组织评估

　　以核心顾客需求为出发点，了解企业流程的架构为何？流程的基准是否已建立？企业目前的现况是否能够符合流程基准的需求？是否有足够的知识可以采取MAIC改善手法？如此才能形成企业执行的策略，但是一切改善都必须要以顾客需求为主，讲求从制造过程开始改进，不是只看产品产出的最后结果，也必须提升企业的策略竞争能力。

　　二、执行行动计划的工作室(Workshop)：

　　企业在进行六西格玛策略规划时，利用工作室进行脑力激荡，的确是个非常好的切入工具，可藉此打破传统思维模式框框，具有思维模式转换及共同价值观传递等重大的文化意义，是凝聚全员共识的第一道催化剂，同时可以厘清六西格玛企业愿景以符合企业的目标。

　　工作室研讨会期间，主管应该要不断强调六西格玛对于顾客与市场的重要性，活动的主题是让参与人员思维模式转换、危机意识的传达以及相关议题的初步探讨，透过此种相互激励、脑力激荡的方式，便可以厘清企业变革的起始点，让企业的参与人员具有共同的语言。形成六个希格玛共同愿景之后，则必须要建构年度的策略。制定年度策略时，必须不断扣紧经营理念、使命与愿景，凝聚产生出初步行动方案。

　　三、落实六西格玛日常管理活动

　　六西格玛是一种高度依赖统计的品管方法，统计数字是执行六西格玛的重要工具，管理者必须可以从各种统计报表的具体数字中，找出问题所在。企业决定导入日常管理活动前，必须先进行组织的评估，并确认各部门的活动层次以及各层次的绩效评量指针，才能达到日常管理改善的要求目标