精益生产与六西格玛的集中运用
来源/作者：未知 发布时间：2013年08月30日 阅读次数：次
六西格玛是一种通过减少缺陷和差错提高顾客满意度来增加利润的管理方法。它是一种统计评估法，要求缺陷率为3.4/1000000，它以提高生产率，大幅度增加利润以及改善客户服务质量为核心。它主要强调消除错误，减少浪费以及避免重复劳动。
六西格玛管理是一种加强、重整、改进和优化企业业务流程改造的系统工程，是在提高客户满意度的同时降低经营成本和周期的流程革新方法。六西格玛强调优化企业中对客户最重要的核心业务流程，将其方法与企业的经营战略目标密切结合，这样就会使有限的资源产生最大限度的回报，而不是将有限的资源用来解决企业存在的每一个细节问题。企业必须具备以"最高的质量、最快的速度、最低的价格"向顾客提供产品的能力，而这个能力取决于企业核心业务流程的质量周期和成本。六西格玛管理正是一种减少业务流程偏差或缺陷，对产品质量精益求精，尽可能降低营运成本和营运周期的管理方法。六西格玛的最终目的是改变每个人的行为方式，使企业员工以主动的管理方式取代被动管理的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精。
1996年，通用电气(GE)公司的CEO杰克·韦尔奇在谈到六西格玛时曾这样说过"采用六西格玛是GE公司有史以来最重要的一项举动"尽管六西格玛给GE公司带来了巨大的成功，然而两年后，韦尔奇却道出了它的不足之处：
"我们试图用我们的力量和六西格玛哲学将由订货和最终交货之间的提前期的平均时间缩短到12天。但问题是，正如有人说的，时间从来没有平均过，客户仍会发现交货时间有时长有时短。有时对于一个定单，我们勇敢地承诺4天交货，而在另一个定单上我们却只能承诺20天，这可就太差了，而且没有连贯性。差异给我们带来了灾难。"通过韦尔奇这段发人深省的话，我们日益认识到时间上的改进几乎与质量上的改进一样重要。缩短提前期，减少时间差异，这与改进质量一样能提高一个公司的业绩绩效。我们可以通过精益生产工具快速压缩提前期，间接生产费用和质量成本。六西格玛不直接关注加快流程速度和减少资本投入，而精益生产方式不能直接使用统计方法和管理流程，所以将精益生产与六西格玛结合起来通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使企业经济效益最大化。
在制造流程中，有95%的时间材料都处于等待状态，或者是等待工人进行加工以增加价值或者是变成在制品存放在了仓库中。如果把这些等待时间减少80%，间接制造费用和质量成本就可以减少20%。此外，由于交货速度相应加快还会使得库存量降低。从上面的分析可以知道慢速流程花费更多，所以我们应加快流程速度缩短提前期以降低成本。如果库存周转缓慢，就要多次进行移动、计数、入库、出库，还有可能损坏物料或使物料过期。如果制成品周转缓慢，就要"吐血甩卖"，利润自然会受到影响，为解决这些问题就需要赶工人员和仓库管理人员。如果发现质量问题，还会有大量库存商品需要返工。这样为达到同样的生产绩效，企业必须使用更多设备和人力。但是如果我们把精益生产和六西格玛同时结合起来使用就可以有效地降低成本、提高质量，因为他们兼顾了质量和速度两个因素。精益生产和六西格玛相互融合能够发挥最佳效果，还有就是因为它们的相同之处，这就是：
（1）都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功；
（2）都属于持续改进的管理方法；
（3）不仅用于制造流程还用于服务流程；
（4）强调降低成本，提高效率，减少浪费；
（5）采用团队方式实施改善；
（6）具有显著的财务效果；
（7）关注顾客的需要和价值。
我们把精益生产和六西格玛结合起来使用，我们称之为精益六西格玛。精益六西格玛是一种方法，通过提高客户满意度，降低成本，提高质量，加快流程速度和改善资本投入，来实现企业利润最大化。经过国外的企业对精益西格玛的实施，总结其成功经验得出了几条定理。它们分别是：第一零定理。即市场定理。首先必须解决客户关键因素方面的问题。第二灵活性定理。流程的速度与灵活性成正比。通过投入最小的批量可实现最大的灵活性第三焦点定理。所有流程中80%的延迟是由20%的活动所引起的。第四速度定理。所有流程的平均速度与在制品的数量成反比。
我们不仅可以将精益生产与六西格玛结合运用到企业生产中去，还可以运用到供应链中，可以使用精益生产的拉动系统给在制品的数量规定一个上限来尽量减少在制品的数量，从而优化内部供应链。并且通过将在制品与当前需求的联系来保持在制品的平稳流动从而保持供应链的速度。利用供应商拉动系统尽量减少材料库存占用资金。精益六西格玛可以通过提供"拉动需求"以及根据供应商所设立的看板补货和供应商补货库存等级进入到这个流程中。并且可以鼓励供应商利用精益六西格玛的基本方法来改进质量和交付物。大多数运用精益六西格玛的企业都会协调自己的供应商接受精益六西格玛的培训和训练，这样企业和供应商的库存都会减少，从而优化供应链。
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六西格玛管理是一种加强、重整、改进和优化企业业务流程改造的系统工程，是在提高客户满意度的同时降低经营成本和周期的流程革新方法。六西格玛强调优化企业中对客户最重要的核心业务流程，将其方法与企业的经营战略目标密切结合，这样就会使有限的资源产生最大限度的回报，而不是将有限的资源用来解决企业存在的每一个细节问题。企业必须具备以"最高的质量、最快的速度、最低的价格"向顾客提供产品的能力，而这个能力取决于企业核心业务流程的质量周期和成本。六西格玛管理正是一种减少业务流程偏差或缺陷，对产品质量精益求精，尽可能降低营运成本和营运周期的管理方法。六西格玛的最终目的是改变每个人的行为方式，使企业员工以主动的管理方式取代被动管理的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精。
1996年，通用电气(GE)公司的CEO杰克·韦尔奇在谈到六西格玛时曾这样说过"采用六西格玛是GE公司有史以来最重要的一项举动"尽管六西格玛给GE公司带来了巨大的成功，然而两年后，韦尔奇却道出了它的不足之处：
"我们试图用我们的力量和六西格玛哲学将由订货和最终交货之间的提前期的平均时间缩短到12天。但问题是，正如有人说的，时间从来没有平均过，客户仍会发现交货时间有时长有时短。有时对于一个定单，我们勇敢地承诺4天交货，而在另一个定单上我们却只能承诺20天，这可就太差了，而且没有连贯性。差异给我们带来了灾难。"通过韦尔奇这段发人深省的话，我们日益认识到时间上的改进几乎与质量上的改进一样重要。缩短提前期，减少时间差异，这与改进质量一样能提高一个公司的业绩绩效。我们可以通过精益生产工具快速压缩提前期，间接生产费用和质量成本。六西格玛不直接关注加快流程速度和减少资本投入，而精益生产方式不能直接使用统计方法和管理流程，所以将精益生产与六西格玛结合起来通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使企业经济效益最大化。
在制造流程中，有95%的时间材料都处于等待状态，或者是等待工人进行加工以增加价值或者是变成在制品存放在了仓库中。如果把这些等待时间减少80%，间接制造费用和质量成本就可以减少20%。此外，由于交货速度相应加快还会使得库存量降低。从上面的分析可以知道慢速流程花费更多，所以我们应加快流程速度缩短提前期以降低成本。如果库存周转缓慢，就要多次进行移动、计数、入库、出库，还有可能损坏物料或使物料过期。如果制成品周转缓慢，就要"吐血甩卖"，利润自然会受到影响，为解决这些问题就需要赶工人员和仓库管理人员。如果发现质量问题，还会有大量库存商品需要返工。这样为达到同样的生产绩效，企业必须使用更多设备和人力。但是如果我们把精益生产和六西格玛同时结合起来使用就可以有效地降低成本、提高质量，因为他们兼顾了质量和速度两个因素。精益生产和六西格玛相互融合能够发挥最佳效果，还有就是因为它们的相同之处，这就是：
（1）都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功；
（2）都属于持续改进的管理方法；
（3）不仅用于制造流程还用于服务流程；
（4）强调降低成本，提高效率，减少浪费；
（5）采用团队方式实施改善；
（6）具有显著的财务效果；
（7）关注顾客的需要和价值。
我们把精益生产和六西格玛结合起来使用，我们称之为精益六西格玛。精益六西格玛是一种方法，通过提高客户满意度，降低成本，提高质量，加快流程速度和改善资本投入，来实现企业利润最大化。经过国外的企业对精益西格玛的实施，总结其成功经验得出了几条定理。它们分别是：第一零定理。即市场定理。首先必须解决客户关键因素方面的问题。第二灵活性定理。流程的速度与灵活性成正比。通过投入最小的批量可实现最大的灵活性第三焦点定理。所有流程中80%的延迟是由20%的活动所引起的。第四速度定理。所有流程的平均速度与在制品的数量成反比。
我们不仅可以将精益生产与六西格玛结合运用到企业生产中去，还可以运用到供应链中，可以使用精益生产的拉动系统给在制品的数量规定一个上限来尽量减少在制品的数量，从而优化内部供应链。并且通过将在制品与当前需求的联系来保持在制品的平稳流动从而保持供应链的速度。利用供应商拉动系统尽量减少材料库存占用资金。精益六西格玛可以通过提供"拉动需求"以及根据供应商所设立的看板补货和供应商补货库存等级进入到这个流程中。并且可以鼓励供应商利用精益六西格玛的基本方法来改进质量和交付物。大多数运用精益六西格玛的企业都会协调自己的供应商接受精益六西格玛的培训和训练，这样企业和供应商的库存都会减少，从而优化供应链。
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