现场工作中的“七种浪费”
来源/作者：未知 发布时间：2012年08月17日 阅读次数：次
七种浪费之一：等待的浪费
等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以性能试验课等待电控盘爲例，由於电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂後，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，爲了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之爲“闲视”的浪费。例如在産品检测过程中，调试人员和氦检人员站在産品旁边等待，这种情况是否还有？
除了在直接生産过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生産新産品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？
七种浪费之二：搬运的浪费
大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认爲搬运是必须的动作，因爲没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因爲如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之爲花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
今年以来，生産管理部和制造部每月均对总生産工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析後发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎麽样克服？日本三洋大型课爲减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生産布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生産布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？
七种浪费之三：不良品的浪费
産品制造过程中，任何的不良品産生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。丰田的生産方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的産生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了産品生産，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？
丰田生産方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件，在生産的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生産後道工序。追求零废品率，这是和我们公司“3C质量管理法”基本相同的，今後我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。
七种浪费之四：动作的浪费
要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？
七种浪费之五：加工的浪费
在制造过程中，爲了达到作业的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。
在叁观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：
原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交装箱後，用手推车运送到涨管设备旁，然後由另一个员工操作设备涨管，最後再由第三名员工把涨完管後的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今後还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减爲1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有馀力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然後再加以推广？
七种浪费之六：库存的浪费
丰田生産方式认爲：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。
丰田生産方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。丰田生産方式爲什麽将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因爲库存会造成下列的浪费：
1、産生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。
2、使先进先出的作业困难。
当库存增加时，以铜管爲例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果爲省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。
3、损失利息及管理费用。
当库存增加时，用於生産经营活动的资金会大量沈淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。
4、物品的价值会减低，变成呆滞品。
当库存增加时，库存量会大於使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当産品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因爲原来库存过多而造成大量物资积压，而且爲盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由於放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什麽价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。
5、占用厂房空间、造成多馀的工场、仓库建设投资的浪费。
当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由於钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。
另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚於上述的有形损失，丰田生産方式认爲库存会隐藏问题点，而“问题”在丰田生産方式中被认爲是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地産生。库存隐藏问题点，造成下列後果：
没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良産品所带来的不利後果不能马上显现出来，因而也不会産生对策。由於有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，於是乎本部门的工作成绩就出来了。
6、设备能力及人员需求的误判：由於库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由於有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生産産品用於补充库存，需要增添设备来保证生産库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。
到底爲什麽要有库存量，最大的理由是“怕出问题”──出现故障怎麽办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生産呢？於是乎爲了不使影响扩大，库存便成了必要，衆多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎丰田生産方式称库存爲万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）
七种浪费之七：制造过多（早）的浪费
上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视爲最大的浪费。
丰田生産方式所强调的是“适时生産”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属於浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生産了150个，这售价却不会是150元，因爲多馀的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从産生，换句话说，多做了是浪费。
而制造过早同样也是浪费，但爲什麽有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在於他们不明白这是一种浪费，反而以爲多做能提高效率，提早做好能减少産能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。
认爲制造过多与过早能够提高效率或减少産能的损失，是见树不见林的看法，因爲真利润的産生是从销售而来，而不是效率与産能。爲了看到更多的效率与産能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？
因此，丰田生産方式强调，绝不允许制造过多（早），因爲：
1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什麽好处。
2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生産周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
4、它也会産生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业産生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧：
因爲生産能力的增长大於销售能力的增长，没有控制住産量，各工序都在“努力”生産，现场中堆满了自制零部件，各课间爲放置场所争执不休，最後需要部门协调才解决，“零库存”的生産管理思想一文就是在此背景下写出的。在此後的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，産成品制造过多显得更爲可怕，98年初成品库存超多百台的场景仿佛就在眼前：
绿色通道上已开始摆上了産品；産品的转序几乎变得不可能，一台産品要从总装移动到氦检，至少要先後吊装三台産品来腾出空地；産品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生産品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机産品仓库的呼声日益高涨。
造成这种可怕状况的原因是什麽？
营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。
营销部门和生産制造部门间的资讯沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生産，而是按合同交货期生産，爲补充库存而生産。
生産制造部门爲提高效率和设备利用率而成批投入和生産。
这种情况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的産品入库後较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把资讯及时准确地反馈回来，避免在进入上下筒组装後才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。
以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。对於这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就産生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生産现场中的问题由於目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。希望本次经营管理革新活动的开展，避免重复出现生産一线轰轰烈烈，而管理部门春风拂面的局面，真正从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去排除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。
希望大家能把自己看到、想到、听到的各种浪费列举出来，以改善提案的方式提交上来，把解决问题的真知灼见贡献出来，努力从本岗位做起，排除现有的各种浪费，主动叁与到经营管理革新活动中去。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以性能试验课等待电控盘爲例，由於电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂後，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，爲了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之爲“闲视”的浪费。例如在産品检测过程中，调试人员和氦检人员站在産品旁边等待，这种情况是否还有？
除了在直接生産过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生産新産品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？
七种浪费之二：搬运的浪费
大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认爲搬运是必须的动作，因爲没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因爲如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之爲花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
今年以来，生産管理部和制造部每月均对总生産工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析後发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎麽样克服？日本三洋大型课爲减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生産布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生産布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？
七种浪费之三：不良品的浪费
産品制造过程中，任何的不良品産生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。丰田的生産方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的産生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了産品生産，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？
丰田生産方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件，在生産的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生産後道工序。追求零废品率，这是和我们公司“3C质量管理法”基本相同的，今後我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。
七种浪费之四：动作的浪费
要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？
七种浪费之五：加工的浪费
在制造过程中，爲了达到作业的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。
在叁观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：
原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交装箱後，用手推车运送到涨管设备旁，然後由另一个员工操作设备涨管，最後再由第三名员工把涨完管後的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今後还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减爲1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有馀力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然後再加以推广？
七种浪费之六：库存的浪费
丰田生産方式认爲：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。
丰田生産方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。丰田生産方式爲什麽将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因爲库存会造成下列的浪费：
1、産生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。
2、使先进先出的作业困难。
当库存增加时，以铜管爲例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果爲省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。
3、损失利息及管理费用。
当库存增加时，用於生産经营活动的资金会大量沈淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。
4、物品的价值会减低，变成呆滞品。
当库存增加时，库存量会大於使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当産品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因爲原来库存过多而造成大量物资积压，而且爲盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由於放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什麽价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。
5、占用厂房空间、造成多馀的工场、仓库建设投资的浪费。
当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由於钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。
另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚於上述的有形损失，丰田生産方式认爲库存会隐藏问题点，而“问题”在丰田生産方式中被认爲是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地産生。库存隐藏问题点，造成下列後果：
没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良産品所带来的不利後果不能马上显现出来，因而也不会産生对策。由於有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，於是乎本部门的工作成绩就出来了。
6、设备能力及人员需求的误判：由於库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由於有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生産産品用於补充库存，需要增添设备来保证生産库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。
到底爲什麽要有库存量，最大的理由是“怕出问题”──出现故障怎麽办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生産呢？於是乎爲了不使影响扩大，库存便成了必要，衆多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎丰田生産方式称库存爲万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）
七种浪费之七：制造过多（早）的浪费
上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视爲最大的浪费。
丰田生産方式所强调的是“适时生産”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属於浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生産了150个，这售价却不会是150元，因爲多馀的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从産生，换句话说，多做了是浪费。
而制造过早同样也是浪费，但爲什麽有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在於他们不明白这是一种浪费，反而以爲多做能提高效率，提早做好能减少産能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。
认爲制造过多与过早能够提高效率或减少産能的损失，是见树不见林的看法，因爲真利润的産生是从销售而来，而不是效率与産能。爲了看到更多的效率与産能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？
因此，丰田生産方式强调，绝不允许制造过多（早），因爲：
1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什麽好处。
2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生産周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
4、它也会産生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业産生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧：
因爲生産能力的增长大於销售能力的增长，没有控制住産量，各工序都在“努力”生産，现场中堆满了自制零部件，各课间爲放置场所争执不休，最後需要部门协调才解决，“零库存”的生産管理思想一文就是在此背景下写出的。在此後的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，産成品制造过多显得更爲可怕，98年初成品库存超多百台的场景仿佛就在眼前：
绿色通道上已开始摆上了産品；産品的转序几乎变得不可能，一台産品要从总装移动到氦检，至少要先後吊装三台産品来腾出空地；産品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生産品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机産品仓库的呼声日益高涨。
造成这种可怕状况的原因是什麽？
营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。
营销部门和生産制造部门间的资讯沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生産，而是按合同交货期生産，爲补充库存而生産。
生産制造部门爲提高效率和设备利用率而成批投入和生産。
这种情况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的産品入库後较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把资讯及时准确地反馈回来，避免在进入上下筒组装後才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。
以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。对於这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就産生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生産现场中的问题由於目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。希望本次经营管理革新活动的开展，避免重复出现生産一线轰轰烈烈，而管理部门春风拂面的局面，真正从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去排除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。
希望大家能把自己看到、想到、听到的各种浪费列举出来，以改善提案的方式提交上来，把解决问题的真知灼见贡献出来，努力从本岗位做起，排除现有的各种浪费，主动叁与到经营管理革新活动中去。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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