5S也是一种文化
来源/作者：未知 发布时间：2013年02月25日 阅读次数：次
多时候，我们只是在学别人的工具，却没留意别人实施这个工具的一个平台。那就是本身应该有一种文化。
文化各有差异，但有些共同点肯定要有的：比如鼓励创新，尊重员工，等等。
这些东西说起来简单，却也难于上青天，本人以前所在的公司，到现在为止，还在不断进行这方面的改善。
所以，要成功实施5S，在还未实施之前，个人观点，应该先检讨自己的企业文化，有那些优点可以适合实施，那些缺点阻碍实施，有无致命的缺点？
总体来说，要做到：
1，充分尊重员工。可以做个满意度调查，包括薪水，工作环境，工作内容，工作餐，上下级关系，员工间关系等。尽量做到让员工满意，虽然不能每样都十分满意，但最好不要有非常不满意的情况。
2，增加企业文化活力气愤。当员工没有不满意后，并不是说他就满意了。很多时候，我们可以通过增加改善公司文化的一些活动来改善员工间关系，上下级关系，增加团队精神。比如集体过生日，节日聚餐，周末体育竞赛或体育活动。
3，尽量做到不要裁人。可能改善会使员工需求数量减少。在你改善之前，要根据公司战略和发展情况做一评估，要预计未来几年公司的发展和人员需求。一旦改善开始，尽量不要裁人，否则你将受到无比巨大的阻力。你可以把多余人员用来帮助改善，要知道，很多公司在实施的时候就这个基本条件保证了成功。我们学日本公司，但没学这些，是不行的。当然也不是说全部留下，你可以在正式实施之前用一种温和的方式遣散一部分，然后你需要安顿军心，做些文化改善。然后建立良好的上下级关系，一定不要把上下级关系搞的真象“上下级”，最好是朋友关系。（这一点在我以前实施的时候很关键），如果成为朋友关系，你说的话，他们可以完全相信，他们相信节省的人员不会被你裁掉，相信改善是好的。于是会跟着你一起改善。
4，充分的教育要结合员工个人发展。在中国，很多人没注意到一点：“我是打工仔，不高兴就走人。我怕谁”，这个现象在很多公司都有。所以，你和他们讲什么5S，没用；讲培训，没用！本人以前最成功的经验就是要站在他们角度进行沟通，你必须让他们明白：“知识的学习，不仅仅是给公司带来利益，也是给我个人充电，为以后自己能更好发展铺路。”这句话简单，很多人并不理解，因为在我看来，没有行动就是不理解。本人的经验，为了达到这个状态：最起码你需要半年的时间建立。
5，充分的培训要到位。很多人说他们的培训充分了，我举一个现象：我以前所在的公司，生产一线员工，每个月可以用QC七大手法的柏拉图来描述自己一个星期的作业错误，并提出改善建议，所有这些都是在员工的工作笔记本上做好了，交给组长或主管看。一个公司的生产一线员工，达到这样的程度，你可以想象让他们成立QCC是件多么容易做到的事。（当然，他愿意做这些工作，还有我上面说的企业文化保证）。
6，最重要的一点：要做到你对5S的理解达到足够的深度。很多人说：边做边学。要知道，那样往往会出现事情没好，你学也没学好。我见过很多这样的例子，后来没做好，他都不说是自己没学好，而是怪员工和环境。就5S的前面：把要和不要的分开。这里什么是要的，什么是不要的，本身就要求你有很好的精益思想才能真正教育员工，你也才能做好。这里涉及到了JIT的思想，价值流的战略。当然，丰田并没有天天强调这些，但他们的“要”和“不要”的东西，就是和你的不一样。这就是结果。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
文化各有差异，但有些共同点肯定要有的：比如鼓励创新，尊重员工，等等。
这些东西说起来简单，却也难于上青天，本人以前所在的公司，到现在为止，还在不断进行这方面的改善。
所以，要成功实施5S，在还未实施之前，个人观点，应该先检讨自己的企业文化，有那些优点可以适合实施，那些缺点阻碍实施，有无致命的缺点？
总体来说，要做到：
1，充分尊重员工。可以做个满意度调查，包括薪水，工作环境，工作内容，工作餐，上下级关系，员工间关系等。尽量做到让员工满意，虽然不能每样都十分满意，但最好不要有非常不满意的情况。
2，增加企业文化活力气愤。当员工没有不满意后，并不是说他就满意了。很多时候，我们可以通过增加改善公司文化的一些活动来改善员工间关系，上下级关系，增加团队精神。比如集体过生日，节日聚餐，周末体育竞赛或体育活动。
3，尽量做到不要裁人。可能改善会使员工需求数量减少。在你改善之前，要根据公司战略和发展情况做一评估，要预计未来几年公司的发展和人员需求。一旦改善开始，尽量不要裁人，否则你将受到无比巨大的阻力。你可以把多余人员用来帮助改善，要知道，很多公司在实施的时候就这个基本条件保证了成功。我们学日本公司，但没学这些，是不行的。当然也不是说全部留下，你可以在正式实施之前用一种温和的方式遣散一部分，然后你需要安顿军心，做些文化改善。然后建立良好的上下级关系，一定不要把上下级关系搞的真象“上下级”，最好是朋友关系。（这一点在我以前实施的时候很关键），如果成为朋友关系，你说的话，他们可以完全相信，他们相信节省的人员不会被你裁掉，相信改善是好的。于是会跟着你一起改善。
4，充分的教育要结合员工个人发展。在中国，很多人没注意到一点：“我是打工仔，不高兴就走人。我怕谁”，这个现象在很多公司都有。所以，你和他们讲什么5S，没用；讲培训，没用！本人以前最成功的经验就是要站在他们角度进行沟通，你必须让他们明白：“知识的学习，不仅仅是给公司带来利益，也是给我个人充电，为以后自己能更好发展铺路。”这句话简单，很多人并不理解，因为在我看来，没有行动就是不理解。本人的经验，为了达到这个状态：最起码你需要半年的时间建立。
5，充分的培训要到位。很多人说他们的培训充分了，我举一个现象：我以前所在的公司，生产一线员工，每个月可以用QC七大手法的柏拉图来描述自己一个星期的作业错误，并提出改善建议，所有这些都是在员工的工作笔记本上做好了，交给组长或主管看。一个公司的生产一线员工，达到这样的程度，你可以想象让他们成立QCC是件多么容易做到的事。（当然，他愿意做这些工作，还有我上面说的企业文化保证）。
6，最重要的一点：要做到你对5S的理解达到足够的深度。很多人说：边做边学。要知道，那样往往会出现事情没好，你学也没学好。我见过很多这样的例子，后来没做好，他都不说是自己没学好，而是怪员工和环境。就5S的前面：把要和不要的分开。这里什么是要的，什么是不要的，本身就要求你有很好的精益思想才能真正教育员工，你也才能做好。这里涉及到了JIT的思想，价值流的战略。当然，丰田并没有天天强调这些，但他们的“要”和“不要”的东西，就是和你的不一样。这就是结果。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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