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生产现场6S管理流程、模式优化及完症善
来源/作者:网络 发布时间:2013年01月10日 阅读次数:
  
  生产现场是公司赚取利润的主要场所之一,在生产过程中通过生产流程、管理模式等不断的优化和完善,更加合理地利用生产要素(人、机、料、法、环等),最大限度地减少浪费、降低生产成本、提高生产力,提高公司的市场竟争能力和市场反应能力。
  生产现场人员现状分析:
  制衣行业生产现场是人员密集型的工作场所,绝大多数工作站是kao人手操作,但人是有感性的,会因为环境、心情、时间等不同而有所变异。经调查,目前车间生产流程因为员工在工作站上的不稳定因素(请假、旷工、自离、技能不够、品质问题等),造成的流程损失较大,再加之车间人员配置不够合理,有时车间管理者也是心有余而力不足。例如:
  1)组长(流程控制):
  a组长请假:无人可调配,只好由组检代理,组检要控制生产流程又要负责组上的品质,造成的结果是产量、效率直线下跌、品质也不能保证。
  b组长离职:因车间没有储备人员,管理者只好在车间抽调技术好、观念好的出来担任。
  组长不但是公司管理方针的直接执行者,还是员工心声汇报者。如果没有一个培训的过程,公司能放心把一条生产线让其负责吗?
  2)组检(成品检验):
  品质保证的第一关,公司的品质能否得到客户的认可,组检是至关重要的一环,现有缝制车间每条生产线上一个组检,没有中检或储备组检,一旦有人请假或离职,要么由组长代理、要么任由成品堆积在组上,造成许多管理上的隐患、流程不平稳等。
  3)作业员:
  a现有生产线上员工文化素质有待提高,有的连简单的加减法/普通话沟通都经常出问题,公司要向集团化发展推行新的管理流程/系统就会较困难。
  b生产线上如果有员工请假/旷工/离职或出现瓶颈工序,组长立即会感到措手不及,因为平时缺少多面手的培训,产量、效率会直线下滑。
  生产现场人员建议:
  储备干部----组长:
  1)作用:
  a能及时代理请假或离职的基层管理人员;
  b协助产量、效率差的生产线;
  c协助车间主任解决临时问题;
  替换车间生产线上不称职的组长(基层管理人员有一定的的压力感)。
  2)配置:
  每个生产车间建议配置2~3个基层储备干部(具体可讨论决定)。
  3)条件:
  a高中以上文化素质;
  b有一定的服装专业知识或现场操作经验;
  c具有吃苦耐劳精神/能承受工作压力/有一定的魄力和可塑性。
  4)选择:
  a外面招收;
  b内部考试提升(让员工感到只要自己努力,就会有公平提升的机会);
  c经过统一培训放入生产现场。
  5)工资:
  按生产线组长的平均工资*相应的系数计算(具体可讨论决定)。
  6)安排:
  车间主任直接管理。
  7)培训:
  a车缝实际操作经验由主任安排在车间培训或做大货封样;
  b生产流程由车间主任安排从裁床至后道统一学习;
  c流水线管理由车间主任安排生产线上实际学习(可根据情况轮流组别);
  d质量管理由工艺员在车间封样或处理实际问题时现场指导;
  e现场管理理论由公司相关部门统一培训。
  8)合同:
  签订相关的劳动合同。
  9)效果:
  通过不断的循环,整个基层管理者素质会逐步提高。
  储备干部----组检:
  培训可参考组长。
  多能工(多面手)培训:
  1)目的:
  a在收线/开款时组长能尽快调节使流水转入正常;
  b在生产线遇到瓶颈工序时组长能及时调节;
  c在有人请假、旷工时组长能及时调节保证流水线正常运转;
  d特殊问题的及时处理。
  2)条件:
  a工作态度好(有很好的合作心态、团队意识、服从安排);
  b动作快、品质观念好;
  c有个人发展的潜力(可作为培养储备干部的对象)。
  3)其它(IE部和车间管理人员已作好缝制车间各小组的培训计划,具体如附件)。
  培训组(车间作业员培训基地):
  1)目的:
  a能及时地向生产线输送对应的作业员;
  b能对现有生产线技能较差的作业员进行培训指导。
  2)条件:
  a初中以上文化素质;
  b有一定的服装基础或操作经验;
  c具有吃苦耐劳精神并有一定的可塑性。
  3)相关:
  a生产线提前两周向培训组报备所需工种人员;
  b培训组根据生产线要求有针对性地培训;
  c生产线和培训组随时跟进新员工动态,减少新员工流失率。
  4)其它(由现有的培训组安排负责)。
    

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