6S管理体系之业绩评价与经理人考核
来源/作者：未知 发布时间：2013年01月08日 阅读次数：次
(一)评价体系的指标组成
业绩评价体系是以平衡计分卡为总体框架，以关键业绩指标(KPI)为构成要素，以增值利润(EVA)为核心理念，以业绩合同(PC)为表现形式构建而成的，其中包含一系列评价指标。这些指标分为量化指标和非量化指标两部分。有关指标在年度预算编制、汇报和审核工作完成以后，由集团财务部与利润中心按要求进行具体协商，逐一确定关键业绩指标及各自权重的同时，计算出目标值，首先经利润中心负责人同意。并由其上报该利润中心的集团主管领导认可，再由该利润中心负责人签字确认。同时，集团主管领导一并提出该利润中心的总体要求指标，逐一列出项目及确定权重，并签字确认。最后，两部分内容以平衡计分卡的形式分5个方面列示，正式作为年度6S评价与考核的业绩合同，所有的业绩合同由集团6S管理委员会汇总管理，集团财务部、人事部作为执行部门分别留存。利润中心及主管集团领导留存各自相关的业绩合同，集团总经理、董事长也据此对利润中心有关集团主管领导进行年度评价和考核。
1.量化指标(含定量指标和可以量化的定性指标)
量化指标包括:财务、客户、运营、学习等4个方面，具体由集团财务部负责，根据与利润中心协商的结果选择其中可以直接计算或衡量的指标，分别设定权重，总权重为80%。为了增加可靠程度及减少评价成本，有些虽重要但难以取值的指标暂不列人，而是纳人集团主管领导的总体要求中，如确有需要单独列示的，将在总体要求之外一并由集团领导打分。
实际上，集团与利润中心协商指标是为了得到经营上的认同，有利于业绩合同的推行，但吸纳利润中心意见更多的是个性化指标，对于股东资金回报率及经营性资金流等核心财务指标一般不能变更，否则将有可能出现错误的评价导向。
2.非量化指标(定性指标)
非量化指标主要是指作为第五大方面的总体要求，具体由集团主管领导负责，根据利润中心实际情况和量化指标不能涵盖的方面提出若干评议要点，分别设定权重，总权重为20%。
实际上，集团主管领导对利润中心评价指标的认可，以及提出总体要求的规定，是一种认识经营和思考管理的内在压力，这在一定程度上可以解决很多企业集团总经理对副手难以评价和考核的问题。
(二)评价体系的指标计分
以行业的标杆值进行评价最能反映利润中心在行业中的位置.但由于短期内难以取得各利润中心所在行业的标杆值，或缺少可类比的目标，导致确定自身在行业中的位置并按百分制计分存在一定的困难，因此在评价指标计分时.主要与自身目标进行比较，并将上年实际和本年预算综合起来计算比较目标值，同时选择按100分上下浮动50%的简易计分制，即评价结果在50-150分之间。
1.量化指标
与目标值相比，按50-150分制打分，其中目标值一般包括上年实际和本年预算两项。计分时对每一项量化指标先按两种目标分别打分。再将上年实际目标得分与本年预算目标得分按一定的比例(如70%与30%，可动态调整)加权平均，接着按该指标权重计算最后得分，如果目标值仅有其中一项，则直接将该项按100%权重计算得分，比如新设或在建的利润中心就只有预算目标。以上各项指标的得分汇总即为量化指标的得分。
2.非量化指标
与上年情况进行比较，由集团主管领导、集团总经理、集团董事长及其他有关领导按50-150分制对每项评议要点分别打分，以上打分结果按单项权重折算计分，并将各项指标进行汇总，即为非量化指标的得分。
需要说明的是，在对预算目标打分时，在计分上侧重预算的准确性，但同时也鼓励超预算，如预算完成120%以下的，按同比例计分;预算完成120%-180%之间的，在120分的基础上加上预算完成120%以上区间的一般合并计分，预算完成180%以上的，均按最高分150分计分.以上这种安排实际上是为预算编制者留足20%的误差空间。因此那些有意压低预算的利润中心并不能从中得到评价的太多好处。
(三)评价体系与奖金计算
评价是鼓励的依据和考核的前提，评价体系的评价结果与利润中心的奖励挂钩.在计算奖金时，集团设立奖励系数与奖励基础，两者共同决定利润中心的奖金额。奖金额二奖励系数X奖励基础
1.奖励系数
奖励系数是确定利润中心奖金的权重，各利润中心评价得分值的百分比为该利润中心的奖励系数。
奖励系数=本年评价得分值%
2.奖励基础
奖励基础原则上是以年度净利润或净利润增量按一定的计奖比例进行调整，其中净利润或净利润增量的确定可根据利润中心的同比口径差异、个性化经营特征及非经营性损益影响等因素进行适当修正。
奖励基础二本年净利润或净利润增量X计奖比例
以上计算需根据利润中心实现增值利润的前提条件而定，奖励基础可为零，即无奖金。具体计奖办法分为几种不同情况:(1)利润中心有增值利润的;(2)利润中心没有增值利润，但股东资金回报率达到及超过上年水平，同时评价得分值达到100分及以上的(包括减亏和转亏为盈在内);(3)利润中心没有增值利润，同时股东资金回报率未达到上年水平或评价得分值未达到100分的;(4)不适用以上情况的特殊情形。在计算增值利润时，取值为税后净利润减去股东资金成本的差额，其中股东资金包括股东权益和股东免息贷款，股东资金成本则参照同期银行优惠利率计算并定期调整。另外，随着有关工作的逐步完善，集团正研究进一步以增值利润代替净利润直接用于确定奖励基础，而不仅仅是作为计奖的条件。
为了防止利润中心奖金数额的不合理波动，集团董事会最终可以保留一定幅度的调整权。同时，当利润中心评价结果不具备计奖条件，但其所属利润点经营业绩优良或比上年有明显改善时，可参照利润中心奖励办法计算利润点的奖金额，但有关计奖方案须经集团财务部和集团人事部审核，并报集团6S管理委员会审议。
(四)评价体系与奖金分配
根据评价结果确定的利润中心奖金额是该利润中心既定范围内所有人员全年的奖金控制总额。任何在评价以外发放的奖金，都必须在年度奖金总额中扣除。在具体分配奖金时，利润中心经理人(负责人)在其中应占的奖金份额需要根据该经理人的考核结果确定，其他人员的奖金由利润中心负责人上报集团主管领导后提出内部分配方案，报集团人事部备案。
(五)评价体系与审计监督
为了保证评价结果及奖励系数和奖励基础的客观性，有关数据需以经会计师事务所审计的年度审计报告为依据，并按管理口径进行调整。集团审计部在对利润中心进行审计的同时，将评价有关指标所设计资料的真实性，如发现不适当的计算，需提出审计意见，并报集团6S管委会审议处理。
(六)评价体系与经理人考核
评价体系决定整体奖励，但在确定利润中心负责人的奖金份额及其他有关奖惩任免时，还需要进行经理人考核，进而涉及一个企业如何判断、挑选、评估经理人的问题。华润的做法是将业绩评价与经理人考核结合在一起，即在利润中心业绩评价的基础上，再按经理人标准进行考核，其中利润中心业绩评价得分占70%权重，经理人考核结果占30%权重，两者共同形成利润中心负责人的评价。
在构建经理人标准的过程中，必须明确企业经理需具备什么素质，以体现企业对经理人成长的导向和要求，过去沿袭行政管理体制，对国有企业领导的要求既综合、苛刻，又片面、表象，混杂了很多非企业因素和标准。在经过集团高层的多次研讨和广泛征求意见后，华润将经理人的特质分为无形和有形分别加以衡量，并最终确定为两个层面的12条标准，具体为:激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、经历、智力、表达、体质、环境，其中无形的特质即前6条标准在职务越高时影响越大、越重要，有形的特质在完成一项特别任务时更重要，但要通过无形的东西逐步释放出来。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
业绩评价体系是以平衡计分卡为总体框架，以关键业绩指标(KPI)为构成要素，以增值利润(EVA)为核心理念，以业绩合同(PC)为表现形式构建而成的，其中包含一系列评价指标。这些指标分为量化指标和非量化指标两部分。有关指标在年度预算编制、汇报和审核工作完成以后，由集团财务部与利润中心按要求进行具体协商，逐一确定关键业绩指标及各自权重的同时，计算出目标值，首先经利润中心负责人同意。并由其上报该利润中心的集团主管领导认可，再由该利润中心负责人签字确认。同时，集团主管领导一并提出该利润中心的总体要求指标，逐一列出项目及确定权重，并签字确认。最后，两部分内容以平衡计分卡的形式分5个方面列示，正式作为年度6S评价与考核的业绩合同，所有的业绩合同由集团6S管理委员会汇总管理，集团财务部、人事部作为执行部门分别留存。利润中心及主管集团领导留存各自相关的业绩合同，集团总经理、董事长也据此对利润中心有关集团主管领导进行年度评价和考核。
1.量化指标(含定量指标和可以量化的定性指标)
量化指标包括:财务、客户、运营、学习等4个方面，具体由集团财务部负责，根据与利润中心协商的结果选择其中可以直接计算或衡量的指标，分别设定权重，总权重为80%。为了增加可靠程度及减少评价成本，有些虽重要但难以取值的指标暂不列人，而是纳人集团主管领导的总体要求中，如确有需要单独列示的，将在总体要求之外一并由集团领导打分。
实际上，集团与利润中心协商指标是为了得到经营上的认同，有利于业绩合同的推行，但吸纳利润中心意见更多的是个性化指标，对于股东资金回报率及经营性资金流等核心财务指标一般不能变更，否则将有可能出现错误的评价导向。
2.非量化指标(定性指标)
非量化指标主要是指作为第五大方面的总体要求，具体由集团主管领导负责，根据利润中心实际情况和量化指标不能涵盖的方面提出若干评议要点，分别设定权重，总权重为20%。
实际上，集团主管领导对利润中心评价指标的认可，以及提出总体要求的规定，是一种认识经营和思考管理的内在压力，这在一定程度上可以解决很多企业集团总经理对副手难以评价和考核的问题。
(二)评价体系的指标计分
以行业的标杆值进行评价最能反映利润中心在行业中的位置.但由于短期内难以取得各利润中心所在行业的标杆值，或缺少可类比的目标，导致确定自身在行业中的位置并按百分制计分存在一定的困难，因此在评价指标计分时.主要与自身目标进行比较，并将上年实际和本年预算综合起来计算比较目标值，同时选择按100分上下浮动50%的简易计分制，即评价结果在50-150分之间。
1.量化指标
与目标值相比，按50-150分制打分，其中目标值一般包括上年实际和本年预算两项。计分时对每一项量化指标先按两种目标分别打分。再将上年实际目标得分与本年预算目标得分按一定的比例(如70%与30%，可动态调整)加权平均，接着按该指标权重计算最后得分，如果目标值仅有其中一项，则直接将该项按100%权重计算得分，比如新设或在建的利润中心就只有预算目标。以上各项指标的得分汇总即为量化指标的得分。
2.非量化指标
与上年情况进行比较，由集团主管领导、集团总经理、集团董事长及其他有关领导按50-150分制对每项评议要点分别打分，以上打分结果按单项权重折算计分，并将各项指标进行汇总，即为非量化指标的得分。
需要说明的是，在对预算目标打分时，在计分上侧重预算的准确性，但同时也鼓励超预算，如预算完成120%以下的，按同比例计分;预算完成120%-180%之间的，在120分的基础上加上预算完成120%以上区间的一般合并计分，预算完成180%以上的，均按最高分150分计分.以上这种安排实际上是为预算编制者留足20%的误差空间。因此那些有意压低预算的利润中心并不能从中得到评价的太多好处。
(三)评价体系与奖金计算
评价是鼓励的依据和考核的前提，评价体系的评价结果与利润中心的奖励挂钩.在计算奖金时，集团设立奖励系数与奖励基础，两者共同决定利润中心的奖金额。奖金额二奖励系数X奖励基础
1.奖励系数
奖励系数是确定利润中心奖金的权重，各利润中心评价得分值的百分比为该利润中心的奖励系数。
奖励系数=本年评价得分值%
2.奖励基础
奖励基础原则上是以年度净利润或净利润增量按一定的计奖比例进行调整，其中净利润或净利润增量的确定可根据利润中心的同比口径差异、个性化经营特征及非经营性损益影响等因素进行适当修正。
奖励基础二本年净利润或净利润增量X计奖比例
以上计算需根据利润中心实现增值利润的前提条件而定，奖励基础可为零，即无奖金。具体计奖办法分为几种不同情况:(1)利润中心有增值利润的;(2)利润中心没有增值利润，但股东资金回报率达到及超过上年水平，同时评价得分值达到100分及以上的(包括减亏和转亏为盈在内);(3)利润中心没有增值利润，同时股东资金回报率未达到上年水平或评价得分值未达到100分的;(4)不适用以上情况的特殊情形。在计算增值利润时，取值为税后净利润减去股东资金成本的差额，其中股东资金包括股东权益和股东免息贷款，股东资金成本则参照同期银行优惠利率计算并定期调整。另外，随着有关工作的逐步完善，集团正研究进一步以增值利润代替净利润直接用于确定奖励基础，而不仅仅是作为计奖的条件。
为了防止利润中心奖金数额的不合理波动，集团董事会最终可以保留一定幅度的调整权。同时，当利润中心评价结果不具备计奖条件，但其所属利润点经营业绩优良或比上年有明显改善时，可参照利润中心奖励办法计算利润点的奖金额，但有关计奖方案须经集团财务部和集团人事部审核，并报集团6S管理委员会审议。
(四)评价体系与奖金分配
根据评价结果确定的利润中心奖金额是该利润中心既定范围内所有人员全年的奖金控制总额。任何在评价以外发放的奖金，都必须在年度奖金总额中扣除。在具体分配奖金时，利润中心经理人(负责人)在其中应占的奖金份额需要根据该经理人的考核结果确定，其他人员的奖金由利润中心负责人上报集团主管领导后提出内部分配方案，报集团人事部备案。
(五)评价体系与审计监督
为了保证评价结果及奖励系数和奖励基础的客观性，有关数据需以经会计师事务所审计的年度审计报告为依据，并按管理口径进行调整。集团审计部在对利润中心进行审计的同时，将评价有关指标所设计资料的真实性，如发现不适当的计算，需提出审计意见，并报集团6S管委会审议处理。
(六)评价体系与经理人考核
评价体系决定整体奖励，但在确定利润中心负责人的奖金份额及其他有关奖惩任免时，还需要进行经理人考核，进而涉及一个企业如何判断、挑选、评估经理人的问题。华润的做法是将业绩评价与经理人考核结合在一起，即在利润中心业绩评价的基础上，再按经理人标准进行考核，其中利润中心业绩评价得分占70%权重，经理人考核结果占30%权重，两者共同形成利润中心负责人的评价。
在构建经理人标准的过程中，必须明确企业经理需具备什么素质，以体现企业对经理人成长的导向和要求，过去沿袭行政管理体制，对国有企业领导的要求既综合、苛刻，又片面、表象，混杂了很多非企业因素和标准。在经过集团高层的多次研讨和广泛征求意见后，华润将经理人的特质分为无形和有形分别加以衡量，并最终确定为两个层面的12条标准，具体为:激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、经历、智力、表达、体质、环境，其中无形的特质即前6条标准在职务越高时影响越大、越重要，有形的特质在完成一项特别任务时更重要，但要通过无形的东西逐步释放出来。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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