6S为企业保驾护航
来源/作者：未知 发布时间：2013年01月05日 阅读次数：次
“6S管理报告没有任何神秘感，是一种最直接、不需要任何高深学问的工具。是管理多元化控股企业、多层面架构的工具;是根据企业实践进行战略评价的工具。”在中粮集团第二期高层战略研讨会上，宁高宁就6S做了8个字的点评:简单、快速、运营和科学。
“简单的6S”指6S非常直白、简单、通俗，可以成为战略布局和组织界定的体系。宁高宁举例说，目前中粮集团44个业务单元的布局并不合理，必须用6S体系调整战略布局，比如中粮有多少个业务单元合适?分多少个利润点?新业务什么时候设立?不好的业务什么时候取消?什么时候进行合并?因此，一个企业可以从6S体系得到很多战略布局的信息。
“快速的6S”主要是把经理人在主业上通过努力才能做出的成绩清晰地表现出来。比如某个业务单元过去有块地现在卖了，赚钱了，报告里会显示，但不会评价，因为这不在战略的执行范田内;再比如历史上有一个应收款，5年、10年没收回来，现在收回来了，报告会用另一个系统对此做出评价。一个业务单元，今年目标是什么?做什么?经理人最主要的精力应该放在哪儿?最核心的是什么?历史上最高和最低的利润是多少?财务架构的形成、资本架构的形成、业务架构的形成、对自身的要求，包括现金的使用等等，6S会把这些逐步分离，让一个企业清楚地知道这个业务单元是不是真正在主业上开拓了市场，降低了成本，增加了盈利。其他的辅助因素，也会在报告中得到侧面的反映，这就使6S成为一个真正的信息系统。
“运营的6S”是将6S看做一种管理工具，要强调“拥有感”，并且最终让6S演变成一个企业运营的管理工具。宁高宁坦诚，自己一段时间看不到管理报告和每周的现金周报，就心慌慌的、不踏实，这就是他对6S这个管理工具的“拥有感”。“管理工具一开始是从上往下推，现在主要是财务部门在做，业务经理还没有很深地介入。我相信大家会越来越理解，思想会越来越统一，最终6S这个管理工具会真正变成运营的管理工具，中粮每个业务单元的经理就真正‘拥有’它了。”他在中粮集团第二期高层战略会议上接着表示，“要组织团队学习、运用6S管理体系。如果大家都用了，报告中的信息会越来越丰富，但关键是要准确，需要对业务有很深的理解，对业务自身有很明确的重点.6S系统建立起来后，管理报告对我们日常运营的价值和作用会越来越显著。”
“科学的6S”则侧重于评价方面。评价体系是6S报告中的评价功能，包括业务评价、经理人评价，评价方法一定要科学。公理自在人心，透明是非常重要的，监督是相互的，公平要在阳光之下。宁高宁在中粮集团内部提出了这样的要求，即每个月的总裁办公会，要以6S报告作为主要的信息基础，包括所有的战略调整、资源配置、奖罚的决策等，也要以6S报告作为基础。宁高宁此举，是“希望大家把它当成企业管理的核心工具”。
其中，宁高宁提到了一个“经济增加值”，即要把资本、环境、风险放在一起看业务。他说，赚2000万的不一定比赚两个亿的差，因为要看什么样的成本，什么样的风险，在什么样的战略条件下做的。一个企业应该用更科学的方法、用对不同行业的个性化理解来评价旗下的各个业务单元。职业经理人在讨论业务时，如果仍然用一个笼统的盈利数字，简单地对业务进行描述是不够的，只有深入6S系统才能解决这个问题。
“6S体系中还应该有审计系统。现在它只是基础系统，这个系统可以有很多创新发明，但第一步是必须让它准确、个性化，然后再去推动它不断改进、优化。” 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
“简单的6S”指6S非常直白、简单、通俗，可以成为战略布局和组织界定的体系。宁高宁举例说，目前中粮集团44个业务单元的布局并不合理，必须用6S体系调整战略布局，比如中粮有多少个业务单元合适?分多少个利润点?新业务什么时候设立?不好的业务什么时候取消?什么时候进行合并?因此，一个企业可以从6S体系得到很多战略布局的信息。
“快速的6S”主要是把经理人在主业上通过努力才能做出的成绩清晰地表现出来。比如某个业务单元过去有块地现在卖了，赚钱了，报告里会显示，但不会评价，因为这不在战略的执行范田内;再比如历史上有一个应收款，5年、10年没收回来，现在收回来了，报告会用另一个系统对此做出评价。一个业务单元，今年目标是什么?做什么?经理人最主要的精力应该放在哪儿?最核心的是什么?历史上最高和最低的利润是多少?财务架构的形成、资本架构的形成、业务架构的形成、对自身的要求，包括现金的使用等等，6S会把这些逐步分离，让一个企业清楚地知道这个业务单元是不是真正在主业上开拓了市场，降低了成本，增加了盈利。其他的辅助因素，也会在报告中得到侧面的反映，这就使6S成为一个真正的信息系统。
“运营的6S”是将6S看做一种管理工具，要强调“拥有感”，并且最终让6S演变成一个企业运营的管理工具。宁高宁坦诚，自己一段时间看不到管理报告和每周的现金周报，就心慌慌的、不踏实，这就是他对6S这个管理工具的“拥有感”。“管理工具一开始是从上往下推，现在主要是财务部门在做，业务经理还没有很深地介入。我相信大家会越来越理解，思想会越来越统一，最终6S这个管理工具会真正变成运营的管理工具，中粮每个业务单元的经理就真正‘拥有’它了。”他在中粮集团第二期高层战略会议上接着表示，“要组织团队学习、运用6S管理体系。如果大家都用了，报告中的信息会越来越丰富，但关键是要准确，需要对业务有很深的理解，对业务自身有很明确的重点.6S系统建立起来后，管理报告对我们日常运营的价值和作用会越来越显著。”
“科学的6S”则侧重于评价方面。评价体系是6S报告中的评价功能，包括业务评价、经理人评价，评价方法一定要科学。公理自在人心，透明是非常重要的，监督是相互的，公平要在阳光之下。宁高宁在中粮集团内部提出了这样的要求，即每个月的总裁办公会，要以6S报告作为主要的信息基础，包括所有的战略调整、资源配置、奖罚的决策等，也要以6S报告作为基础。宁高宁此举，是“希望大家把它当成企业管理的核心工具”。
其中，宁高宁提到了一个“经济增加值”，即要把资本、环境、风险放在一起看业务。他说，赚2000万的不一定比赚两个亿的差，因为要看什么样的成本，什么样的风险，在什么样的战略条件下做的。一个企业应该用更科学的方法、用对不同行业的个性化理解来评价旗下的各个业务单元。职业经理人在讨论业务时，如果仍然用一个笼统的盈利数字，简单地对业务进行描述是不够的，只有深入6S系统才能解决这个问题。
“6S体系中还应该有审计系统。现在它只是基础系统，这个系统可以有很多创新发明，但第一步是必须让它准确、个性化，然后再去推动它不断改进、优化。” 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
咨询电话：13274045896
服务传真：023-67015863
电子邮箱：newlean@5sgl.com
在线咨询：
