管理专项培训之生产现场管理
来源/作者:网络 发布时间:2012年11月23日 阅读次数:次
1激励启示:你的对手在学习和进步,你在做什么
2生产现场管理课程核心内容:a生产运作基本概念;b生产现场管理的基本问题;c生产运作资源的组成5p;d决定生产竞争力的5要素;e生产现场管理的5大要素;f生产现场管理实务;g管理的过程方法介绍;h精益生产方式介绍。
一:生产运作基本概念:a广义生产运作:产品设计、设备购置、物料采购、组织生产、检验与实验、产品出产等等;b狭义生产运作:生产指令、生产计划、组织生产、现场管理、产品出产等。
1.1订单式的生产:a识别客户要求;b打样过程管制。
1.2销售计划式生产:销售预测和销售目标。
二、生产现场管理的基本问题:a提高质量;b降低成本;c保证交货(a产品质量、服务质量;b人力、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用;c产品寿命周期与生产速度问题)
三、生产运作资源的组成5p:a人力people;b工厂plant;c部件parts;d工艺processes;e计划控制系统planningandcontrolsystem(a人员;b生产场地、工作环境;c物料、工装夹治具;d作业方法、工艺流程)
四、决定生产竞争力的5要素:a成本:具有竞争力的价格;b灵活性:产品设计变化、产量变化、组合变化;c质量:产品质量;d交货:速度快、可靠;e服务:售前和售后服务也要跟上,技术支持等等。
五:生产现场管理的5大要素:a人员;b机器设备;c物料;d作业方法;e工作环境。
5.1人员管理:a教育训练;b纪律严明;c意识强烈;d人员激励。
5.1.1人员激励:为什么会缺乏士气(5原因):a需求长期得不到满足;b控制过严;c目标问题;d老挨批;e不公平。
5.1.2常见的激励误区(6误区):a激励是公司的事情;b重产量、品质,不重激励;c激励=奖励;d激励主要是钱的问题;e我的激励没问题;f随意的激励。
5.1.3激励——清晰原则的要点:a对象清晰;b标准清晰;c内容清晰;d透明度及共识性;e实施细则
5.1.4激励的五个策略:a晋升激励;b创造良好的工作环境;c根据人格类型进行激励;d金钱激励;e认可与赞美。
5.2机器设备管理:a日常保养;b定期点检查;c及时维修。
5.3生产物料的管理:a合格的物料;b标识清楚;c定位摆放;d摆放整齐。
5.3.1生产物料的管理:生产部门只有物料的使用权限,没有物料的处理权利。
5.4生产方法的改进:a科学是方法;b规范的动作;c切忌:方便随意。(哇噻!精工原来是吹毛求疵吹出来的!我也要多想想还有没有其他办法!)。
5.5生产现场的环境管理:5S管理;b工作环境要求控制。
5.6生产现场管理实务:a生产部门组织构架的设置:A统筹管理者是谁?B统计分析工作谁做?C人员配置(管理/人员/作业人员的比例关系?)D工艺问题谁解决?
5.6.1生产各小组的部门职能的明确:a统计分析?返修品处理?c组织生产、管理生产、物料产品收发?d工装夹治具的提供?e信息的接受和传递(特别是变更信息)。
5.6.2生产目标管理的设定:a消耗性工具的消耗,费用产量比;b机器设备利用率;c流动率(人员);d出勤率(人员);e返工率(产品);f合格率(产品);g直通率(产品);h产能达成率。
5.6.3设定目标的步骤:a正确理解公司整体的目标;b制定出符合SMART原则的目标;c检验目标是否与上司的目标一致;d列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应的解决方法;e列出实际目标所需要的技能和知识;f列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源;g确定目标完成的日期。(SMART:special:明确具体的;measurable:可衡量的;acceptable:可接受的;realistic:实现可行的;timetable:有时间限制的)
5.6.4样品的确认和管理:a采购时供方物料确认样;b客户确认样(业务确认样);c设计开发样(工程样);d生产产前样;e首件确认样(工序);f限度样品(品质灰色地带)。
5.7生产计划的编排
5.7.1生产能力分析:a标准工时;b产能分析表;c生产日报表的资讯提供和统计利用;d采购周期表;e库存统计表。
5.7.2生产计划的分解:a生管人员(主生产计划,大计划);b制造部门(细部生产计划,小计划)(a大小计划的一致性;b生管制造人员的沟通协调性)。
5.7.3安排计划的技巧:a一般、紧急;b一般、一般;c重要、紧急;d重要、一般。
5.7.4生产计划的变更:a生产计划的分发与回收;b生产计划变更:导电性
5.8计划的好处:a成功完成预期工作目标的可能性大大地提高;b制定计划会使工作目标更为明确,使下属更为了解目标;c计划使得工作目标的设定更符合实际情况;d计划能够使工作更为有序以及有系统;e好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性;f能更为轻松地突发事件和问题;g减少突发情况发生,并使绩效表现和结果更加可控制和预测;h工作更加有效率,因为每一个成员都能直接投入工作,不需要浪费时间;i成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配,能够更为客观地评估结果。
5.8.1制定计划的要点:a目前的情况(现在所处的位置);b前进的方向(做什么向哪里前进);c行动(需要做什么才能达到);d人员责任(谁来做);e开始日期;f计划的阶段反馈,或突发事件发生时,紧急处理程序;g结束日期;h预算成本。
5.8.2常见误区:a没有注意计划的滚动;b没有弹性;c没有估计多种可能;d没有考虑资源和条件;e没有事先沟通和确认。
5.9产前会议:适用产品范围:a新产品;b修改过的返单产品;c复杂的产品;d遭到的客户投诉,后被特采过的产品(返单或尾数产品)。
5.10组织生产:a配料;b工装夹治具;c排拉(含PQC的设置);d作业指导书(含检验要点);eIPQC检验标准;f产量监控(看板管理)。
5.11过程品质监控
5.11.1心态与态度:a感思;b平和;c积极。
5.11.2过程品质控制阶段:a首件检验;b自主检验;c相互检验;d巡视检验(做对了才算做了!否则那叫劳民/员工伤财/物料、工价!)
5.11.3常见品质检验方法:a目视;b测量;c测试;d实验;e试装(实配)。
5.11.4不合格品的管制:a标识;b隔离/处置/评价;c记录。
5.11.5不合格品的处置:a挑选;b返工;c返修;d特采;e报废;f退货;g再利用。
5.11.7统计分析:a生产日报表;b品质日报表;c每月生产报表;d每月品质报表(检讨生产目标设定的达成状况)。
5.12QC7大手法的运用:a
5.13改善跟踪:a谁主导;b谁负责;c哪些部门参加;d同一年、季度、年度状况比较;e不同年,月份、季度、年度状况比较(没有追踪,将前功尽弃或流于形式)。
5.13.1工作追踪中的问题:a进行追踪时,使用的资料有偏差;b不追踪到底;c部门主管的态度或行为;d只对做得不好的下属进行追踪;e没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪。
5.13.2克服追踪抗拒:为什么下属会产生抗拒:a下属基于不想暴露自己缺点的思想,或者不愿意他人合作寻求改进方法;b下属不清楚工作追踪的目的;c下属早在同主管制定工作目标时,对自己的工作目标不认同;d下属虽然认同自己的工作目标,但不认同评估成果的标准,或者达到目标的方法;e下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估;f下属可能过分相信自己的能力;g不以为然;h虽然在理论上,下属们同意工作追踪的必要性,然而,他们却认为工作追踪总是与坏消息连在一起。
5.13.3如何克服下属的抗拒:a使下属了解有效工作追踪的必要:A计划的偏差是自然而且是可预知的;B及时觉察出偏差是非常重要的;C按时这种方式,他们会更容易达到目标;D如果下属更清楚错误的话,他们就更容易进行改进;E部门主管越了解下属的要求,就越容易协助他们工作;b使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况,关键还在于辅助下属更好地完成工作,达成预定的工作目标,通过工作追踪,及时发现存在的问题,及时进行相关的调整;c在设定目标、计划工作、追踪绩效表现,以及执行改正措施时,要让下属们亲自参与;d工作追踪过程中,遵循对事不对人的原则,保持客观、冷静的态度;e不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪;f部门主管要对下属遇到的困难表现出理解,并针对不同情况,努力帮助下属解决困难,对于较困难的与不可避免的要有弹性。
5.14管理的过程方法介绍:a:PDCA循环(计划plan,实施do,检查check,处置action);bPDCA的三套管理原理(大环套小环,上台阶,挤压原理)。
5.14.1PDCA的实施步骤:aP决定目标,决定达成目标的方法;bD教育训练,实施;cC检查实施结果;dA对异常现象采取处置。
5.15精益生产方式的简介:a准时生产方式(JUSTINTIME,简称JIT,TOYOTA生产方式);b精神:消灭浪费,创造价值;c精益生产方式(leanproduction,简称LP);d精神:以用户为“上帝”,以“人”为中心,以“精简”生产过程为手段:以产品的“零缺陷”为最终目标。
5.16团队合作公约:a尊重同事;b互相帮助;c注重沟通;d重诺守信;e与人为善;f解决分歧;g顾全大局;h严于律己。
自我激励二十法:a树立远景;b离开舒适区;c把握好情绪;d调高目标;e加强紧迫感;f撇开朋友好恶;g迎接恐惧;h作好调整计划;i直面困难;j首先要感觉好;k加强排练;l立足现在;m敢于竞争。n内省;o走向危机;p精工细算;q敢于犯错;r不怕拒绝;s尽量放松;t一生的缩影。 免责声明:本文系转载,版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为,本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权,请联系电话023-67015863进行删除!
2生产现场管理课程核心内容:a生产运作基本概念;b生产现场管理的基本问题;c生产运作资源的组成5p;d决定生产竞争力的5要素;e生产现场管理的5大要素;f生产现场管理实务;g管理的过程方法介绍;h精益生产方式介绍。
一:生产运作基本概念:a广义生产运作:产品设计、设备购置、物料采购、组织生产、检验与实验、产品出产等等;b狭义生产运作:生产指令、生产计划、组织生产、现场管理、产品出产等。
1.1订单式的生产:a识别客户要求;b打样过程管制。
1.2销售计划式生产:销售预测和销售目标。
二、生产现场管理的基本问题:a提高质量;b降低成本;c保证交货(a产品质量、服务质量;b人力、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用;c产品寿命周期与生产速度问题)
三、生产运作资源的组成5p:a人力people;b工厂plant;c部件parts;d工艺processes;e计划控制系统planningandcontrolsystem(a人员;b生产场地、工作环境;c物料、工装夹治具;d作业方法、工艺流程)
四、决定生产竞争力的5要素:a成本:具有竞争力的价格;b灵活性:产品设计变化、产量变化、组合变化;c质量:产品质量;d交货:速度快、可靠;e服务:售前和售后服务也要跟上,技术支持等等。
五:生产现场管理的5大要素:a人员;b机器设备;c物料;d作业方法;e工作环境。
5.1人员管理:a教育训练;b纪律严明;c意识强烈;d人员激励。
5.1.1人员激励:为什么会缺乏士气(5原因):a需求长期得不到满足;b控制过严;c目标问题;d老挨批;e不公平。
5.1.2常见的激励误区(6误区):a激励是公司的事情;b重产量、品质,不重激励;c激励=奖励;d激励主要是钱的问题;e我的激励没问题;f随意的激励。
5.1.3激励——清晰原则的要点:a对象清晰;b标准清晰;c内容清晰;d透明度及共识性;e实施细则
5.1.4激励的五个策略:a晋升激励;b创造良好的工作环境;c根据人格类型进行激励;d金钱激励;e认可与赞美。
5.2机器设备管理:a日常保养;b定期点检查;c及时维修。
5.3生产物料的管理:a合格的物料;b标识清楚;c定位摆放;d摆放整齐。
5.3.1生产物料的管理:生产部门只有物料的使用权限,没有物料的处理权利。
5.4生产方法的改进:a科学是方法;b规范的动作;c切忌:方便随意。(哇噻!精工原来是吹毛求疵吹出来的!我也要多想想还有没有其他办法!)。
5.5生产现场的环境管理:5S管理;b工作环境要求控制。
5.6生产现场管理实务:a生产部门组织构架的设置:A统筹管理者是谁?B统计分析工作谁做?C人员配置(管理/人员/作业人员的比例关系?)D工艺问题谁解决?
5.6.1生产各小组的部门职能的明确:a统计分析?返修品处理?c组织生产、管理生产、物料产品收发?d工装夹治具的提供?e信息的接受和传递(特别是变更信息)。
5.6.2生产目标管理的设定:a消耗性工具的消耗,费用产量比;b机器设备利用率;c流动率(人员);d出勤率(人员);e返工率(产品);f合格率(产品);g直通率(产品);h产能达成率。
5.6.3设定目标的步骤:a正确理解公司整体的目标;b制定出符合SMART原则的目标;c检验目标是否与上司的目标一致;d列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应的解决方法;e列出实际目标所需要的技能和知识;f列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源;g确定目标完成的日期。(SMART:special:明确具体的;measurable:可衡量的;acceptable:可接受的;realistic:实现可行的;timetable:有时间限制的)
5.6.4样品的确认和管理:a采购时供方物料确认样;b客户确认样(业务确认样);c设计开发样(工程样);d生产产前样;e首件确认样(工序);f限度样品(品质灰色地带)。
5.7生产计划的编排
5.7.1生产能力分析:a标准工时;b产能分析表;c生产日报表的资讯提供和统计利用;d采购周期表;e库存统计表。
5.7.2生产计划的分解:a生管人员(主生产计划,大计划);b制造部门(细部生产计划,小计划)(a大小计划的一致性;b生管制造人员的沟通协调性)。
5.7.3安排计划的技巧:a一般、紧急;b一般、一般;c重要、紧急;d重要、一般。
5.7.4生产计划的变更:a生产计划的分发与回收;b生产计划变更:导电性
5.8计划的好处:a成功完成预期工作目标的可能性大大地提高;b制定计划会使工作目标更为明确,使下属更为了解目标;c计划使得工作目标的设定更符合实际情况;d计划能够使工作更为有序以及有系统;e好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性;f能更为轻松地突发事件和问题;g减少突发情况发生,并使绩效表现和结果更加可控制和预测;h工作更加有效率,因为每一个成员都能直接投入工作,不需要浪费时间;i成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配,能够更为客观地评估结果。
5.8.1制定计划的要点:a目前的情况(现在所处的位置);b前进的方向(做什么向哪里前进);c行动(需要做什么才能达到);d人员责任(谁来做);e开始日期;f计划的阶段反馈,或突发事件发生时,紧急处理程序;g结束日期;h预算成本。
5.8.2常见误区:a没有注意计划的滚动;b没有弹性;c没有估计多种可能;d没有考虑资源和条件;e没有事先沟通和确认。
5.9产前会议:适用产品范围:a新产品;b修改过的返单产品;c复杂的产品;d遭到的客户投诉,后被特采过的产品(返单或尾数产品)。
5.10组织生产:a配料;b工装夹治具;c排拉(含PQC的设置);d作业指导书(含检验要点);eIPQC检验标准;f产量监控(看板管理)。
5.11过程品质监控
5.11.1心态与态度:a感思;b平和;c积极。
5.11.2过程品质控制阶段:a首件检验;b自主检验;c相互检验;d巡视检验(做对了才算做了!否则那叫劳民/员工伤财/物料、工价!)
5.11.3常见品质检验方法:a目视;b测量;c测试;d实验;e试装(实配)。
5.11.4不合格品的管制:a标识;b隔离/处置/评价;c记录。
5.11.5不合格品的处置:a挑选;b返工;c返修;d特采;e报废;f退货;g再利用。
5.11.7统计分析:a生产日报表;b品质日报表;c每月生产报表;d每月品质报表(检讨生产目标设定的达成状况)。
5.12QC7大手法的运用:a
5.13改善跟踪:a谁主导;b谁负责;c哪些部门参加;d同一年、季度、年度状况比较;e不同年,月份、季度、年度状况比较(没有追踪,将前功尽弃或流于形式)。
5.13.1工作追踪中的问题:a进行追踪时,使用的资料有偏差;b不追踪到底;c部门主管的态度或行为;d只对做得不好的下属进行追踪;e没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪。
5.13.2克服追踪抗拒:为什么下属会产生抗拒:a下属基于不想暴露自己缺点的思想,或者不愿意他人合作寻求改进方法;b下属不清楚工作追踪的目的;c下属早在同主管制定工作目标时,对自己的工作目标不认同;d下属虽然认同自己的工作目标,但不认同评估成果的标准,或者达到目标的方法;e下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估;f下属可能过分相信自己的能力;g不以为然;h虽然在理论上,下属们同意工作追踪的必要性,然而,他们却认为工作追踪总是与坏消息连在一起。
5.13.3如何克服下属的抗拒:a使下属了解有效工作追踪的必要:A计划的偏差是自然而且是可预知的;B及时觉察出偏差是非常重要的;C按时这种方式,他们会更容易达到目标;D如果下属更清楚错误的话,他们就更容易进行改进;E部门主管越了解下属的要求,就越容易协助他们工作;b使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况,关键还在于辅助下属更好地完成工作,达成预定的工作目标,通过工作追踪,及时发现存在的问题,及时进行相关的调整;c在设定目标、计划工作、追踪绩效表现,以及执行改正措施时,要让下属们亲自参与;d工作追踪过程中,遵循对事不对人的原则,保持客观、冷静的态度;e不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪;f部门主管要对下属遇到的困难表现出理解,并针对不同情况,努力帮助下属解决困难,对于较困难的与不可避免的要有弹性。
5.14管理的过程方法介绍:a:PDCA循环(计划plan,实施do,检查check,处置action);bPDCA的三套管理原理(大环套小环,上台阶,挤压原理)。
5.14.1PDCA的实施步骤:aP决定目标,决定达成目标的方法;bD教育训练,实施;cC检查实施结果;dA对异常现象采取处置。
5.15精益生产方式的简介:a准时生产方式(JUSTINTIME,简称JIT,TOYOTA生产方式);b精神:消灭浪费,创造价值;c精益生产方式(leanproduction,简称LP);d精神:以用户为“上帝”,以“人”为中心,以“精简”生产过程为手段:以产品的“零缺陷”为最终目标。
5.16团队合作公约:a尊重同事;b互相帮助;c注重沟通;d重诺守信;e与人为善;f解决分歧;g顾全大局;h严于律己。
自我激励二十法:a树立远景;b离开舒适区;c把握好情绪;d调高目标;e加强紧迫感;f撇开朋友好恶;g迎接恐惧;h作好调整计划;i直面困难;j首先要感觉好;k加强排练;l立足现在;m敢于竞争。n内省;o走向危机;p精工细算;q敢于犯错;r不怕拒绝;s尽量放松;t一生的缩影。 免责声明:本文系转载,版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为,本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权,请联系电话023-67015863进行删除!