在制造过程中，推行5S管理为了达到作业的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。
　　5S作为企业一项最基础的管理活动，经过日本企业的成功实践和总结已形成了一套完整的体系。作为精益管理咨询顾问，调研过许多企业，也接触了很多企业高管，最后发现了一个事实：
　　如果你要问5S的有关知识或对工厂管理的重要性，你会发现他们真的有很深的领悟。如果你要问他们工厂5S推行方面效果，你将会很失望。为什么5S在日本行，在中国就水土不服？显然不是！关键是我们的推行方式出了问题。
　　国内企业推行5S过程中常出现的问题：
　　1、高层对5S效果达成的决心不够。我们不妨把5S这种管理方法比如成中药。它的机理是有病治病，无病强生。因而它不能立杆见影解决企业的重症。而我们企业高层忙于企业的救火工作，对5S推行重视不够。具体表现在：没有亲自参与5S推行规划、没有制定5S推行阶段目标、没月倡导推行组织机构及部门责任制、没有对阶段推行结果进行检查和考核。
　　
        2、中层对实施过程的关心不够。正因为高层对5S的推行结果的决心不够，企业中层也缺乏了推行源动力。具体表现在如下职责缺失：
　　A、整理阶段：没有制定必要物品与非必要物品的标准；对不必要物品没有设定处理流程。
　　B、整顿阶段：没有根据“三定”（定点、定容、定量）和“三要素”（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物品进行有效管理并形成制度性的标准。
　　C、清扫阶段：没有划分好清扫责任区并规范好每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法。
　　D、清洁阶段：没有制定检查评比标准和奖惩办法。
　　E、素养阶段：没有导入长期红单作战和落实奖惩制度。
　　3、基层对具体执行的责任心不够。正因为中层对实施过程的关心不够，员工不清楚自己要做什么，做得好不好一个样。最后的结果是员工漠不关心、没有责任心。
　　一个有效的管理活动必须包括如下四个活动：计划、执行、检查、巩固或改善。而我们推行5S活动时，因为我们高层的决心、中层的关心和员工责任心不够，导致管理流程中断。最终导致5S管理的推行失败。
　　

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