闲谈5S管理推进的困难
来源/作者：未知 发布时间：2013年08月08日 阅读次数：次
企业5S管理推动最大的困难是什么5S推行一般分为五个步骤，拟定、文宣、落实、执行、核查。前二个与后一个相关专员可以书面形式细化其要点，难的是落实和执行，需落实到部门、小组及个人，应考虑怎样才使员工重视，执行时最好办法找个缺口打下去，才能巩固其条例
当我们推行“5S现场管理”项目时，总是会遇到很多的困难，通常有管理者这样理解项目中执行上的困难“员工不自觉”、“员工不听话”、“员工的不良习惯”。乍一看，这些理由确实非常有道理。管理者该规范的也规范了，该教导的也教导了，该检查的也检查了，该惩罚的也惩罚了（几乎是最后一招杀手锏了）。然而员工还是不按照管理者的意图做事。于是很多的管理者开始无奈的摊摊手“我也没有办法！”好像所有的责任不在自己而在员工。
不过，让我们耐心的去翻看这些让管理者很无奈的事情，在其背后我们却更多地看到的是管理者的工作没有做好。前不久笔者遇到了这样的一个案例。地点是某企业的包装台，员工在这个包装台上将胶棒用热胶枪熔融了给包装盒封口，包装台两边放有专供放置胶枪和胶棒的枪架，这些枪架可以收集胶枪里熔化的胶。但是员工却是将胶枪放在包装台的抽屉里，枪架被闲置着随便摆放着。在初期清扫时我们发现：包装台内熔胶的清扫被作为一个清扫发生源困难部位提了出来，每个抽屉的底部都积有很多的胶料无法清除。发生源困难部位分析结果很简单“不良操作习惯”，当然了说到不良操作习惯我们的解决方案很自然就是“改变不良操作习惯”。对于这个事情我问了两个问题“员工为什么不用枪架？”、“员工为什么把枪架放在抽屉里？”我想这样的问题都不会是一句“不良但是操作习惯”所能回答的。事实是，员工在进行包装作业时需要在包装台两边走动，而枪架放在包装台的两边员工在走动工作中自然也就会将枪架移开或者自己绕着走，“两点之间直线最短”的道理大家都懂，枪架放近了不合适，放远了吧又拿枪不方便。枪架原先还有一个功能是放胶棒，但是员工却将胶棒放在抽屉里，这也是由于设计的容器太深胶棒放进去后需要用指尖去拎才弄得出来，所以久而久之枪架就被闲置不用了。不过抽屉里的胶料清扫的发生源困难部位问题我们的对策却仅限于改变不良习惯而已，然后阻力就来了——没有员工执行管理者所要求的好的工作习惯，胶枪还是被放在抽屉里，发生源困难部位还是没有办法解决。
写到这里我不由得想起以前的坐公交车遇到的一个事情。以前我上班经常坐933路公交车，车内在司机座位背后有一个矮柜子，高度大概和人的腰高度差不多。柜子上面贴着一个标识“严禁坐人搁物”。坐933几百次总有的，我就发现一个状况：这个柜子上搁物是很平常的事情，但是坐人的现象却只让我遇到过一次。现象背后的道理其实是很简单的：国人对于一些规范往往存在一个自己的衡量标准，这个衡量标准通常会决定他是否要遵守这个规范。但人们衡量了说放放东西没有问题的话他们就会去做被禁了的“搁物”动作，当衡量了说坐上去可能会有问题的时候他们往往就不会坐上去。绝对不会像德国人那样，共用电话亭被贴上“女士用”、“男士用”，德国的大老爷们宁可空着“女士用”的电话也要在在另一边排队等着“男士用”的电话。我们的国人更喜欢在自己的行为中执行自己认为合理的那部分。所以当管理者要他们改变习惯，把胶枪放到枪架上去的时候，这个发生源困难部位的解决就泡汤了。员工衡量了说这个要求是不合理的，可以不执行。
现在让我们再回头来看看项目中来自员工执行上的阻力有没有这样的原因？毫无疑问是有的。我们责怪员工不按照公司规范的去做,而员工在想的是“这些是什么规定？”5S”怎么要影响我们的工作呢?他们要求他们的，我们不管，把生产搞好了不出岔子就行。”管理者也觉得自己的要求不是很正确：这“5S”确实是影响工作。然后推动起来也就很难强势要求，最后往往是不了了之，“5S”项目成了唯一的“责任人”。事情应该是这样子的，我们通过做“5S”发现了现场的一个异常,在上面的这个案例里，我们通过清扫发现了一个胶枪放置的异常或者进一步说是工作现场布局上的不合理，我们需要做的是针对这个异常或者不合理给出我们的改善方案。但是管理者没有做出任何的改善动作，“5S”的硬性要求又不能不去做，所以就削足适履，委屈现场来适应“5S”的框框。看起来“5S”也做了，但是现场有某种正当的要求被暂时的压制着（有点同于TONY的进口包装椅设备的案例），最终会崩溃掉，不在沉默中死亡就在沉默中爆发。项目的实施也没有得到真正的推进，项目的实施难免会不能持久。有人可能要说员工既然知道这样的“5S”要求不合理那可以提，可以自己改进啊，我们不一直都在讲员工自主管理嘛。我需要声明两点：第一、这样的要求根本就不是真正的“5S”的要求，它是为了“5S”而“5S”，其实是冒牌的“5S”，真正的“5S”的要求一定是不会带来现场管理方面的负面影响的；第二、在目前我们的大多数的企业环境里，我们还并没有能够正在形成员工自主管理的硬件和软件条件，员工身边的文化氛围真正支持他们做自我管理的很少很少，员工很容易发现问题，却往往还没有达到自主解决问题的水平，甚至发现问题了会不会告诉我们的管理者都很难说。在这一状况下，我们管理者提员工自主管理难免会有推托自己的工作不负责任之嫌。所以在进行“5S”项目推动时我们首先需要明确“5S”的概念，它可以帮助我们发现异常，但是并不是帮我们将异常合法化的一个工具。它发现异常，而异常背后可能有很多的问题需要我们去解决，有很多的现状需要我们去改善，这些需要进行的工作也一样是我们需要做的。那么其次便是我们需要在项目推进中关注这些需要我们去改善的工作，不妨将5S当作是一次大规模解决我们现场异常状况、改善现场的机会，如果我们在清扫中发现快要断裂的三角带我们会更换，那么我们发现我们现场的布局不合理或者是一些流程的不合理时我们有什么理由不去改善掉？当异常的或者不合理的状况被合法化了（我们总在进步，说不定今天的合理就是明天的不合理，但是肯定有我们今天就知道的不合理），我们的现场也就停滞了自己的改进。最后，我们的项目推动者需要坚定的是对“5S”这个管理工具的信心，把一个真正的“5S”带给现场，从而彻底的、脚踏实地的打好公司管理的基础，推动公司管理水平的提高。
本文的最后抛砖引玉，我说一下自己对这个案例的解决建议。首先肯定是需要将原先抽屉里的胶料弄干净；之后可以考虑先在抽屉里垫一块白铁皮，胶枪还是放在抽屉里，这样流下的胶料就可以很方便的铲除。后面我们需要考虑改善工作台和抽屉，使得我们的胶枪可以很方便的拿进拿出，甚至我们是不是有更好的方式？改善永无止境……
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当我们推行“5S现场管理”项目时，总是会遇到很多的困难，通常有管理者这样理解项目中执行上的困难“员工不自觉”、“员工不听话”、“员工的不良习惯”。乍一看，这些理由确实非常有道理。管理者该规范的也规范了，该教导的也教导了，该检查的也检查了，该惩罚的也惩罚了（几乎是最后一招杀手锏了）。然而员工还是不按照管理者的意图做事。于是很多的管理者开始无奈的摊摊手“我也没有办法！”好像所有的责任不在自己而在员工。
不过，让我们耐心的去翻看这些让管理者很无奈的事情，在其背后我们却更多地看到的是管理者的工作没有做好。前不久笔者遇到了这样的一个案例。地点是某企业的包装台，员工在这个包装台上将胶棒用热胶枪熔融了给包装盒封口，包装台两边放有专供放置胶枪和胶棒的枪架，这些枪架可以收集胶枪里熔化的胶。但是员工却是将胶枪放在包装台的抽屉里，枪架被闲置着随便摆放着。在初期清扫时我们发现：包装台内熔胶的清扫被作为一个清扫发生源困难部位提了出来，每个抽屉的底部都积有很多的胶料无法清除。发生源困难部位分析结果很简单“不良操作习惯”，当然了说到不良操作习惯我们的解决方案很自然就是“改变不良操作习惯”。对于这个事情我问了两个问题“员工为什么不用枪架？”、“员工为什么把枪架放在抽屉里？”我想这样的问题都不会是一句“不良但是操作习惯”所能回答的。事实是，员工在进行包装作业时需要在包装台两边走动，而枪架放在包装台的两边员工在走动工作中自然也就会将枪架移开或者自己绕着走，“两点之间直线最短”的道理大家都懂，枪架放近了不合适，放远了吧又拿枪不方便。枪架原先还有一个功能是放胶棒，但是员工却将胶棒放在抽屉里，这也是由于设计的容器太深胶棒放进去后需要用指尖去拎才弄得出来，所以久而久之枪架就被闲置不用了。不过抽屉里的胶料清扫的发生源困难部位问题我们的对策却仅限于改变不良习惯而已，然后阻力就来了——没有员工执行管理者所要求的好的工作习惯，胶枪还是被放在抽屉里，发生源困难部位还是没有办法解决。
写到这里我不由得想起以前的坐公交车遇到的一个事情。以前我上班经常坐933路公交车，车内在司机座位背后有一个矮柜子，高度大概和人的腰高度差不多。柜子上面贴着一个标识“严禁坐人搁物”。坐933几百次总有的，我就发现一个状况：这个柜子上搁物是很平常的事情，但是坐人的现象却只让我遇到过一次。现象背后的道理其实是很简单的：国人对于一些规范往往存在一个自己的衡量标准，这个衡量标准通常会决定他是否要遵守这个规范。但人们衡量了说放放东西没有问题的话他们就会去做被禁了的“搁物”动作，当衡量了说坐上去可能会有问题的时候他们往往就不会坐上去。绝对不会像德国人那样，共用电话亭被贴上“女士用”、“男士用”，德国的大老爷们宁可空着“女士用”的电话也要在在另一边排队等着“男士用”的电话。我们的国人更喜欢在自己的行为中执行自己认为合理的那部分。所以当管理者要他们改变习惯，把胶枪放到枪架上去的时候，这个发生源困难部位的解决就泡汤了。员工衡量了说这个要求是不合理的，可以不执行。
现在让我们再回头来看看项目中来自员工执行上的阻力有没有这样的原因？毫无疑问是有的。我们责怪员工不按照公司规范的去做,而员工在想的是“这些是什么规定？”5S”怎么要影响我们的工作呢?他们要求他们的，我们不管，把生产搞好了不出岔子就行。”管理者也觉得自己的要求不是很正确：这“5S”确实是影响工作。然后推动起来也就很难强势要求，最后往往是不了了之，“5S”项目成了唯一的“责任人”。事情应该是这样子的，我们通过做“5S”发现了现场的一个异常,在上面的这个案例里，我们通过清扫发现了一个胶枪放置的异常或者进一步说是工作现场布局上的不合理，我们需要做的是针对这个异常或者不合理给出我们的改善方案。但是管理者没有做出任何的改善动作，“5S”的硬性要求又不能不去做，所以就削足适履，委屈现场来适应“5S”的框框。看起来“5S”也做了，但是现场有某种正当的要求被暂时的压制着（有点同于TONY的进口包装椅设备的案例），最终会崩溃掉，不在沉默中死亡就在沉默中爆发。项目的实施也没有得到真正的推进，项目的实施难免会不能持久。有人可能要说员工既然知道这样的“5S”要求不合理那可以提，可以自己改进啊，我们不一直都在讲员工自主管理嘛。我需要声明两点：第一、这样的要求根本就不是真正的“5S”的要求，它是为了“5S”而“5S”，其实是冒牌的“5S”，真正的“5S”的要求一定是不会带来现场管理方面的负面影响的；第二、在目前我们的大多数的企业环境里，我们还并没有能够正在形成员工自主管理的硬件和软件条件，员工身边的文化氛围真正支持他们做自我管理的很少很少，员工很容易发现问题，却往往还没有达到自主解决问题的水平，甚至发现问题了会不会告诉我们的管理者都很难说。在这一状况下，我们管理者提员工自主管理难免会有推托自己的工作不负责任之嫌。所以在进行“5S”项目推动时我们首先需要明确“5S”的概念，它可以帮助我们发现异常，但是并不是帮我们将异常合法化的一个工具。它发现异常，而异常背后可能有很多的问题需要我们去解决，有很多的现状需要我们去改善，这些需要进行的工作也一样是我们需要做的。那么其次便是我们需要在项目推进中关注这些需要我们去改善的工作，不妨将5S当作是一次大规模解决我们现场异常状况、改善现场的机会，如果我们在清扫中发现快要断裂的三角带我们会更换，那么我们发现我们现场的布局不合理或者是一些流程的不合理时我们有什么理由不去改善掉？当异常的或者不合理的状况被合法化了（我们总在进步，说不定今天的合理就是明天的不合理，但是肯定有我们今天就知道的不合理），我们的现场也就停滞了自己的改进。最后，我们的项目推动者需要坚定的是对“5S”这个管理工具的信心，把一个真正的“5S”带给现场，从而彻底的、脚踏实地的打好公司管理的基础，推动公司管理水平的提高。
本文的最后抛砖引玉，我说一下自己对这个案例的解决建议。首先肯定是需要将原先抽屉里的胶料弄干净；之后可以考虑先在抽屉里垫一块白铁皮，胶枪还是放在抽屉里，这样流下的胶料就可以很方便的铲除。后面我们需要考虑改善工作台和抽屉，使得我们的胶枪可以很方便的拿进拿出，甚至我们是不是有更好的方式？改善永无止境……
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