TPM管理主要是向企业员工宣传TPM管理的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。企业推行TPM管理是一项复杂的系统工程，我们不能将其简单的理解为设备管理，而应该理解为一项能改变人传统心智模式和旧制度的变革。企业在推行TPM管理的过程中强调生产管理的全员参与，从而成为这一管理模式的理念和精髓，同时也是一项非常难以跨越的阶梯。无论在什么地方，都有很多企业在推行TPM管理的过程中或是虎头蛇尾、或是流于形式，其中的原因在于“全员”不彻底。我们可以举一个例子，在欧美的一些国家地区中，他们认为TPM管理能够是企业员工的劳动强度增加，企业的工会或劳工组织出面对TPM管理加以抵制。这样的情况在我们中国企业中同样存在，尤其企业的管理层和执行者之间的认识不同，从而让TPM管理在推行过程中遇到很大的阻力。其中的问题总结如下：

　　在企业中最难的是如何去改，行政性意味着代表了领导。作为应用工程的TPM管理推行是需要联系上层管理和下层操作员的，但是很多人都不愿意去深入，因为会触及到很多部门的利益。比如寻找设备故障是在挖掘问题，比如在研究操作故障的时候，运行部门会抵触，他们会感觉是在触及他们的工作失误。因此TPM管理就这样来了，它如浮云一般阻隔在领导与员工之间，上面该怎么说还是怎么说，下面该怎么做还是怎么做。

　　企业传统的管理通常是以财务作为基础的，而财务是以预算作为基础的。比如：本月维修预算是1000元，因此设备维修计划只能按照这个要求进行。而本月的预算来自与年初制定的年度预算，维修的年度预算是根据上年实际设备维修费用与企业收益比例，乘于今年营业额目标的基础上预提出来的，一般还有其他的因素作调整。它只是一个静态值，是不变的。但实际发生费用肯定与预算不同。如何让自己的“结算”能够紧跟领导的“预算”，在很多人眼里比什么都重要。国外提出TPM管理还是TQC实际要解决的就是预算与结算不同的问题。因此TPM管理阻隔在传统与现实之间，阻隔在预算和结算之间。

　　设备的使用成本都要折算到生产的产品中去的，领导不可能不上心，肯定要计算设备的使用成本。这就给下面的员工统计分析带来了麻烦。因为要确定区分“59分”和“60分”的依据是什么，虽然只差一分，但却有质的不同。分析中要对所有技术都有所了解，甚至对操作错误、对设备零件故障的影响，有时还要经过测试才能确定，有些测试是要花时间和成本的。其实这就是TPM管理的实质，使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来，从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划；而员工的工作却要求做的更细更准。

　　企业中管理技术的发展，主要的变化在于体系，而不在于实际操作层面上。就设备管理的发展来说，是先有点检、保养还是先有TPM管理？早在上世纪50年代提出生产维修（PM）时就已经有了点检和保养，甚至在上世纪30年代时提出的计划维修就已经有保养了，所以TPM管理的推进重点不是点检或保养。在没有TPM管理时，企业的设备人员就已经在做这些了。由此，在对待TPM管理的问题上，为什么领导觉得是推进了一个新的5S管理，而员工却觉得是多此一举。因为无论什么样的设备维护理论，它的基本操作无非就是保养、维修和点检，这对员工来讲根本就没什么两样。

　　通过TPM管理方案的推动，我们可以看到人的管理问题以及随环境的适应能力，TPM管理更多的是注重于精神层面的活动，我们不能直视满足于TPM管理一时的成效，应该看到TPM管理为企业的未来建设所带来的更大效益。