质量管理的八大误区讲解
来源/作者：未知 发布时间：2013年09月10日 阅读次数：次
很多的制造业管理者都很在意产品的质量管理，所以出现了一些列管理产品质量的问题，如：为获得跟高的利润，而降低成本，导致产品质量不过关。也有些管理者认为产品拥有更多的功能，就代表着产品的高质量等云云，总之，质量管理的几个问提点大概有以下几种：
误区之一：高质量意味着高成本
俗话说“一分价钱一分货”，一提到优质产品，人们立刻会想纠是以增高成本为代价的，而降低成本的努力也往往会影响质量，成本与质量两者之间似乎存在着永恒的矛盾。这是因为质量被赋予了一个狭隘的定义，即要提高质量就必须缩小目标值的波动范围，为此人们不得不投入更多的资源进行质量控制和检验。事实上，提高质量的根本途径在于内部流程的不断创新和改进，包括生产流程、管理流程、配送流程、服务流程等，而做到这一点其实关键在于工程人员，管理人员和技术人员开动脑筋，发挥主观能动性和创新能力。这也正是质量大师菲利普·克劳斯比(PhilipB．Crosby)所提出的“质量免费(Qualityisfree)”观念的精髓所在，即质量成本的减少实际上并不需要购买新设备或雇用新人。
误区之二：高质量等于多功能
管理大师彼得·德鲁克(PeterF．Drucker)指出，产品或服务的质量不是提供者放到产品里面的，而是用户需要并且愿意为之支付费用的特性，也就是说，只有对用户提供价值的特性才是质母的本质所在。而现在很多企业都热衷于使用各种质量工程技术和方法．诸如田口设计、稳健设计、正交试验、6σ管理、并行工程、虚拟产品设计等等，孜孜不倦地追求产品的多功能和复杂化，但却从来没有也不愿认真去了解用户的真正需求和潜在需求，结果只能是适得其反，多出的功能不但没有提高顾客的满意度，反而时常会增加顾客的烦恼，其实际效果也就可想而知了。因此，在产品研发过程中，质量设计既不能设计不足，也不能设计过剩，做到既“无不及”而又不“过之”。
误区之三：只要通过认证就是高质量
当前，很多企业都投入了极大的热情进行ISO9000的认证工作，而消费者也在潜意识中认为贴上了ISO9000标签的企业生产出来的产品一定是优质产品。其实，ISO9000满足顾客最低限度要求的质量保证标准，是“合格”的标志，而非最优评价。如果按照美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖来衡量，ISO9000充其量只能达到20-30％的要求；如果按照日本质譬管理专家狩野纪昭(NoriakiKano)教授所提出的卡诺模型来衡量，“零缺陷”只是满足了“基本质量”的要求，远未达到“兴奋质量”。而且，我国企业的ISO9000认证往往流于形式，热衷于各种培训、小组、委员会和质量技巧，制作出成堆的报告和美丽图表，玩弄数字游戏，以创造出所谓的“业绩”，提高企业知名度。而非真正的质量提升。实际上，ISO9000最大的价值仅仅是为企业提供了一种规范化的质量管理流程和方法，以培养认真细致的质量意识。
误区之四：质量管理是质量部门的责任
我国很多企业都设有不同层次的质量主管、质量部门或质量委员会，几乎所有人都认为整个企业的质量责任都应由他们来承担，如果出现质量问题就是他们没有尽到责任。事实上，施乐和本田早已明确提出，质量是“企业的经营方式”，也就是说，质量是企业自下而上和发展的基本要求，因此应该是企业中每一个人的责任，也应该是企业战略和运作体系的基石。如果设立专门的质量主管、质量部门或质量委员会，这些人或部门必然会慢慢与企业的战略决策和实际运作发生脱节，但却又必须承担整个企业的质量责任。事实上，质量管理的责任应该由第一线员工来承担，并采纳顾客所提出的意见和反馈，只有他们才最了解产品质量的真正要求，也只有他们才最了解提升质量的方向。
误区之五：高质量就是要做到“零缺陷”
自克劳斯比提出“零缺陷”理念以后，企业群起推广“零缺陷”，学术界热情探讨“零缺陷”，俨然找到了解决质量问题的最佳方法。其实，在顾客的眼里，“零缺陷”只是“质量”的一小部分，而且是必备的条件。我们首先要满足用户的要求，然后才是根据需求不断地追求进步，盲目追求“零缺陷”，不仅是不必要的，而且是危险的，因为它往往会拖慢产品和服务创新的节奏，而创新恰恰是企业赢得竞争的关键。即以微软来说，其推出的Windows系列产品从来也未达到“零缺陷”的要求，而总是附带一些“小虫”，然后再努力消灭这些不断带来抱怨的“小虫”，然而微软的市场份额和销售利润却并没有受到影响，反而节节攀升。这是因为微软的首要目标是缩短研发周期，以市场导向的创新精神和源源不断的新产品抢占市场，而不是对“第一次就做好”的迷恋。
误区之六：质量管理信息化是灵丹妙药
很多企业在产品质鼍出现问题时，都寄希望于质量管理的信息化来解决质量控制和质量改进中存在的种种矛盾。诚然，质量管理的信息化可以解决由于信息流资金流、物流、工作流等不通畅和不协调所带来的种种问题。实际上，质量管理信息化仅仅是企业实施全面质量管理整个过程的起步，更重要的工作是要通过以后企业内的质量流程、质量审核、管理评审等不断改进和完善，使质量管理体系有效地运行，以达到提高企业质量管理水平和竞争能力的最终目的。而且．质量管理信息化运行需要一个不断改进和完善的过程，其效果需要经过一段时间才能显现。因此，希望在短期内通过质量管理信息化来一劳永逸地解决质量问题是不现实的。
误区之七：产品质量与服务质量是两回事
现代质量观把服务质量视为产品质量的重要组成部分，服务质量的不足或缺失必然会影响产品的整体质量产品的整体质量正是依靠服务质量才能完成最后那“惊险的一跃”。然而，我国很多企业都只强调产品质量，而轻视服务质量，主要表现在：生产人员、销售人员和客服人员相互脱节，各自为政，只求完成自己份内的工作，使得服务未能融人产品整体质量；销售人员为追求良好的业绩而向用户夸大产品的性能和质量，把“基本质量”宣传成“兴奋质量”，结果导致顾客在使用后产生失望甚至愤怒的情绪；客服人员漠视乃至抵制售后服务，或者简单地认为售后服务就是兑现“三包”承诺，孰不知良好的售后服务不仅使顾客受益，而顾客的建议和反馈恰恰正是质量提升的源动力。
误区之八：质量管理的核心是各种质量工具
国际质量科学院前院长、意大利质量协会前主席蒂托·康蒂(TitoConti)教授指出，质量管理需要深入的变革，通过建立新的管理模型，不仅反映组织的科技系统的特点，更要反映社会和文化系统的特点。而现在很多企业都痴迷于各种流行的质量工具及其改进或重新包装，如直方图、控制图、散布图、矩阵图、KJ法、矩阵数据分析法、PDCA循环等等，以期通过改进产品和服务的质量来提高顾客的满意度。但却减少了对顾客和利益相关方的可持续价值创造能力的关注，这是一种“质量近视症”的做法。际上，质量技术、技巧和方法的进步不能解决企业的所有问题，这也是企业面临的一些重大问题的根源所在。对于企业高层管理人员来说，面对日益全球化和动态化的市场，更重要的是深入思考组织结构中的潜在问题，建立扁平型、精益型的柔性化组织，并通过不断创新质量管理战略和理念，寻求有利于提升组织长期绩效的经营策略，而非仅仅追求眼前利润和所谓的“市值”。
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误区之一：高质量意味着高成本
俗话说“一分价钱一分货”，一提到优质产品，人们立刻会想纠是以增高成本为代价的，而降低成本的努力也往往会影响质量，成本与质量两者之间似乎存在着永恒的矛盾。这是因为质量被赋予了一个狭隘的定义，即要提高质量就必须缩小目标值的波动范围，为此人们不得不投入更多的资源进行质量控制和检验。事实上，提高质量的根本途径在于内部流程的不断创新和改进，包括生产流程、管理流程、配送流程、服务流程等，而做到这一点其实关键在于工程人员，管理人员和技术人员开动脑筋，发挥主观能动性和创新能力。这也正是质量大师菲利普·克劳斯比(PhilipB．Crosby)所提出的“质量免费(Qualityisfree)”观念的精髓所在，即质量成本的减少实际上并不需要购买新设备或雇用新人。
误区之二：高质量等于多功能
管理大师彼得·德鲁克(PeterF．Drucker)指出，产品或服务的质量不是提供者放到产品里面的，而是用户需要并且愿意为之支付费用的特性，也就是说，只有对用户提供价值的特性才是质母的本质所在。而现在很多企业都热衷于使用各种质量工程技术和方法．诸如田口设计、稳健设计、正交试验、6σ管理、并行工程、虚拟产品设计等等，孜孜不倦地追求产品的多功能和复杂化，但却从来没有也不愿认真去了解用户的真正需求和潜在需求，结果只能是适得其反，多出的功能不但没有提高顾客的满意度，反而时常会增加顾客的烦恼，其实际效果也就可想而知了。因此，在产品研发过程中，质量设计既不能设计不足，也不能设计过剩，做到既“无不及”而又不“过之”。
误区之三：只要通过认证就是高质量
当前，很多企业都投入了极大的热情进行ISO9000的认证工作，而消费者也在潜意识中认为贴上了ISO9000标签的企业生产出来的产品一定是优质产品。其实，ISO9000满足顾客最低限度要求的质量保证标准，是“合格”的标志，而非最优评价。如果按照美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖来衡量，ISO9000充其量只能达到20-30％的要求；如果按照日本质譬管理专家狩野纪昭(NoriakiKano)教授所提出的卡诺模型来衡量，“零缺陷”只是满足了“基本质量”的要求，远未达到“兴奋质量”。而且，我国企业的ISO9000认证往往流于形式，热衷于各种培训、小组、委员会和质量技巧，制作出成堆的报告和美丽图表，玩弄数字游戏，以创造出所谓的“业绩”，提高企业知名度。而非真正的质量提升。实际上，ISO9000最大的价值仅仅是为企业提供了一种规范化的质量管理流程和方法，以培养认真细致的质量意识。
误区之四：质量管理是质量部门的责任
我国很多企业都设有不同层次的质量主管、质量部门或质量委员会，几乎所有人都认为整个企业的质量责任都应由他们来承担，如果出现质量问题就是他们没有尽到责任。事实上，施乐和本田早已明确提出，质量是“企业的经营方式”，也就是说，质量是企业自下而上和发展的基本要求，因此应该是企业中每一个人的责任，也应该是企业战略和运作体系的基石。如果设立专门的质量主管、质量部门或质量委员会，这些人或部门必然会慢慢与企业的战略决策和实际运作发生脱节，但却又必须承担整个企业的质量责任。事实上，质量管理的责任应该由第一线员工来承担，并采纳顾客所提出的意见和反馈，只有他们才最了解产品质量的真正要求，也只有他们才最了解提升质量的方向。
误区之五：高质量就是要做到“零缺陷”
自克劳斯比提出“零缺陷”理念以后，企业群起推广“零缺陷”，学术界热情探讨“零缺陷”，俨然找到了解决质量问题的最佳方法。其实，在顾客的眼里，“零缺陷”只是“质量”的一小部分，而且是必备的条件。我们首先要满足用户的要求，然后才是根据需求不断地追求进步，盲目追求“零缺陷”，不仅是不必要的，而且是危险的，因为它往往会拖慢产品和服务创新的节奏，而创新恰恰是企业赢得竞争的关键。即以微软来说，其推出的Windows系列产品从来也未达到“零缺陷”的要求，而总是附带一些“小虫”，然后再努力消灭这些不断带来抱怨的“小虫”，然而微软的市场份额和销售利润却并没有受到影响，反而节节攀升。这是因为微软的首要目标是缩短研发周期，以市场导向的创新精神和源源不断的新产品抢占市场，而不是对“第一次就做好”的迷恋。
误区之六：质量管理信息化是灵丹妙药
很多企业在产品质鼍出现问题时，都寄希望于质量管理的信息化来解决质量控制和质量改进中存在的种种矛盾。诚然，质量管理的信息化可以解决由于信息流资金流、物流、工作流等不通畅和不协调所带来的种种问题。实际上，质量管理信息化仅仅是企业实施全面质量管理整个过程的起步，更重要的工作是要通过以后企业内的质量流程、质量审核、管理评审等不断改进和完善，使质量管理体系有效地运行，以达到提高企业质量管理水平和竞争能力的最终目的。而且．质量管理信息化运行需要一个不断改进和完善的过程，其效果需要经过一段时间才能显现。因此，希望在短期内通过质量管理信息化来一劳永逸地解决质量问题是不现实的。
误区之七：产品质量与服务质量是两回事
现代质量观把服务质量视为产品质量的重要组成部分，服务质量的不足或缺失必然会影响产品的整体质量产品的整体质量正是依靠服务质量才能完成最后那“惊险的一跃”。然而，我国很多企业都只强调产品质量，而轻视服务质量，主要表现在：生产人员、销售人员和客服人员相互脱节，各自为政，只求完成自己份内的工作，使得服务未能融人产品整体质量；销售人员为追求良好的业绩而向用户夸大产品的性能和质量，把“基本质量”宣传成“兴奋质量”，结果导致顾客在使用后产生失望甚至愤怒的情绪；客服人员漠视乃至抵制售后服务，或者简单地认为售后服务就是兑现“三包”承诺，孰不知良好的售后服务不仅使顾客受益，而顾客的建议和反馈恰恰正是质量提升的源动力。
误区之八：质量管理的核心是各种质量工具
国际质量科学院前院长、意大利质量协会前主席蒂托·康蒂(TitoConti)教授指出，质量管理需要深入的变革，通过建立新的管理模型，不仅反映组织的科技系统的特点，更要反映社会和文化系统的特点。而现在很多企业都痴迷于各种流行的质量工具及其改进或重新包装，如直方图、控制图、散布图、矩阵图、KJ法、矩阵数据分析法、PDCA循环等等，以期通过改进产品和服务的质量来提高顾客的满意度。但却减少了对顾客和利益相关方的可持续价值创造能力的关注，这是一种“质量近视症”的做法。际上，质量技术、技巧和方法的进步不能解决企业的所有问题，这也是企业面临的一些重大问题的根源所在。对于企业高层管理人员来说，面对日益全球化和动态化的市场，更重要的是深入思考组织结构中的潜在问题，建立扁平型、精益型的柔性化组织，并通过不断创新质量管理战略和理念，寻求有利于提升组织长期绩效的经营策略，而非仅仅追求眼前利润和所谓的“市值”。
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