从价值的角度实施精益生产
来源/作者：摘自网络 发布时间：2012年09月10日 阅读次数：次
“对于国产手机一直处于亏损的原因，一证券公司分析师表示，除了企业经营决策失误、组织管理架构失去竞争力、内部争斗消耗等个性因素外，国产手机亏损还有很多共性原因，比如库存陡增、新进入者增加、国外手机厂家加大对中低端手机打压、黑手机的冲击等，总的来说是两方面：一是以新品推出速度为指标的市场反应慢，二是以技术为核心的自身综合能力不足，这两方面因素不解决，国产手机的亏损状况就不会得到扭转。”
两个月前看到这篇报道，不觉心中感慨。对于不管是手机行业，还是电视、冰箱、电脑等等行业，当我们在亏损的时候，我们的老总们更多的是认为宏观经济不景气，或者市场疲软。
记得丰田前社长张富士夫说过：“如果企业业绩不好归功于市场萧条或者宏观环境的话，那是总经理在推脱责任。”
为什么丰田保持50年不亏损的神话？为什么丰田的净利润能达到超过100亿美圆？几十年的丰田，难道就一直在一个一个良好，没有竞争的环境下渡过吗？答案肯定不是，丰田经历了石油危机，经历了日本经济萧条，经历了金融风暴，但它一直在赢利。就在二站后，日圆贬值时，丰田喜一郎就提出：“即使1美圆兑换120日圆，我们也要让丰田赢利。”由此可见，一个真正负责任的管理者，是敢于向环境挑战的。
于是我们很多公司开始了学习丰田生产方式的漫漫长路。但是若干年后，似乎我们总是在东施效频。
每个公司面临的环境不一样，每个公司有不同的历史背景，有不同的文化。那么，我们似乎能找一条适合不同公司的同一个实施思路呢？
答案是肯定的，那就是：从价值的角度实施精益生产。作者经过多年的实施经验，并与很多日本精益专家进行了充分的讨论，证明从价值的角度实施精益生产不妨为一种可行的方法。
首先，从价值的角度避开了不同公司所面临的不同环境的约束，绕开了不同公司不同文化的影响。在整个实施过程，我们只注重对公司价值增加的改善，减少或消除不增加价值的流程或作业。当我们考虑一个公司的价值链时，我们可以发现，每个公司有惊人的相似性。制造业的库存、搬运、超量生产等浪费都是不增加价值的流程和作业；金融业烦琐的客户服务流程，也存在很多不增加价值的环节；服务业的响应时间也是价值增加率的一个很好的尺度。
通过对各个流程和作业的价值分析，我们可以找到很多不增加价值的流程和作业，于是采取适合本公司的改善手法进行改善，以提高价值增加率。在具体的改善工具上，则每个公司能运用的管理各有不同。在医疗行业，一个病人看病的全过程就是一个相对完善的流程，他所体验到的流程，有很多是没有价值的，比如从进医院到等待挂号、挂号、进入医生诊疗室门口等待、从诊疗室出来、取药等待、直到最后取药离去，这些环节都是不增加价值的流程，而对病人和医院来说，也只有在医生诊断的那一段时间，是有价值的。于是，我们看到，精益管理在医院同样得到了成功的实践。回到制造业，从价值的角度实施精益生产，更使我们的视野变的开阔了：工厂内不停地检查和对作业的确认、物料在工厂内的搬运、堆积如山的库存、人员和设备闲置的等待、超量的生产、不断返修或报废的不良品以及多余的动作、职能部门间冗杂的流程等等都是不增加价值的环节。
其次，从价值的角度更能使我们正确地运用合适的改善工具。很多公司实施精益生产，一上来就开始直接学习一些工具，比如QCC、5S等等。而没有分析公司的价值流，于是工具最后变成了形式，做个简单的事情，也生搬硬套的使用这个工具，为的是让领导知道他在进行“改善”。至于该工具对于这个改善是窈鲜剩疵挥凶邢傅目悸恰Ｕ庖材压趾芏喙驹谇肓?a href=’http://mckinsey.mie168.com’ title=’mckinsey,麦肯锡’ target=_blank>麦肯锡咨询后，得到了灵丹妙药后，却发现实施起来并不那么顺利，在很多程度上就是工具用错了。在麦肯锡训练有素的顾问就知道，当确认一个问题后，下一步要做的就是解决工具分析，需要找出合适有效的工具，而不浪费改善的资源。比如，当一个工厂的不良很多，如果仅仅使用QCC，很难恒久地解决问题，而其他的一些辅助工具，比如5S、TPM等等，在这个过程中都可能被用到，至于先用什么，后用什么，中间阶段又用什么，就需要从价值的角度进行分析，能减少非价值增加流程或作业的工具就是好工具。但仅仅是实施QCC来进行改善，很多时候，我们发现改善很难彻底。但当我们从价值的角度进行分析时，我们发现，我们要运用的不仅仅是一种工具，同时可能需要运用好几个工具。这与丰田公司的改善文化不谋而合，在丰田公司，并没有太多的名词，甚至“精益生产”都是美国人给它起的名字，在丰田，似乎一切都叫做“改善（Kaizen）”。因为他们知道，达到效果的工具就是好工具。也因为这样，丰田把很多美国人创造的管理工具运用到了极致。
最后，从价值的角度实施精益生产，更能使整个实施实践紧密结合公司战略。我们知道，公司主要的管理系统由三部分组成：愿景与使命、组织、管理系统。从价值的角度实施精益生产、可以从公司的愿景出发、分析一个流程或作业是否符合公司的使命，在公司生命周期里，是否有价值。另外，当分识别出价值流后，我们可以很容易判断目前的组织结构是否符合公司的战略，因为很多公司的组织结构降低了价值的增加。于是，价值流组织（VSO，又称精益组织）变成为一个公司形成自身竞争优势的一个重要因素。于是，我们的变革的方向才变的更加正确，变革的结果也更令人满意。
那么，我们该怎么样才能熟练运用价值的角度去分析和解决问题呢？答案似乎还是老生常谈的事情，培训、培训、再培训。在我们过去的顾问实践中发现，很多有能力的人，因为缺乏价值的观念，往往很多事情做的过程很漂亮，但效果总是不能让他满意。如果给以足够的价值意识培训，我们发现，很多的能力得到了极大的提升，因为他们的工作更有效率，他们对过去很多没增加价值的流程和作业也不是视而不见了，而是提出了很多很好的改善措施。
大量的实践证明，内部培训和外部培训两者结合效果更佳。外部培训可以得到外面比较优秀的顾问的先进的价值观念，突破以前陈旧的思想意识；内部培训可以从自身实际的情况进行有效的分析，使价值观念能结合本公司，并很容易找出改善措施。但仅仅是内部培训往往又很难突破固有的思想意识，仅仅是外部培训却又很难与自身的实际情况相结合。所以两者结合将帮助我们的管理者们更能管理好他们的工作。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
两个月前看到这篇报道，不觉心中感慨。对于不管是手机行业，还是电视、冰箱、电脑等等行业，当我们在亏损的时候，我们的老总们更多的是认为宏观经济不景气，或者市场疲软。
记得丰田前社长张富士夫说过：“如果企业业绩不好归功于市场萧条或者宏观环境的话，那是总经理在推脱责任。”
为什么丰田保持50年不亏损的神话？为什么丰田的净利润能达到超过100亿美圆？几十年的丰田，难道就一直在一个一个良好，没有竞争的环境下渡过吗？答案肯定不是，丰田经历了石油危机，经历了日本经济萧条，经历了金融风暴，但它一直在赢利。就在二站后，日圆贬值时，丰田喜一郎就提出：“即使1美圆兑换120日圆，我们也要让丰田赢利。”由此可见，一个真正负责任的管理者，是敢于向环境挑战的。
于是我们很多公司开始了学习丰田生产方式的漫漫长路。但是若干年后，似乎我们总是在东施效频。
每个公司面临的环境不一样，每个公司有不同的历史背景，有不同的文化。那么，我们似乎能找一条适合不同公司的同一个实施思路呢？
答案是肯定的，那就是：从价值的角度实施精益生产。作者经过多年的实施经验，并与很多日本精益专家进行了充分的讨论，证明从价值的角度实施精益生产不妨为一种可行的方法。
首先，从价值的角度避开了不同公司所面临的不同环境的约束，绕开了不同公司不同文化的影响。在整个实施过程，我们只注重对公司价值增加的改善，减少或消除不增加价值的流程或作业。当我们考虑一个公司的价值链时，我们可以发现，每个公司有惊人的相似性。制造业的库存、搬运、超量生产等浪费都是不增加价值的流程和作业；金融业烦琐的客户服务流程，也存在很多不增加价值的环节；服务业的响应时间也是价值增加率的一个很好的尺度。
通过对各个流程和作业的价值分析，我们可以找到很多不增加价值的流程和作业，于是采取适合本公司的改善手法进行改善，以提高价值增加率。在具体的改善工具上，则每个公司能运用的管理各有不同。在医疗行业，一个病人看病的全过程就是一个相对完善的流程，他所体验到的流程，有很多是没有价值的，比如从进医院到等待挂号、挂号、进入医生诊疗室门口等待、从诊疗室出来、取药等待、直到最后取药离去，这些环节都是不增加价值的流程，而对病人和医院来说，也只有在医生诊断的那一段时间，是有价值的。于是，我们看到，精益管理在医院同样得到了成功的实践。回到制造业，从价值的角度实施精益生产，更使我们的视野变的开阔了：工厂内不停地检查和对作业的确认、物料在工厂内的搬运、堆积如山的库存、人员和设备闲置的等待、超量的生产、不断返修或报废的不良品以及多余的动作、职能部门间冗杂的流程等等都是不增加价值的环节。
其次，从价值的角度更能使我们正确地运用合适的改善工具。很多公司实施精益生产，一上来就开始直接学习一些工具，比如QCC、5S等等。而没有分析公司的价值流，于是工具最后变成了形式，做个简单的事情，也生搬硬套的使用这个工具，为的是让领导知道他在进行“改善”。至于该工具对于这个改善是窈鲜剩疵挥凶邢傅目悸恰Ｕ庖材压趾芏喙驹谇肓?a href=’http://mckinsey.mie168.com’ title=’mckinsey,麦肯锡’ target=_blank>麦肯锡咨询后，得到了灵丹妙药后，却发现实施起来并不那么顺利，在很多程度上就是工具用错了。在麦肯锡训练有素的顾问就知道，当确认一个问题后，下一步要做的就是解决工具分析，需要找出合适有效的工具，而不浪费改善的资源。比如，当一个工厂的不良很多，如果仅仅使用QCC，很难恒久地解决问题，而其他的一些辅助工具，比如5S、TPM等等，在这个过程中都可能被用到，至于先用什么，后用什么，中间阶段又用什么，就需要从价值的角度进行分析，能减少非价值增加流程或作业的工具就是好工具。但仅仅是实施QCC来进行改善，很多时候，我们发现改善很难彻底。但当我们从价值的角度进行分析时，我们发现，我们要运用的不仅仅是一种工具，同时可能需要运用好几个工具。这与丰田公司的改善文化不谋而合，在丰田公司，并没有太多的名词，甚至“精益生产”都是美国人给它起的名字，在丰田，似乎一切都叫做“改善（Kaizen）”。因为他们知道，达到效果的工具就是好工具。也因为这样，丰田把很多美国人创造的管理工具运用到了极致。
最后，从价值的角度实施精益生产，更能使整个实施实践紧密结合公司战略。我们知道，公司主要的管理系统由三部分组成：愿景与使命、组织、管理系统。从价值的角度实施精益生产、可以从公司的愿景出发、分析一个流程或作业是否符合公司的使命，在公司生命周期里，是否有价值。另外，当分识别出价值流后，我们可以很容易判断目前的组织结构是否符合公司的战略，因为很多公司的组织结构降低了价值的增加。于是，价值流组织（VSO，又称精益组织）变成为一个公司形成自身竞争优势的一个重要因素。于是，我们的变革的方向才变的更加正确，变革的结果也更令人满意。
那么，我们该怎么样才能熟练运用价值的角度去分析和解决问题呢？答案似乎还是老生常谈的事情，培训、培训、再培训。在我们过去的顾问实践中发现，很多有能力的人，因为缺乏价值的观念，往往很多事情做的过程很漂亮，但效果总是不能让他满意。如果给以足够的价值意识培训，我们发现，很多的能力得到了极大的提升，因为他们的工作更有效率，他们对过去很多没增加价值的流程和作业也不是视而不见了，而是提出了很多很好的改善措施。
大量的实践证明，内部培训和外部培训两者结合效果更佳。外部培训可以得到外面比较优秀的顾问的先进的价值观念，突破以前陈旧的思想意识；内部培训可以从自身实际的情况进行有效的分析，使价值观念能结合本公司，并很容易找出改善措施。但仅仅是内部培训往往又很难突破固有的思想意识，仅仅是外部培训却又很难与自身的实际情况相结合。所以两者结合将帮助我们的管理者们更能管理好他们的工作。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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