从精益生产到按订单制造
来源/作者：未知 发布时间：2013年06月07日 阅读次数：次
虽然在汽车制造商们以各种形式“精益生产”着自己的产品的生产方式推动下，产品的产量、质量和生产效率等各种数字越来越漂亮，但在这个卓越的孤岛上，一个不可回避的残酷事实是：企业的利润每况愈下。马蒂亚斯•霍尔韦格博士和美国匹兹堡大学的佛里茨•K•皮尔教授一起，在MIT（麻省理工学院）国际汽车计划项目组提出了新的研究成果——BTO（按订单制造），以帮助世界各地的汽车制造商在孤岛沉没前实现自救。《商学院》：你曾经说过，“按预测生产（MTF）可能就好似看后视镜驾车一样的效果，当你看到要转向时，你已经错过了转向的位置。”你认为是什么阻碍了BTO的实行？霍尔韦格：应用及时反馈的BTO系统的最大障碍是目前不相符的业绩考核方式（如果说生产商们有考核方式的话）。
过去20年中所做的大多数研究都将焦点放在总装线作业、部件供应商的融合以及分销物流方面，而关于整个订单是如何实际运作的研究相对较少。汽车行业所提出的用以解决成本效率问题的大批量和高效率，实际上成了工厂实现盈利更大的障碍。尽管以更高的价格和较少的销售量不能自动保证给汽车行业带来更多的利润，但很清楚，通过非刺激型销售来完成产销量——也就是BTO方式——是实现较好财务业绩的唯一途径。遗憾的是，制造商们正在错过BTO模式所具有的好处，最大的原因在于他们分散了太多的精力用于价值网中那些更具可视性的领域，例如制造工厂，而忽视了系统范围内的改进机会。企业的重心仅放在每车成本上而不是与成本相关的提前期上，这就导致战略重心转移到了规模经济上。与此同时，所创造的卓越孤岛沉没于信息错误和浪费的海洋之中。
《商学院》：针对企业实行BTO所面临的这些主要困难和障碍，应该采取哪些有力措施？霍尔韦格：我们需要一个强势的企业高层领导者，并且具备长远发展的眼光。LouisSchweitzer和CarlosGhosn就是雷诺和尼桑公司里的这种强势领导者。通用和福特汽车之所以觉得实施这种激烈的变革如此之难，在我看来是因为这两家公司都是以短期财务报告的形式来管理的。这就限制了他们进行长远的战略性变革的能力。从预测式制造到按订单制造系统的改变并不是轻而易举的事。改变日程安排和物流过程是艰难的，而改变组织文化更难。
《商学院》：但是相信你也已经注意到了，国际上有一些不同的声音。对此你有什么看法？霍尔韦格：是的，有些人说我的这种做法没有可行性。的确，BTO的实现是一个复杂的过程，不能一蹴而就。相反，鼓励购买、拍卖是很轻松的事。但正如我们展示在“销售上升”的现象之后，恶性循环正在蚕食剩余价值、品牌形象，最终是利润。我相信人们都看到了通用等汽车生产商现在所受到的损失，也看到了丰田公司BTO成功的案例。
《商学院》：BTO的根本是按照客户需要制造，那么是否意味着它的应用对汽车市场有一定的要求，或者说在像中国这样相对较新兴的市场里实行BTO，会更容易还是更困难？霍尔韦格：我2005年来过中国，并就BTO的问题与汽车制造商们进行了深入的交谈。中国是一个具有活力的新兴市场，正因如此，中国汽车行业享受经济繁荣所带来的好处：看似无穷无尽的需求。因此，降低成本、追求规模经济和高产量显得很吸引人。但我看不出BTO不能在一个正在形成的市场中运行的理由。事实上，随着中国整体实力的增强，对于生产商来说，不要过量生产并且满足客户需求以避免过量的库存成本和促销成本，同样是很重要的。虽然这些策略在市场快速增长时很灵验，但并不是获得长期利益的关键。超额利润来自于顾客需求的理解和快速满足。中国在很多方面有能力“第一次就做对”，而不必再重复西方世界犯过的错误。
《商学院》：不过有人说中国市场目前作为一个较新兴的市场，人们对于汽车的需求水平还更多地处于通过批量生产的产品就可以满足的阶段，因此是否真的有必要进行BTO？霍尔韦格：你说的有一定道理。但是我们必须认识到，西方世界汽车生产商所犯错误的原因是生产力过剩。在中国，据我的观察，也正在面临同样的问题。世界各地的汽车生产商在中国建立了很多工厂，其数量已经超过了实际需求。预计中国汽车产能大约过剩150万～200万台，追求局部产量最优的代价十分高昂，特别在推销顾客并不期待的产品的时候。中国汽车企业可能也会陷入类似的恶性循环，即过量生产、高库存、降价和大量促销。
《商学院》：如果目前的汽车生产商决定采用BTO，如何保证BTO系统的成功？霍尔韦格：要获得BTO系统的成功，制造商必须放弃已经建立起来的许多关于产量的观念，而且必须在整个价值网上融入柔性、响应性同时提前主动进行订单管理。改变现在工厂生产能力的成本是巨大的。因此，主动的需求管理并使闲置生产能力带来的财务风险最小化，对于一个BTO系统的长期成功是至关重要的。另外，BTO系统的成功需要三维柔性——全部三维——的实现。过程柔性可能是最难实现的，因为过程交织于整个价值网，影响订单的录入、生产、供应商以及物流。产品柔性同样重要，它使定制化更贴近顾客，其核心是在提供顾客多种选择的同时不使生产变得复杂。最后，产量柔性使生产和市场需要保持一致，此一维反映了公司组织工厂以高效生产适应需求从面向大众化选件组合的小批量变化到随季节变动的团购订单的范围。
《商学院》：不可否认的是，当今大多数的汽车制造商在实行BTO的过程中都会面临这样的问题：BTO与销售库存汽车之间会不会产生对彼此的制约？霍尔韦格：“戴多顶帽子”。对现在的生产商来说，最好的方式是采用循序渐进的方式实施BTO，管理规模与管理需要共生共长。管理需求的一种方式是使生产工厂多样化——用大型高效但低柔性的工厂供应基本需求；而用成本更高的柔性工厂应对需求波动的部分。柔性工厂同时也能制造无需专用设备的产品。基于时间的定价。管理需求也意味着明智地估计顾客的支付价格。差异定价策略在服务业被普遍使用，通常与顾客表达需求的紧迫性相关。例如，1小时获得冲洗的照片要比3天后取的照片花费更多。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
过去20年中所做的大多数研究都将焦点放在总装线作业、部件供应商的融合以及分销物流方面，而关于整个订单是如何实际运作的研究相对较少。汽车行业所提出的用以解决成本效率问题的大批量和高效率，实际上成了工厂实现盈利更大的障碍。尽管以更高的价格和较少的销售量不能自动保证给汽车行业带来更多的利润，但很清楚，通过非刺激型销售来完成产销量——也就是BTO方式——是实现较好财务业绩的唯一途径。遗憾的是，制造商们正在错过BTO模式所具有的好处，最大的原因在于他们分散了太多的精力用于价值网中那些更具可视性的领域，例如制造工厂，而忽视了系统范围内的改进机会。企业的重心仅放在每车成本上而不是与成本相关的提前期上，这就导致战略重心转移到了规模经济上。与此同时，所创造的卓越孤岛沉没于信息错误和浪费的海洋之中。
《商学院》：针对企业实行BTO所面临的这些主要困难和障碍，应该采取哪些有力措施？霍尔韦格：我们需要一个强势的企业高层领导者，并且具备长远发展的眼光。LouisSchweitzer和CarlosGhosn就是雷诺和尼桑公司里的这种强势领导者。通用和福特汽车之所以觉得实施这种激烈的变革如此之难，在我看来是因为这两家公司都是以短期财务报告的形式来管理的。这就限制了他们进行长远的战略性变革的能力。从预测式制造到按订单制造系统的改变并不是轻而易举的事。改变日程安排和物流过程是艰难的，而改变组织文化更难。
《商学院》：但是相信你也已经注意到了，国际上有一些不同的声音。对此你有什么看法？霍尔韦格：是的，有些人说我的这种做法没有可行性。的确，BTO的实现是一个复杂的过程，不能一蹴而就。相反，鼓励购买、拍卖是很轻松的事。但正如我们展示在“销售上升”的现象之后，恶性循环正在蚕食剩余价值、品牌形象，最终是利润。我相信人们都看到了通用等汽车生产商现在所受到的损失，也看到了丰田公司BTO成功的案例。
《商学院》：BTO的根本是按照客户需要制造，那么是否意味着它的应用对汽车市场有一定的要求，或者说在像中国这样相对较新兴的市场里实行BTO，会更容易还是更困难？霍尔韦格：我2005年来过中国，并就BTO的问题与汽车制造商们进行了深入的交谈。中国是一个具有活力的新兴市场，正因如此，中国汽车行业享受经济繁荣所带来的好处：看似无穷无尽的需求。因此，降低成本、追求规模经济和高产量显得很吸引人。但我看不出BTO不能在一个正在形成的市场中运行的理由。事实上，随着中国整体实力的增强，对于生产商来说，不要过量生产并且满足客户需求以避免过量的库存成本和促销成本，同样是很重要的。虽然这些策略在市场快速增长时很灵验，但并不是获得长期利益的关键。超额利润来自于顾客需求的理解和快速满足。中国在很多方面有能力“第一次就做对”，而不必再重复西方世界犯过的错误。
《商学院》：不过有人说中国市场目前作为一个较新兴的市场，人们对于汽车的需求水平还更多地处于通过批量生产的产品就可以满足的阶段，因此是否真的有必要进行BTO？霍尔韦格：你说的有一定道理。但是我们必须认识到，西方世界汽车生产商所犯错误的原因是生产力过剩。在中国，据我的观察，也正在面临同样的问题。世界各地的汽车生产商在中国建立了很多工厂，其数量已经超过了实际需求。预计中国汽车产能大约过剩150万～200万台，追求局部产量最优的代价十分高昂，特别在推销顾客并不期待的产品的时候。中国汽车企业可能也会陷入类似的恶性循环，即过量生产、高库存、降价和大量促销。
《商学院》：如果目前的汽车生产商决定采用BTO，如何保证BTO系统的成功？霍尔韦格：要获得BTO系统的成功，制造商必须放弃已经建立起来的许多关于产量的观念，而且必须在整个价值网上融入柔性、响应性同时提前主动进行订单管理。改变现在工厂生产能力的成本是巨大的。因此，主动的需求管理并使闲置生产能力带来的财务风险最小化，对于一个BTO系统的长期成功是至关重要的。另外，BTO系统的成功需要三维柔性——全部三维——的实现。过程柔性可能是最难实现的，因为过程交织于整个价值网，影响订单的录入、生产、供应商以及物流。产品柔性同样重要，它使定制化更贴近顾客，其核心是在提供顾客多种选择的同时不使生产变得复杂。最后，产量柔性使生产和市场需要保持一致，此一维反映了公司组织工厂以高效生产适应需求从面向大众化选件组合的小批量变化到随季节变动的团购订单的范围。
《商学院》：不可否认的是，当今大多数的汽车制造商在实行BTO的过程中都会面临这样的问题：BTO与销售库存汽车之间会不会产生对彼此的制约？霍尔韦格：“戴多顶帽子”。对现在的生产商来说，最好的方式是采用循序渐进的方式实施BTO，管理规模与管理需要共生共长。管理需求的一种方式是使生产工厂多样化——用大型高效但低柔性的工厂供应基本需求；而用成本更高的柔性工厂应对需求波动的部分。柔性工厂同时也能制造无需专用设备的产品。基于时间的定价。管理需求也意味着明智地估计顾客的支付价格。差异定价策略在服务业被普遍使用，通常与顾客表达需求的紧迫性相关。例如，1小时获得冲洗的照片要比3天后取的照片花费更多。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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