精益生产与虚假流
来源/作者：未知 发布时间：2013年06月05日 阅读次数：次
开拓你的视野，知道怎么认清虚假流并真正的了解连续流
你读了这本书，参加了研究会议，并带回了你新学的知识回到工厂。但是请看一下你周围，你真正达到创造连续流的目的了吗？
这是一个快捷且精确的方法来判断一个已经有了真正的连续流或者还是一个被虚假流毒害的生产线。拿着这篇文章走进车间，到一个你认为非常不错的精益生产线去逛逛并回答我这些问题：
当机器工作时操作工是否在等待？
在工位与工位之间是否有超过1片的产品？
是否有操作工在等待前一个工位？
是否有些操作工在节拍时间之前完成？
是否有U型线超过5英尺宽？15.24m（1英尺等于12英寸等于304.8毫米）
是不是第一个工位与最后个工位紧接在一起或者在面对面的位置？
是否每班或者每小时产量有变化？
是否每个工位都有操作工在？
别被虚假流欺骗！
如果你在问题中有任何一个回答“是”，那你多数的效益已经在线上的生产中失去了，因为这不是真正的连续流。一个精益生产线有一个连续流。这个生产线只有虚假流，而且这意味着你将花一大笔开销但却不能产生任何效益。在你犹豫不决哪条线是价值流中的模范生产线时，这些问题往往能帮助你来选择。而这些模范生产线往往是处在流程的最后但却最贴近客户的生产线，比如最终装配线。而且这些线都被要求有一个固定的节拍时间。在模范生产线中连续流是非常关键的因为这些生产线是最贴近客户的要求的。
模范线（F/A）也需要对前道工序加以控制。这就意味着你运作价值流的的方式将使你在满足客户需求以及平稳控制前道的过程中迈出关键一步。如果你在模范线中都没有连续流的话，你将多花钱，多用人，多买设备和物料去满足需求。
但你不必想的太糟，因为很多人和你一样。当你在车间参观时，我经常去“模范线”。但是当我到那里我总是不得不告诉他们这并不是一条完整得生产线，这只是一个模块。他们只是把一个个工位拼接在一起而已，但并不是一条生产线，因为没有连续流。
重新排列一些设备并成为一个U型并不等于成为一个U型生产线。连续流和单件流才形成生产线。在一条真正的生产线中产品的生产流动过程非常迅速。连续流获得长远效益包括非常短的订货交货时间，迅速的生产问题确认，便捷的生产过程交流，拉动生产力，增加产量，保存资源。
还有一个好消息：虚假流相对于传统的工位拼接来说已经是一个进步。那种只能算是种设备的排列组合。尽管虚假流离理想还非常遥远，但是它还是大致提高了一些关键的东西包括订货交货时间，生产力，和节省了大约50％的占地空间。这些是好的结果。所以绝大部分的经理和工程师没有认识到他们只得到了一半就停止了改进。表格①是图例说明。
如果你想要继续下去，就突破虚假流实现连续流，你所得到的结果将从不错变为卓越。这个是取决于技术与工业工程师一同参与来完成的。首先，让我们了解虚假流的症状和在问题之下暴露的潜在的浪费。
当机器工作时操作工是否在等待？
等待机器循环是一种无附加价值的动作，换句话讲，就是浪费。你不得不需要找到一种化废为宝得方法，当然就是机器在工作时给予操作工其他的工作。无论何时你看到操作工在等待，你都需要思考你能用这些时间让他们去干什么。
在工位与工位之间是否有超过1Pcs的产品？
在工位之间过量的BUFFER意味着操作工们的工作量不平衡。在工位间增加BUFFER用来平衡工位是一种非常低效的方法因为这就等于消除了工位间的连贯性。当2个工位间的BUFFER太多的时候，上一工位常常停下自己的工作让后面的工位赶上速度。如果某一工位做了个缺陷产品，它并不会被立刻发现因为它可能被堆在一堆BUFFER中了。
是否有操作工在等待前一个工位？是否有些操作工在节拍时间之前完成？
造成这些情况发生的原因往往是生产过剩，这个是最恶劣的浪费因为它包括了一大堆急需被解决的问题。比如说，假设你每30秒做一个产品，但是操作工每15秒做了一个并把多余放在了工位之间。这些过度的BUFFER会造成一种破坏，造成质量隐患，丢失等等。超速完成对于生产控制它也是一种威胁。因为必须比预计购买更多的物料而且对于交货方面也会造成一种非正常循环式的结果。举个例子，如果一个机动每20分钟一个循环的话，在这20分钟里面，他需要把成品从线上拉走，更换物料。如果线上突然在20分钟里生产50个产品的话，他又必须更换更多的物料来满足需要，但如果是60个，80个，100个的话呢？他需要更频繁，这种变化破坏了本来良好的生产循环周期而且也不是客户所期望的。
是否有U型线超过5英尺宽？是不是第一个工位与最后一个工位紧接在一起或者在面对面的位置？
这些问题如果你回答是的话意味着操作工们会走更多的路。这也是一种浪费。而且，最前和最后的工位将成为具有代表性的效率最低的工位。就是在这些工位操作工们将未加工的物料取出和把成品包装。这将比在机器间走动工作更低效。
是否每班或者每小时产量有变化？
这个就是连续流能造成巨大改进的一种明显的依据。让我来解释怎样去做它。我设想你已经计算了节拍时间并且规划了一个关于价值流被虚假流折磨的生产线的现在与将来的状态图。
是否每个工位都有操作工在？
每个工位都又操作工在表示他们都不能把自己的生产价值转交给他人来创造。
基于我在车间看到的生产线里，不管是汽车业，航空航天业，高科技业，或者任何其他的工业，大多数人在最初的生产线设计过程中犯了2个关键的错误以至于造成了虚假流与上述相关的症状。首先，当初建造生产线时，他们没有正确确定不同的生产要素。这个是设计连续流的至关重要的原始数据。如果将生产要素设定错误，连续流就将灭亡。第二，人们总是没能把操作工中的生产要素正确的分配好。人们总是趋向于分配操作工在每个机器上而已。就像我们所见，这个就注定了浪费并“确保”了虚假流这样一个平庸的结果。
生产元素
一个生产要素是对一个操作工工作改变的最小的当量。举个例子，“拿起产品”不是一个生产要素因为他不能轻易的转移给另外一个操作工来做。把“拿起产品”交给别人做比“装入设备”交给别人做要难的多的多。一个完整的生产要素应该是“把产品拿起来并钻一个孔在上面”。
时刻记住什么是生产要素，那就能RE-KAIZEN虚假流而创造出连续流。但是不要赤裸裸的拿着秒表去线上。给组长或线上主管一个暗示告诉他们什么是你想做的。这是一个很简单的生产线礼仪，他能保证你在安全和产量方面没有打扰到操作工。
你需要一只铅笔和一张纸。但不要拿着秒表，在你测量他们之前你必须准确辨别出哪些是生产要素，再作笔记之前你要向操作工做自我介绍，并告知他们你到线上的目的。要让他们明白你不是来批评他们，评估他们的表现或是试图了解他们工作的快慢。向他们解释你到这里来的真正目的是在努力消除浪费的前提下准确的辨别工作要素。如果想做到这点，你必须对制造出该产品每个工位的要点以及步骤进行研究，然后对每个工位的作业时间进行测量。
不仅仅在你写笔记前和大家说明情况能显示出你对他们的尊重，而且让他们在受监视的情况下仍不会紧张而比平时做的快。别太在意大家是否喜欢被监视，这不是问题。最关键的是让大家明白你去那里的目的是为了工作，而不是他们。
对工作流程多做做观察，注意与生产要素有关的重要点。让我们谈一下这样一个生产要素：“把产品拿起来并放到夹具里。”如果把一个产品倾斜10度才能很平稳的放进夹具里，你必须把这一步记录下来归纳入生产要素里。时刻将一些有关生产要素的细节记录下来。这让你专注于理解真正的工作流程。观察并记录生产要素可能不经意就用去你半天的时间，强度又高，做起来又超慢，但没有任何捷径。
重写你的生产要素表直到你觉得满意并且你完全了解了过程。给操作工看看并且多问问他们还少了些什么，然后再重写一下。
PAPERKAIZEN
在你重写你的生产要素表时，你将自然的会发现更多的浪费，就象当机器运作时操作工在等待或者去走拿产品的时候。记住增值动作，比如培训，定位焊接，上色，转移产品至客户需要的地方等。而浪费以及无价值要素增加了花费但却对生产无任何益处。别把他们总结在你做的最终小结里面。直接就在纸上去处他们。这个就是PAPERKAIZEN.这里有一些关于它的提示：
别把走动当作一种工作要素。走动可以在你连续流生产线里面被减到最小，所以忽略它吧。
别把循环外的工作概括进工作要素里。比如说离开工位去拿产品或者转移包装后的成品。这些工作可能是必须的，但是这些应该是组长或者机动做的事情，要不就应该归纳进工作流程里。
还有一些伴随性的事情例如夹紧夹具，放开夹具是一种浪费但是这是在生产过程中必须的事情，将这些事情的时间压至最小。
机器运转中的时间并不是一种工作要素。等待就是浪费：操作工明显可以开机，然后去下一个工位工作直到机器停止工作。
如果你认为机器具备安装自动送出产品的功能你就别把手动去机器里拿产品写进生产要素里面。停下工作而移走产品为了把下一个产品放进机器是一种浪费。当一个操作工在一个工作循环中回到运作的机器旁，那夹具就会被闲置。
在工作要素表中使用这个方法，并且要多测量几遍。不要采用文件中的数据以及动作时间表。你不得不观察真正的操作。这个需要时间，就像再走一遍以前的路，但是你的耐心会使你得到精确的数据并对达到连续流的目的做出重大的贡献。
确保要点，但不是整个流程。这也是一个很容易犯的错误。比如，操作工开始工作一直到30秒后结束，所以计时员写了30秒。但是这30秒里面包括10秒钟等机器运作的时间。那10秒钟的等待是一种浪费而不应该被包括在内。
有些时候很难辨别什么时候操作工结束一个要素而去做下一个要素或者在上下要素转换中很难掐准秒表。你就不得不在下一个循环中再次测试他们。
测试每个要素时间8次到10次左右，然后取其中最低的但是可信的时间。这就显示出什么是更可行的平均时间。在测试时间时，记录机器循环时间在一个分开的栏目里面。
克制诱惑
在设计流程中一个要点就是在哪计算工位与计划生产线的连续流。这就是第二个有代表性的关键错误。
把总的工作内容（生产要素总和）分成节拍时间。回答就是生产线中真正需要的操作人工。答案常常会是诸如2.2个操作工等等。很显然，你不可能分配那多余的0.2个人，所以，该怎么办呢？
大多数策划者犯了错以至于放3个操作工然后平分他们的工作，特别是如果那里正好有3个工作台或者3个机器等。结果是所有3个人都会工作在节拍时间以下。这就意味着任何一个人都没被充分使用；在下一个产品过来前，每一个工位都会有空余时间。如果一个操作工不等待的话，就会超额产量。当然，就导致了虚假流还造成了浪费因为必须重新真正的制定新生产线的规划。
一种避免这种虚假流的缺陷的方法就是去分配每个操作工去做相当于95％的节拍时间的工作。然后根据以下的方针去控制操作工留下的零碎的工作部分：
如果余数少于0.3，那么不需增加操作工，除去更多的浪费来补足这0.3。
如果余数在0.3到0.5之间，那么在评估了2个星期这条线的生产之后才可以增加一个操作工。在这段时间里，KAIZEN这个生产线做最大努力消除这个工作余量。
如果这个余数大于0.5，那就直接多加一个操作工，但是一定要保持更低的浪费而且要增加相当于这个增量的工作量给这个生产线。
在95％的节拍时间这一块，操作工将会很繁忙但是可以有一定的时间去休息如果他们需要的话。比如，他们需要额外的时间如果一个产品没有固定完全，如果他们不小心掉了块产品在地上，或者有时候要去白板上面填写等等。如果你给他们多于95％的节拍时间的话，他们将会过于忙碌以至于最终赶不上。
做一个示范在一个文本上来表示本线的连续流。如果每一行是一秒钟的话，画一条红色的水平线来表示节拍时间的水平。在每个生产要素上画一个格子，它的高表示每个生产要素所需要的时间。你们之间有很多其实已经接受过这样的练习与培训。关键是把工作平分成堆来保证他们全都在95％的节拍时间上。
如果一个操作工工作超过了节拍时间线你就必须设法在下一工位前找到并且移除更多的浪费。另一个可供选择的办法是加一个操作工直到你可以KAIZEN这个浪费。如果是在节拍时间之下的话，操作工就需要额外的工作。
最终结果出来的表格叫做操作平衡表。只有在你为了连续流而做了这个表格之后你才可以考虑其他的因素，包括物料管理，机器时间与节拍时间的冲突等等。
就象刚才一个例子里面需要2.2个操作工一样，正确的做法是分配2个操作工确定并消除浪费与附加的工作。一开始2个操作工或许会蛮苦的。你或许只可能完成65％的产量目标。坚持住不要加第3个人。这是真理――不仅仅是生产线上的，还包括整个精益生产。放松并且告诉自己会越来越好的，就这样。
一个团队激烈的KAIZEN一个生产线的操作工数量取决于这条线能够基本达到80％的产量并且在2个星期里达到90％的水准。与此同时，在每班结束后或者周末继续用2个人加班来完成产量。从90％到100％产量是最困难的时期，这就需要工程师，主管和操作工一起为了连续流努力工作，擦亮眼睛并挑出虚假流的缺陷。而作为回报当然是一条卓越的生产效率最高的标准化连续流生产线。
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你读了这本书，参加了研究会议，并带回了你新学的知识回到工厂。但是请看一下你周围，你真正达到创造连续流的目的了吗？
这是一个快捷且精确的方法来判断一个已经有了真正的连续流或者还是一个被虚假流毒害的生产线。拿着这篇文章走进车间，到一个你认为非常不错的精益生产线去逛逛并回答我这些问题：
当机器工作时操作工是否在等待？
在工位与工位之间是否有超过1片的产品？
是否有操作工在等待前一个工位？
是否有些操作工在节拍时间之前完成？
是否有U型线超过5英尺宽？15.24m（1英尺等于12英寸等于304.8毫米）
是不是第一个工位与最后个工位紧接在一起或者在面对面的位置？
是否每班或者每小时产量有变化？
是否每个工位都有操作工在？
别被虚假流欺骗！
如果你在问题中有任何一个回答“是”，那你多数的效益已经在线上的生产中失去了，因为这不是真正的连续流。一个精益生产线有一个连续流。这个生产线只有虚假流，而且这意味着你将花一大笔开销但却不能产生任何效益。在你犹豫不决哪条线是价值流中的模范生产线时，这些问题往往能帮助你来选择。而这些模范生产线往往是处在流程的最后但却最贴近客户的生产线，比如最终装配线。而且这些线都被要求有一个固定的节拍时间。在模范生产线中连续流是非常关键的因为这些生产线是最贴近客户的要求的。
模范线（F/A）也需要对前道工序加以控制。这就意味着你运作价值流的的方式将使你在满足客户需求以及平稳控制前道的过程中迈出关键一步。如果你在模范线中都没有连续流的话，你将多花钱，多用人，多买设备和物料去满足需求。
但你不必想的太糟，因为很多人和你一样。当你在车间参观时，我经常去“模范线”。但是当我到那里我总是不得不告诉他们这并不是一条完整得生产线，这只是一个模块。他们只是把一个个工位拼接在一起而已，但并不是一条生产线，因为没有连续流。
重新排列一些设备并成为一个U型并不等于成为一个U型生产线。连续流和单件流才形成生产线。在一条真正的生产线中产品的生产流动过程非常迅速。连续流获得长远效益包括非常短的订货交货时间，迅速的生产问题确认，便捷的生产过程交流，拉动生产力，增加产量，保存资源。
还有一个好消息：虚假流相对于传统的工位拼接来说已经是一个进步。那种只能算是种设备的排列组合。尽管虚假流离理想还非常遥远，但是它还是大致提高了一些关键的东西包括订货交货时间，生产力，和节省了大约50％的占地空间。这些是好的结果。所以绝大部分的经理和工程师没有认识到他们只得到了一半就停止了改进。表格①是图例说明。
如果你想要继续下去，就突破虚假流实现连续流，你所得到的结果将从不错变为卓越。这个是取决于技术与工业工程师一同参与来完成的。首先，让我们了解虚假流的症状和在问题之下暴露的潜在的浪费。
当机器工作时操作工是否在等待？
等待机器循环是一种无附加价值的动作，换句话讲，就是浪费。你不得不需要找到一种化废为宝得方法，当然就是机器在工作时给予操作工其他的工作。无论何时你看到操作工在等待，你都需要思考你能用这些时间让他们去干什么。
在工位与工位之间是否有超过1Pcs的产品？
在工位之间过量的BUFFER意味着操作工们的工作量不平衡。在工位间增加BUFFER用来平衡工位是一种非常低效的方法因为这就等于消除了工位间的连贯性。当2个工位间的BUFFER太多的时候，上一工位常常停下自己的工作让后面的工位赶上速度。如果某一工位做了个缺陷产品，它并不会被立刻发现因为它可能被堆在一堆BUFFER中了。
是否有操作工在等待前一个工位？是否有些操作工在节拍时间之前完成？
造成这些情况发生的原因往往是生产过剩，这个是最恶劣的浪费因为它包括了一大堆急需被解决的问题。比如说，假设你每30秒做一个产品，但是操作工每15秒做了一个并把多余放在了工位之间。这些过度的BUFFER会造成一种破坏，造成质量隐患，丢失等等。超速完成对于生产控制它也是一种威胁。因为必须比预计购买更多的物料而且对于交货方面也会造成一种非正常循环式的结果。举个例子，如果一个机动每20分钟一个循环的话，在这20分钟里面，他需要把成品从线上拉走，更换物料。如果线上突然在20分钟里生产50个产品的话，他又必须更换更多的物料来满足需要，但如果是60个，80个，100个的话呢？他需要更频繁，这种变化破坏了本来良好的生产循环周期而且也不是客户所期望的。
是否有U型线超过5英尺宽？是不是第一个工位与最后一个工位紧接在一起或者在面对面的位置？
这些问题如果你回答是的话意味着操作工们会走更多的路。这也是一种浪费。而且，最前和最后的工位将成为具有代表性的效率最低的工位。就是在这些工位操作工们将未加工的物料取出和把成品包装。这将比在机器间走动工作更低效。
是否每班或者每小时产量有变化？
这个就是连续流能造成巨大改进的一种明显的依据。让我来解释怎样去做它。我设想你已经计算了节拍时间并且规划了一个关于价值流被虚假流折磨的生产线的现在与将来的状态图。
是否每个工位都有操作工在？
每个工位都又操作工在表示他们都不能把自己的生产价值转交给他人来创造。
基于我在车间看到的生产线里，不管是汽车业，航空航天业，高科技业，或者任何其他的工业，大多数人在最初的生产线设计过程中犯了2个关键的错误以至于造成了虚假流与上述相关的症状。首先，当初建造生产线时，他们没有正确确定不同的生产要素。这个是设计连续流的至关重要的原始数据。如果将生产要素设定错误，连续流就将灭亡。第二，人们总是没能把操作工中的生产要素正确的分配好。人们总是趋向于分配操作工在每个机器上而已。就像我们所见，这个就注定了浪费并“确保”了虚假流这样一个平庸的结果。
生产元素
一个生产要素是对一个操作工工作改变的最小的当量。举个例子，“拿起产品”不是一个生产要素因为他不能轻易的转移给另外一个操作工来做。把“拿起产品”交给别人做比“装入设备”交给别人做要难的多的多。一个完整的生产要素应该是“把产品拿起来并钻一个孔在上面”。
时刻记住什么是生产要素，那就能RE-KAIZEN虚假流而创造出连续流。但是不要赤裸裸的拿着秒表去线上。给组长或线上主管一个暗示告诉他们什么是你想做的。这是一个很简单的生产线礼仪，他能保证你在安全和产量方面没有打扰到操作工。
你需要一只铅笔和一张纸。但不要拿着秒表，在你测量他们之前你必须准确辨别出哪些是生产要素，再作笔记之前你要向操作工做自我介绍，并告知他们你到线上的目的。要让他们明白你不是来批评他们，评估他们的表现或是试图了解他们工作的快慢。向他们解释你到这里来的真正目的是在努力消除浪费的前提下准确的辨别工作要素。如果想做到这点，你必须对制造出该产品每个工位的要点以及步骤进行研究，然后对每个工位的作业时间进行测量。
不仅仅在你写笔记前和大家说明情况能显示出你对他们的尊重，而且让他们在受监视的情况下仍不会紧张而比平时做的快。别太在意大家是否喜欢被监视，这不是问题。最关键的是让大家明白你去那里的目的是为了工作，而不是他们。
对工作流程多做做观察，注意与生产要素有关的重要点。让我们谈一下这样一个生产要素：“把产品拿起来并放到夹具里。”如果把一个产品倾斜10度才能很平稳的放进夹具里，你必须把这一步记录下来归纳入生产要素里。时刻将一些有关生产要素的细节记录下来。这让你专注于理解真正的工作流程。观察并记录生产要素可能不经意就用去你半天的时间，强度又高，做起来又超慢，但没有任何捷径。
重写你的生产要素表直到你觉得满意并且你完全了解了过程。给操作工看看并且多问问他们还少了些什么，然后再重写一下。
PAPERKAIZEN
在你重写你的生产要素表时，你将自然的会发现更多的浪费，就象当机器运作时操作工在等待或者去走拿产品的时候。记住增值动作，比如培训，定位焊接，上色，转移产品至客户需要的地方等。而浪费以及无价值要素增加了花费但却对生产无任何益处。别把他们总结在你做的最终小结里面。直接就在纸上去处他们。这个就是PAPERKAIZEN.这里有一些关于它的提示：
别把走动当作一种工作要素。走动可以在你连续流生产线里面被减到最小，所以忽略它吧。
别把循环外的工作概括进工作要素里。比如说离开工位去拿产品或者转移包装后的成品。这些工作可能是必须的，但是这些应该是组长或者机动做的事情，要不就应该归纳进工作流程里。
还有一些伴随性的事情例如夹紧夹具，放开夹具是一种浪费但是这是在生产过程中必须的事情，将这些事情的时间压至最小。
机器运转中的时间并不是一种工作要素。等待就是浪费：操作工明显可以开机，然后去下一个工位工作直到机器停止工作。
如果你认为机器具备安装自动送出产品的功能你就别把手动去机器里拿产品写进生产要素里面。停下工作而移走产品为了把下一个产品放进机器是一种浪费。当一个操作工在一个工作循环中回到运作的机器旁，那夹具就会被闲置。
在工作要素表中使用这个方法，并且要多测量几遍。不要采用文件中的数据以及动作时间表。你不得不观察真正的操作。这个需要时间，就像再走一遍以前的路，但是你的耐心会使你得到精确的数据并对达到连续流的目的做出重大的贡献。
确保要点，但不是整个流程。这也是一个很容易犯的错误。比如，操作工开始工作一直到30秒后结束，所以计时员写了30秒。但是这30秒里面包括10秒钟等机器运作的时间。那10秒钟的等待是一种浪费而不应该被包括在内。
有些时候很难辨别什么时候操作工结束一个要素而去做下一个要素或者在上下要素转换中很难掐准秒表。你就不得不在下一个循环中再次测试他们。
测试每个要素时间8次到10次左右，然后取其中最低的但是可信的时间。这就显示出什么是更可行的平均时间。在测试时间时，记录机器循环时间在一个分开的栏目里面。
克制诱惑
在设计流程中一个要点就是在哪计算工位与计划生产线的连续流。这就是第二个有代表性的关键错误。
把总的工作内容（生产要素总和）分成节拍时间。回答就是生产线中真正需要的操作人工。答案常常会是诸如2.2个操作工等等。很显然，你不可能分配那多余的0.2个人，所以，该怎么办呢？
大多数策划者犯了错以至于放3个操作工然后平分他们的工作，特别是如果那里正好有3个工作台或者3个机器等。结果是所有3个人都会工作在节拍时间以下。这就意味着任何一个人都没被充分使用；在下一个产品过来前，每一个工位都会有空余时间。如果一个操作工不等待的话，就会超额产量。当然，就导致了虚假流还造成了浪费因为必须重新真正的制定新生产线的规划。
一种避免这种虚假流的缺陷的方法就是去分配每个操作工去做相当于95％的节拍时间的工作。然后根据以下的方针去控制操作工留下的零碎的工作部分：
如果余数少于0.3，那么不需增加操作工，除去更多的浪费来补足这0.3。
如果余数在0.3到0.5之间，那么在评估了2个星期这条线的生产之后才可以增加一个操作工。在这段时间里，KAIZEN这个生产线做最大努力消除这个工作余量。
如果这个余数大于0.5，那就直接多加一个操作工，但是一定要保持更低的浪费而且要增加相当于这个增量的工作量给这个生产线。
在95％的节拍时间这一块，操作工将会很繁忙但是可以有一定的时间去休息如果他们需要的话。比如，他们需要额外的时间如果一个产品没有固定完全，如果他们不小心掉了块产品在地上，或者有时候要去白板上面填写等等。如果你给他们多于95％的节拍时间的话，他们将会过于忙碌以至于最终赶不上。
做一个示范在一个文本上来表示本线的连续流。如果每一行是一秒钟的话，画一条红色的水平线来表示节拍时间的水平。在每个生产要素上画一个格子，它的高表示每个生产要素所需要的时间。你们之间有很多其实已经接受过这样的练习与培训。关键是把工作平分成堆来保证他们全都在95％的节拍时间上。
如果一个操作工工作超过了节拍时间线你就必须设法在下一工位前找到并且移除更多的浪费。另一个可供选择的办法是加一个操作工直到你可以KAIZEN这个浪费。如果是在节拍时间之下的话，操作工就需要额外的工作。
最终结果出来的表格叫做操作平衡表。只有在你为了连续流而做了这个表格之后你才可以考虑其他的因素，包括物料管理，机器时间与节拍时间的冲突等等。
就象刚才一个例子里面需要2.2个操作工一样，正确的做法是分配2个操作工确定并消除浪费与附加的工作。一开始2个操作工或许会蛮苦的。你或许只可能完成65％的产量目标。坚持住不要加第3个人。这是真理――不仅仅是生产线上的，还包括整个精益生产。放松并且告诉自己会越来越好的，就这样。
一个团队激烈的KAIZEN一个生产线的操作工数量取决于这条线能够基本达到80％的产量并且在2个星期里达到90％的水准。与此同时，在每班结束后或者周末继续用2个人加班来完成产量。从90％到100％产量是最困难的时期，这就需要工程师，主管和操作工一起为了连续流努力工作，擦亮眼睛并挑出虚假流的缺陷。而作为回报当然是一条卓越的生产效率最高的标准化连续流生产线。
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