精益生产的十四项原则
来源/作者：未知 发布时间：2013年03月27日 阅读次数：次
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员，产品与工厂，以及绝不松懈地坚持品质。
——丰田汽车销售公司前执行副总裁
罗伯特•麦凯瑞（RobertB．McCurry）
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。就此来看，这是一种糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。于是，大家都被迫去思考解决之道，通过彻底思考，团体成员因而成长，变得更加胜任。
――北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩
一公司的存货愈多……就愈不可能实现期望的目标。
———丰田生产方式的开发者大野耐一
原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化）
一般而言，当你试图应用丰田生产方式时，应该做的第一件事是把生产均衡化，这是生产控制或生产管理者的首要责任。为使生产日程平稳、生产均衡化，可能需要某些提前送货作业或延后送货作业，也可能得要求一些顾客等候一段短时间。等到生产量维持一个月的相同或稳定水准后，便可以应用拉式制度，并平衡组装线。但是，若产出水准天天变化，就没有道理实施其他制度，因为在这种情况下，你根本无法把工作标准化。
——丰田汽车公司总裁张富士夫
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化
大野耐一先生曾经说过，暂停生产线而找出任何问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必定会再发生。
----丰田汽车公司总裁张富士夫
原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础
标准化工作程序说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的要素。一位生产线工作着要写出一份让其他人能够明白的标准化工作说明表。他必须相信这份说明表的重要性……避免瑕疵产品、操作失误、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产效率。这些之所以能做到，全是因为一份不起眼的标准化工作程序说明表。
——大野耐一
原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏
大野耐一先生对丰田生产方式有无比的热情。他说，你必须清理所有事，才能看出问题，当不能审视并看出是否有问题时，他定会发牢骚。
——丰田汽车公司总裁张富士夫
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程
当今社会已经发展到只需要一个按钮就能立即取得技术与管理信息的境界。当然，这实在非常便利。但是，我们若不谨慎，就会陷入失去思考能力的危险。我们必须记住，解决问题最终还是得靠人。
——丰田英二，1983年，节录自丰田公司文件
“创意、挑战与勇气”（Creativity,Challenge,andCourage）
原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工
资深管理者若不能去除他们的自大心态，走入团队，以共事方式领导团队，他们将无法使员工发挥智慧与杰出能力。在丰田公司，我们最重视的是团队成员，我们竭尽所能地倾听他们的意见，把他们的意见与想法纳入我们的计划流程。
——肯塔基丰田汽车公司前资深副总裁
亚历克斯•沃伦
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
尊重员工，并不断激励他们做得更好，这两者相互冲突吗？尊重员工指的是尊重他们的智慧与能力，不希望他们浪费时间，这就是尊重他们的能力。美国人认为，团队合作指的是你喜欢我、我喜欢你。其实，相互尊重与信赖指的是我信任并尊重你会做好你的工作，使我们整个公司成功，并非指我们彼此互相喜欢对方。
——北美丰田汽车制造公司资深行政副总裁
山姆•赫特曼（SamHeltman）
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改革
丰田公司比其他公司更熟悉也更乐于改善它本身的制度，并向我们展示这些改进如何使我们身为供货商者也获得改进……丰田会做一些事使供货商的运营作业更加顺利，例如该公司使其生产系统更均衡、稳定，帮助减轻我们的压力，减少造成我们的生产波动的因素，训练我们的员工。在商业方面，他们也经常亲自动手做，他们来我们的公司进行评估，设法降低我们的成本。和丰田做生意，更有赚钱的机会。我们开始和丰田往来是我们在加拿大设立一座生产零部件的工厂时，当我们的运营绩效改善时报酬也随之提高了。因此我们现在几乎已经拥有一大片战场，相较于我们往来的其他汽车制造公司，丰田是最好的。
——一家汽车零部件供货商
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）
不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。
———大野耐一，节录自丰田公司的内部文件“丰田模式”
原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策
如果你有一个计划必须在一年内充分付诸执行，我认为一般美国公司大概会花3个月规划后才开始执行。可是，开始执行后，它们将遭遇各种问题，它们会把这一年剩下的时间花在解决问题上。反观丰田公司，对于相“同的一年期计划，它会花10个月规划，接着小规模执行(例如先导性质的生产)，然后在年底付诸充分执行，但在充分执行后，就几乎不舍遭遇什么问题了，
——肯塔基丰田汽车公司前资深副总裁
亚历克斯•沃伦
原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织
我们把错误视为学习的机会：在发生错误时，我们不责备个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学刮的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，上司激励并训练部下，前辈激励并训练晚辈，所有层级的团队成员彼此都分享知识。
——丰田汽车公司2001年文件“丰田模式” 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员，产品与工厂，以及绝不松懈地坚持品质。
——丰田汽车销售公司前执行副总裁
罗伯特•麦凯瑞（RobertB．McCurry）
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。就此来看，这是一种糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。于是，大家都被迫去思考解决之道，通过彻底思考，团体成员因而成长，变得更加胜任。
――北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩
一公司的存货愈多……就愈不可能实现期望的目标。
———丰田生产方式的开发者大野耐一
原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化）
一般而言，当你试图应用丰田生产方式时，应该做的第一件事是把生产均衡化，这是生产控制或生产管理者的首要责任。为使生产日程平稳、生产均衡化，可能需要某些提前送货作业或延后送货作业，也可能得要求一些顾客等候一段短时间。等到生产量维持一个月的相同或稳定水准后，便可以应用拉式制度，并平衡组装线。但是，若产出水准天天变化，就没有道理实施其他制度，因为在这种情况下，你根本无法把工作标准化。
——丰田汽车公司总裁张富士夫
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化
大野耐一先生曾经说过，暂停生产线而找出任何问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必定会再发生。
----丰田汽车公司总裁张富士夫
原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础
标准化工作程序说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的要素。一位生产线工作着要写出一份让其他人能够明白的标准化工作说明表。他必须相信这份说明表的重要性……避免瑕疵产品、操作失误、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产效率。这些之所以能做到，全是因为一份不起眼的标准化工作程序说明表。
——大野耐一
原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏
大野耐一先生对丰田生产方式有无比的热情。他说，你必须清理所有事，才能看出问题，当不能审视并看出是否有问题时，他定会发牢骚。
——丰田汽车公司总裁张富士夫
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程
当今社会已经发展到只需要一个按钮就能立即取得技术与管理信息的境界。当然，这实在非常便利。但是，我们若不谨慎，就会陷入失去思考能力的危险。我们必须记住，解决问题最终还是得靠人。
——丰田英二，1983年，节录自丰田公司文件
“创意、挑战与勇气”（Creativity,Challenge,andCourage）
原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工
资深管理者若不能去除他们的自大心态，走入团队，以共事方式领导团队，他们将无法使员工发挥智慧与杰出能力。在丰田公司，我们最重视的是团队成员，我们竭尽所能地倾听他们的意见，把他们的意见与想法纳入我们的计划流程。
——肯塔基丰田汽车公司前资深副总裁
亚历克斯•沃伦
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
尊重员工，并不断激励他们做得更好，这两者相互冲突吗？尊重员工指的是尊重他们的智慧与能力，不希望他们浪费时间，这就是尊重他们的能力。美国人认为，团队合作指的是你喜欢我、我喜欢你。其实，相互尊重与信赖指的是我信任并尊重你会做好你的工作，使我们整个公司成功，并非指我们彼此互相喜欢对方。
——北美丰田汽车制造公司资深行政副总裁
山姆•赫特曼（SamHeltman）
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改革
丰田公司比其他公司更熟悉也更乐于改善它本身的制度，并向我们展示这些改进如何使我们身为供货商者也获得改进……丰田会做一些事使供货商的运营作业更加顺利，例如该公司使其生产系统更均衡、稳定，帮助减轻我们的压力，减少造成我们的生产波动的因素，训练我们的员工。在商业方面，他们也经常亲自动手做，他们来我们的公司进行评估，设法降低我们的成本。和丰田做生意，更有赚钱的机会。我们开始和丰田往来是我们在加拿大设立一座生产零部件的工厂时，当我们的运营绩效改善时报酬也随之提高了。因此我们现在几乎已经拥有一大片战场，相较于我们往来的其他汽车制造公司，丰田是最好的。
——一家汽车零部件供货商
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）
不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。
———大野耐一，节录自丰田公司的内部文件“丰田模式”
原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策
如果你有一个计划必须在一年内充分付诸执行，我认为一般美国公司大概会花3个月规划后才开始执行。可是，开始执行后，它们将遭遇各种问题，它们会把这一年剩下的时间花在解决问题上。反观丰田公司，对于相“同的一年期计划，它会花10个月规划，接着小规模执行(例如先导性质的生产)，然后在年底付诸充分执行，但在充分执行后，就几乎不舍遭遇什么问题了，
——肯塔基丰田汽车公司前资深副总裁
亚历克斯•沃伦
原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织
我们把错误视为学习的机会：在发生错误时，我们不责备个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学刮的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，上司激励并训练部下，前辈激励并训练晚辈，所有层级的团队成员彼此都分享知识。
——丰田汽车公司2001年文件“丰田模式” 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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