某公司精益生产三年规划实际案例
来源/作者：未知 发布时间：2013年03月26日 阅读次数：次
秉承“争创国内一流并具有国际竞争力的车用减振器研制企业”的公司愿景，遵从集团公司《关于印发<中国兵器装备集团公司精益生产和精益管理推进方案>的通知》要求和部署，结合公司发展战略和长远规划，特编制《xxxxxx公司精益生产规划（2010-2012）》，明确目标，指导公司未来三年精益工作系统、有序、持续、深入开展。
一、总体原则
总体规划、分步实施，以汽减为重点逐步向深度、广度推广。
二、总体目标
精益生产、精益管理、精益企业、精益供应链
通过在生产系统内推行精益生产，规范5S现场，强化基础管理，进一步向管理延伸，由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，建立完善流程标准，并以此为基础，持续改进，逐渐建设以现场为中心、流程明显、标准清楚、管理规范、快速反应的管理模式；通过建立精益研发体系、供应商的协同机制、与精益战略相适应的市场管理激励机制，真正从顾客的角度定义价值，用精益思想来分析和优化整个价值链，运用先进的管理手段和工具，逐步实现向精益企业转变，从而全面提升企业的市场竞争力。
三、总体思路
深入贯彻落实科学发展观，以“211”战略为牵引，围绕公司真正实现把车用减震器“做专、做精、做大、做强”的战略目标，按照“精益生产、精益管理、精益企业、精益供应链”的推进策略，总体规划、分步实施，以精益生产为牵引，加强以财务为核心的降低成本管理，强化生产、采购、销售的“供应链”管理改善，逐步建立和完善精益体系，切实提升公司的精益制造、精益管理、精益设计水平和全员精益改善能力。
四、具体实施内容和步骤
（一）2010年强化基础管理，深化精益工具运用
在前期推进的基础上，以公司总部“体系对标、持续优化、全面延伸、注重结果”的精益推进总体思路为原则，进一步以SPS为纲领，完善SPS-NS体系；以生产现场为重点，以“一个流”和“拉式生产”为支柱，全面完成生产线精益改造，固化现有成果，使公司精益指标得到不断优化，打造精益制造平台。
1、目标
1.1SPS达级评估3级；
1.2全面完成公司本部所有生产线“一个流”设备布局改造；
1.3存货周转次数≥18次；
1.4产成品资金占用不高于400万元；
1.5内部质量损失40万元；
1.6计划完成率（BTS）≥100%；
1.7DTD指数降低30%；
1.8生产员工多能工率≥75%。
2、重点工作
2.1对标SPS体系，完善SPS-TS体系标准
按照“吃透标准、结合实际、持续改进”的原则，进一步对标SPS体系（南方汽车精益生产管理体系），结合南方汽车SPS首次达级评估专家组针对xxxxxx公司提出的问题点和公司自身实际，认真梳理SPS-TS管理文件，持续改善，增强其有效性和可操作性。
（1）对照SPS四大要素、六大模块认真梳理、完善SPS-TS文件，做到体系完善不漏项、结合实际可操作。
（2）对应SPS-TS文件建立、完善第三层次文件—管理过程、活动的文件和第四层次文件—作业文件、活动完成的证据（记录）。
（3）按照“查问题、提措施、抓落实”的原则，对标SPS体系的327个评估点，结合公司实际，以季度为时间段，拟定《SPS-TS日常巡视检查表》；以固化精益改善成果为目的，以月为时间段，拟定《生产现场精益行为日常检查表》；实施日常检查、月度回顾、季度总结，及时修正行为偏差。
2.2开展全员培训，提升全员精益思想，促进精益生产纵深推进
精益生产关键在心智模式的改变，重点在于全员参与，难点在于生产方式的转变和精益工具的合理运用，这些都必须以相应的培训为基础。。09年的精益培训，拟分四个层级开展：中高层管理人员、产品开发/设计及工艺人员、二级单位管理人员和操作员工。
（1）中高层管理人员层面
培训形式：内部培训
培训内容：精益理念、SPS-TS体系，分层审核相关知识。
（2）产品开发/设计及工艺人员
培训形式：内部培训、大规模再教育考试
培训内容：精益理念、价值工程、精益设计、成组技术、并行工程、浪费识别及消除、防错技术与装置等。
（3）二级单位管理人员
培训形式：内部培训
培训内容：精益理念、主体计划、SPS相关知识、浪费识别及消除、分层审核、工序成本管理、标准作业“三件套”的编制。
（4）操作员工层面
培训形式：二级单位组织开展
培训内容：标准作业“三件套”、多能工、《作业要领书》、浪费识别及消除、设备保全基本要领等。
2.3全面优化“作业要领书”
以三大主承制单位技术质量处为责任主体，技术中心配合，全面对《作业要领书》进行第三次评审和优化，主承制单位技术质量处针对《作业要领书》与现场实际操作差异进行评审和优化；技术中心评审和优化“控制计划”和产品图；品质管理部检查和评估此次作业要领书评审和优化的可靠性、指导性和真实性。
2.4全面加强过程质量控制，提高产品实物质量
（1）紧紧围绕公司09年“质量提升年”的主题，全面深入推进分层审核、建立良好的制造过程控制机制，提高过程控制水平；
（2）制定装配线标准作业，规范员工行为，提升装配质量；
（3）适时推广、运用防错技术和装置，减少人为质量问题发生
2.5全面加快物流，降低制造成本
（1）以“降低成本”为主线，全面实施“工序成本”管理，做到消耗明确、指标明确、责任明确，有利成本分析、降本减耗、产品定价策略和持续改进。
（2）加快在制品流转速度，缩短制造周期。包含：第一是生产线内的“一个流”；第二是生产线间的“不间断流”。
A.生产线的“一个流”U型布局，由承制单位负责策划、改善，生产制造部和精益办负责方案的评审、验收；
B.生产线间的“不间断流”，由精益办牵头，生产制造部和承制单位协同完成。通过理顺热前、热处理、热后、总装以及线与线之间的物流，在制造系统中实现“拉式生产”。
2.6梳理公司各岗位工作标准和试点运行管理多能工
09年开始xxxxxx公司将逐步在公司各管理岗位制定岗位工作标准，针对公司各个管理岗位职能职责，明确工作标准、固化工作流程。
09年开始xxxxxx公司将开始推行管理岗位多能工，形成部门AB角工作制，同时引入部门导师带徒，实现重点工作知识转移，保证同一工作至少有两人能胜任。
2.7固化现有改善成果
固化前期已改善的精益生产线和已运用的精益工具，通过日常巡视检查及时纠偏，强化基础管理，提升公司制造平台。
2.1广泛应用精益工具
（1）积极推行《主体主体计划》，做到工作早分析、早策划、早行动和工作思路清晰、目标明确、落实有力、考核到位。
（2）开展“快速换产”工作。逐条生产线、逐个品种切换清理、分析，理顺环产顺序、分清内外换产时间、明确换产步骤、固化换产标准作业，不断降低换产时间、增加有效生产时间、提升产能。
（3）积极运用防错技术，提升制造过程事物质量。广泛开展工位识别，积极运用防错装置，防止制造过程不合格品产生。
（4）推广应用价值流图分析,掌握价值识别工具,培育全员改善意识。
2.2深入生产过程研究，积极探索不间断流生产模式，建立均衡生产机制，最大限度减少库存浪费，减少资金占用。
2.3建立零部件超市、最大最小限制、先进先出等模式。
2.4加强计划管理，确保均衡生产。
在运行过程中主要控制以下几个环节：最低安全储备和常规交付期设立，销售需求合同评审、主计划制定、日计划生成、计划的调整、看板要货和日生产控制、现场和物流规范等。通过制定阶段性目标（成品储备和在制品定额、设备开动率、入库完成率、不良品率等）来检验阶段性管理效果，通过问题的暴露或阶段性的平稳运行来制订下个阶段的运行指标，通过这样的循环不断提高自身的管理水平。
2.5强化、规范班组管理。
精益班组建设：在班组里充分使用精益生产的管理工具，把班组打造成规范化的精益生产能够在现场实施落地的最小组织单位。通过精益的管理工具，使班组的安全（S）、质量（Q）、交付（D）成本（C）、士气（M）环境（E）全面提升。
2.6新工业园区对核心供应商进行精益规划。
2.7推广管理多能工机制。
（二）2011年推进精益管理，深化精益行为
积极探索精益管理模式，全面深入推进精益管理。
1、目标
1.1全面实现管理岗位流程化、标准化；
1.2停线率降低50%；
1.3OEE提高10%；
1.4PPM提高30%；
1.5生产员工多能工率达到100%。
2、重点工作
2.1全面实施标准管理、管理岗位多能工制（一是减少物量的浪费，二是减少工作效率和工作质量的浪费）。
2.2建立以现场为中心（生产现场、设计现场、销售现场）的管理机制
2.3实施TPM管理，确保设备的稳定性。
设备管理以“零停机”为目标，变以修为主的工作方式为以管为主的管理机制；
2.4建立人才培养机制和实施团队工作法。
建立人人才育成“关系图”与体系架构，建立企业精益人才培养体系
明确企业精益人才训练要素，
2.5建立精益成本管理模式。
在财务部前期的工作上，全面实施“成本工序化”，做到消耗明确、指标明确、责任明确，有利成本分析、降本减耗、产品定价策略和持续改进。
2.6建立全过程品质管理模式（明确从产品策划到用户使用各环节品质管理内容，建立“什么时候做、由谁做、怎么做、做到什么程度”的品质管理模式）。
2.7做好精益管理与ERP信息管理系统的融和。
精益管理思想的精髓在于以客户价值增值为导向，全方位控制企业供应链成本，从而使企业获得较强的竞争优势。ERP是面向供应链管理的信息集成，实现了整个供应链信息的集成性、准确性和实时性，同时规范梳理了业务运作流程。精益管理以供应链作为整个管理的对象，以ERP汇集供应链的系统信息，更能有效达成精益管理目标。
2.8以生产线“安定化”为目标，强化生产过程的测评改善活动。
根据精益生产方式（JIT）“流线化、安定化、平稳化、超市化”的要求，在“一个流”生产线改造的基础上，重点关注生产线的“安定化”工作，按照“人员安定化、设备安定化、品质安定化、物量安定化、管理安定化”分类，分别制订《生产现场人员安定化测评表》、《生产现场品质安定化测评表》等工具，实时对生产现场进行相关测评、分析，找出差距，制定方案，持续改善。
2.9建立自主精益改善常态机制
精益生产的核心目的是增加利润，关键在于消除一切浪费，主要手段是持续改善。因此，在经过大量培训、掌握一定工具技术、完成生产线“一个流”改造后，公司及二级单位应建立对领导、员工的考评、考核、激励、嘉奖侧重其自主改善、创新意识和成果的机制，营造全员改善氛围。
（三）2012推进精益设计，实施向供应链延伸
1、目标
1.1建立精益设计（研发）机制
1.2设计变更率降低50%以上（指量产过程中）
1.3核心供应商精益行为80%以上。
2、重点工作
2.1建立精益研发体系；
2.1.1建立研发协同机制；
２.1.2建立研发部门精益方针目标管理机制；
2.1.3建立精益研发价值链管理机制；
2.1.4建立研发精益目视管理机制。
2.2建立与供应商的协同机制。
帮助核心供应商推进精益制造。向采购环节延伸，与供应商建立良好合作关系，共同关心所供产品成本，指导供应商建立精益体系，实施规模订购、准时按需供货模式，对供应商实施过程控制，实施核心供应商精益配送。
2.3精益向销售环节延伸
利用量本利分析及边际贡献定价分析原则，对产品价格进行全面梳理，停止非战略考虑的无边际贡献产品的供货。分析企业拥有的客户，找出企业的忠诚客户（产生价值的客户）并对不同客户调整营销策略。
四、结束语
通过2009年至2013年，xxxxxx公司持续、有效、有序、深入的推进精益生产，使公司的精益生产推进工作不断以精益制造为主线，逐年递进的关注不同系统，逐步地将精益思想延伸和渗透到公司生产经营的各个环节和业务流程中去，从而提高公司的新品研发能力、质量提升能力、市场掌控能力、成本控制能力和管理水平和效益。不断增强企业的核心竞争力，为xxxxxx公司实现又好又快发展奠定坚实基础。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
一、总体原则
总体规划、分步实施，以汽减为重点逐步向深度、广度推广。
二、总体目标
精益生产、精益管理、精益企业、精益供应链
通过在生产系统内推行精益生产，规范5S现场，强化基础管理，进一步向管理延伸，由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，建立完善流程标准，并以此为基础，持续改进，逐渐建设以现场为中心、流程明显、标准清楚、管理规范、快速反应的管理模式；通过建立精益研发体系、供应商的协同机制、与精益战略相适应的市场管理激励机制，真正从顾客的角度定义价值，用精益思想来分析和优化整个价值链，运用先进的管理手段和工具，逐步实现向精益企业转变，从而全面提升企业的市场竞争力。
三、总体思路
深入贯彻落实科学发展观，以“211”战略为牵引，围绕公司真正实现把车用减震器“做专、做精、做大、做强”的战略目标，按照“精益生产、精益管理、精益企业、精益供应链”的推进策略，总体规划、分步实施，以精益生产为牵引，加强以财务为核心的降低成本管理，强化生产、采购、销售的“供应链”管理改善，逐步建立和完善精益体系，切实提升公司的精益制造、精益管理、精益设计水平和全员精益改善能力。
四、具体实施内容和步骤
（一）2010年强化基础管理，深化精益工具运用
在前期推进的基础上，以公司总部“体系对标、持续优化、全面延伸、注重结果”的精益推进总体思路为原则，进一步以SPS为纲领，完善SPS-NS体系；以生产现场为重点，以“一个流”和“拉式生产”为支柱，全面完成生产线精益改造，固化现有成果，使公司精益指标得到不断优化，打造精益制造平台。
1、目标
1.1SPS达级评估3级；
1.2全面完成公司本部所有生产线“一个流”设备布局改造；
1.3存货周转次数≥18次；
1.4产成品资金占用不高于400万元；
1.5内部质量损失40万元；
1.6计划完成率（BTS）≥100%；
1.7DTD指数降低30%；
1.8生产员工多能工率≥75%。
2、重点工作
2.1对标SPS体系，完善SPS-TS体系标准
按照“吃透标准、结合实际、持续改进”的原则，进一步对标SPS体系（南方汽车精益生产管理体系），结合南方汽车SPS首次达级评估专家组针对xxxxxx公司提出的问题点和公司自身实际，认真梳理SPS-TS管理文件，持续改善，增强其有效性和可操作性。
（1）对照SPS四大要素、六大模块认真梳理、完善SPS-TS文件，做到体系完善不漏项、结合实际可操作。
（2）对应SPS-TS文件建立、完善第三层次文件—管理过程、活动的文件和第四层次文件—作业文件、活动完成的证据（记录）。
（3）按照“查问题、提措施、抓落实”的原则，对标SPS体系的327个评估点，结合公司实际，以季度为时间段，拟定《SPS-TS日常巡视检查表》；以固化精益改善成果为目的，以月为时间段，拟定《生产现场精益行为日常检查表》；实施日常检查、月度回顾、季度总结，及时修正行为偏差。
2.2开展全员培训，提升全员精益思想，促进精益生产纵深推进
精益生产关键在心智模式的改变，重点在于全员参与，难点在于生产方式的转变和精益工具的合理运用，这些都必须以相应的培训为基础。。09年的精益培训，拟分四个层级开展：中高层管理人员、产品开发/设计及工艺人员、二级单位管理人员和操作员工。
（1）中高层管理人员层面
培训形式：内部培训
培训内容：精益理念、SPS-TS体系，分层审核相关知识。
（2）产品开发/设计及工艺人员
培训形式：内部培训、大规模再教育考试
培训内容：精益理念、价值工程、精益设计、成组技术、并行工程、浪费识别及消除、防错技术与装置等。
（3）二级单位管理人员
培训形式：内部培训
培训内容：精益理念、主体计划、SPS相关知识、浪费识别及消除、分层审核、工序成本管理、标准作业“三件套”的编制。
（4）操作员工层面
培训形式：二级单位组织开展
培训内容：标准作业“三件套”、多能工、《作业要领书》、浪费识别及消除、设备保全基本要领等。
2.3全面优化“作业要领书”
以三大主承制单位技术质量处为责任主体，技术中心配合，全面对《作业要领书》进行第三次评审和优化，主承制单位技术质量处针对《作业要领书》与现场实际操作差异进行评审和优化；技术中心评审和优化“控制计划”和产品图；品质管理部检查和评估此次作业要领书评审和优化的可靠性、指导性和真实性。
2.4全面加强过程质量控制，提高产品实物质量
（1）紧紧围绕公司09年“质量提升年”的主题，全面深入推进分层审核、建立良好的制造过程控制机制，提高过程控制水平；
（2）制定装配线标准作业，规范员工行为，提升装配质量；
（3）适时推广、运用防错技术和装置，减少人为质量问题发生
2.5全面加快物流，降低制造成本
（1）以“降低成本”为主线，全面实施“工序成本”管理，做到消耗明确、指标明确、责任明确，有利成本分析、降本减耗、产品定价策略和持续改进。
（2）加快在制品流转速度，缩短制造周期。包含：第一是生产线内的“一个流”；第二是生产线间的“不间断流”。
A.生产线的“一个流”U型布局，由承制单位负责策划、改善，生产制造部和精益办负责方案的评审、验收；
B.生产线间的“不间断流”，由精益办牵头，生产制造部和承制单位协同完成。通过理顺热前、热处理、热后、总装以及线与线之间的物流，在制造系统中实现“拉式生产”。
2.6梳理公司各岗位工作标准和试点运行管理多能工
09年开始xxxxxx公司将逐步在公司各管理岗位制定岗位工作标准，针对公司各个管理岗位职能职责，明确工作标准、固化工作流程。
09年开始xxxxxx公司将开始推行管理岗位多能工，形成部门AB角工作制，同时引入部门导师带徒，实现重点工作知识转移，保证同一工作至少有两人能胜任。
2.7固化现有改善成果
固化前期已改善的精益生产线和已运用的精益工具，通过日常巡视检查及时纠偏，强化基础管理，提升公司制造平台。
2.1广泛应用精益工具
（1）积极推行《主体主体计划》，做到工作早分析、早策划、早行动和工作思路清晰、目标明确、落实有力、考核到位。
（2）开展“快速换产”工作。逐条生产线、逐个品种切换清理、分析，理顺环产顺序、分清内外换产时间、明确换产步骤、固化换产标准作业，不断降低换产时间、增加有效生产时间、提升产能。
（3）积极运用防错技术，提升制造过程事物质量。广泛开展工位识别，积极运用防错装置，防止制造过程不合格品产生。
（4）推广应用价值流图分析,掌握价值识别工具,培育全员改善意识。
2.2深入生产过程研究，积极探索不间断流生产模式，建立均衡生产机制，最大限度减少库存浪费，减少资金占用。
2.3建立零部件超市、最大最小限制、先进先出等模式。
2.4加强计划管理，确保均衡生产。
在运行过程中主要控制以下几个环节：最低安全储备和常规交付期设立，销售需求合同评审、主计划制定、日计划生成、计划的调整、看板要货和日生产控制、现场和物流规范等。通过制定阶段性目标（成品储备和在制品定额、设备开动率、入库完成率、不良品率等）来检验阶段性管理效果，通过问题的暴露或阶段性的平稳运行来制订下个阶段的运行指标，通过这样的循环不断提高自身的管理水平。
2.5强化、规范班组管理。
精益班组建设：在班组里充分使用精益生产的管理工具，把班组打造成规范化的精益生产能够在现场实施落地的最小组织单位。通过精益的管理工具，使班组的安全（S）、质量（Q）、交付（D）成本（C）、士气（M）环境（E）全面提升。
2.6新工业园区对核心供应商进行精益规划。
2.7推广管理多能工机制。
（二）2011年推进精益管理，深化精益行为
积极探索精益管理模式，全面深入推进精益管理。
1、目标
1.1全面实现管理岗位流程化、标准化；
1.2停线率降低50%；
1.3OEE提高10%；
1.4PPM提高30%；
1.5生产员工多能工率达到100%。
2、重点工作
2.1全面实施标准管理、管理岗位多能工制（一是减少物量的浪费，二是减少工作效率和工作质量的浪费）。
2.2建立以现场为中心（生产现场、设计现场、销售现场）的管理机制
2.3实施TPM管理，确保设备的稳定性。
设备管理以“零停机”为目标，变以修为主的工作方式为以管为主的管理机制；
2.4建立人才培养机制和实施团队工作法。
建立人人才育成“关系图”与体系架构，建立企业精益人才培养体系
明确企业精益人才训练要素，
2.5建立精益成本管理模式。
在财务部前期的工作上，全面实施“成本工序化”，做到消耗明确、指标明确、责任明确，有利成本分析、降本减耗、产品定价策略和持续改进。
2.6建立全过程品质管理模式（明确从产品策划到用户使用各环节品质管理内容，建立“什么时候做、由谁做、怎么做、做到什么程度”的品质管理模式）。
2.7做好精益管理与ERP信息管理系统的融和。
精益管理思想的精髓在于以客户价值增值为导向，全方位控制企业供应链成本，从而使企业获得较强的竞争优势。ERP是面向供应链管理的信息集成，实现了整个供应链信息的集成性、准确性和实时性，同时规范梳理了业务运作流程。精益管理以供应链作为整个管理的对象，以ERP汇集供应链的系统信息，更能有效达成精益管理目标。
2.8以生产线“安定化”为目标，强化生产过程的测评改善活动。
根据精益生产方式（JIT）“流线化、安定化、平稳化、超市化”的要求，在“一个流”生产线改造的基础上，重点关注生产线的“安定化”工作，按照“人员安定化、设备安定化、品质安定化、物量安定化、管理安定化”分类，分别制订《生产现场人员安定化测评表》、《生产现场品质安定化测评表》等工具，实时对生产现场进行相关测评、分析，找出差距，制定方案，持续改善。
2.9建立自主精益改善常态机制
精益生产的核心目的是增加利润，关键在于消除一切浪费，主要手段是持续改善。因此，在经过大量培训、掌握一定工具技术、完成生产线“一个流”改造后，公司及二级单位应建立对领导、员工的考评、考核、激励、嘉奖侧重其自主改善、创新意识和成果的机制，营造全员改善氛围。
（三）2012推进精益设计，实施向供应链延伸
1、目标
1.1建立精益设计（研发）机制
1.2设计变更率降低50%以上（指量产过程中）
1.3核心供应商精益行为80%以上。
2、重点工作
2.1建立精益研发体系；
2.1.1建立研发协同机制；
２.1.2建立研发部门精益方针目标管理机制；
2.1.3建立精益研发价值链管理机制；
2.1.4建立研发精益目视管理机制。
2.2建立与供应商的协同机制。
帮助核心供应商推进精益制造。向采购环节延伸，与供应商建立良好合作关系，共同关心所供产品成本，指导供应商建立精益体系，实施规模订购、准时按需供货模式，对供应商实施过程控制，实施核心供应商精益配送。
2.3精益向销售环节延伸
利用量本利分析及边际贡献定价分析原则，对产品价格进行全面梳理，停止非战略考虑的无边际贡献产品的供货。分析企业拥有的客户，找出企业的忠诚客户（产生价值的客户）并对不同客户调整营销策略。
四、结束语
通过2009年至2013年，xxxxxx公司持续、有效、有序、深入的推进精益生产，使公司的精益生产推进工作不断以精益制造为主线，逐年递进的关注不同系统，逐步地将精益思想延伸和渗透到公司生产经营的各个环节和业务流程中去，从而提高公司的新品研发能力、质量提升能力、市场掌控能力、成本控制能力和管理水平和效益。不断增强企业的核心竞争力，为xxxxxx公司实现又好又快发展奠定坚实基础。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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