精益管理实践中的八个问题点与对
来源/作者：未知 发布时间：2013年02月17日 阅读次数：次
精益管理又称精良管理、精细管理或丰田管理，简单的说就是及时制造，及时交付，在生产过程中消除一切浪费现象，并不断的追求零缺陷、零库存。
精益管理是站在顾客的角度来研究价值流的增值过程，致力于降低成本来满足顾客的需求，和不断提高企业对市场响应的速度。其核心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节中消除一切不必要的浪费，并及时满足市场需求。它具有以下几个方面的特点：1、注重浪费和效率;2、强调建立以价值流动为核心的生产系统；3、强调生产是动态的过程，并确保产品在整个过程中无阻力的流动;4、降低库存和及时交付;5、赋予员工改善的权利和强调跨部门的协作;6、强调生产能力平衡以及所有的生产操作的同步化，以实现与顾客需求准确、灵活的匹配。实际上，精益管理理论已经综合了其它多种现代管理理论和方法，。
2009年第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%”。从这组数据中可以充分说明中国企业还属于劳动密集和低附加值型企业。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，中国企业管理者急于寻求提升企业竞争力和提升经营业绩的途径与方法，于是，被GE为代表的欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma管理;以及被丰田为代表的日本企业实践并取得成功的精益生产(leanproduction)进入了中国企业经理人的视野。但是，精益管理和六西格玛管理是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢?《晏子春秋·内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。”
被百强海外企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。以下则是根据我多年的工作经验所总结的，中国企业在实施精益管理过程当中常常出现的八大问题点：
1.管理人员同作业人员的观念没改变
在推行精益管理过程中许多企业的管理人员同作业人员的观念没有改变，管理理念还停留在老的管理思想和方法中，只把精益管理当成一付灵丹妙药来使用。
2.急功近利
希望‘立竿见影”短期内就“大见成效”。
3.没找到好的切入点
强行推行精益管理，有的甚至全面开花，把精益管理当成一项运动，没有仔细分析企业当前存在的问题，寻求合适的切入点。
4.样板区先行
以板办区的形式先行作业，并将样板区推行的经验推广到全企业，忽视了企业内部不同部门所存在的不同问题点。
5.现场“5S”作业没做好
“5S”管理是精益最基础的管理，许多企业连“5S”的基本要求都没有达到，就全面推行精益管理的理论和方法，结果可想而知。
6.实施过程遇到困难就停滞不前
精益管理推行的早期往往比较容易见到成效，但要持续改进却不是一朝一夕之功，需要持之以恒，但许多企业在推行过程中遇见困难就停滞不前了。
7.投入资金太多。
改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上改善才是最好的方案，而好多企业并非如此。
8.缺乏整体配合。
认为精益管理的实施是精益部门的事情，与其它的部门无关。事实上，如果我们其它部门不能协调一致的话，就算精益部门水平再高，那也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。
其实，在应用精益管理思想开始我们企业内部的流程改造时，面临的问题将会层出不穷，诸如，人员技能水平低、供应商产品质量不稳定、客户订单波动大、设备的可靠性差、模具交换周期和调整时间长，等等，每一个问题的解决都会引发另一个问题的产生，真是拔出萝卜带出泥，而且每一个问题也似乎都显得那么棘手。这些问题是否会使你退缩？我们该如何看待和解决这些问题？是否应该等这些问题彻底解决后再开始改进价值的流动呢？实施精益管理到底需要多长时间呢？该如何去做呢？我就此谈谈个人的一点想法，希望能够抛砖引玉。
其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非只是客观存在的，而是与人的主观意识有很大关系。不怕有问题，就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它有问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是：因为...所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为设备故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果设备故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。
其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。精益生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先关注所要达到的目标，然后“拉出”为实现这一目标所要采取的措施。例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到多少件，这一信息创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。著名的管理大师彼得·德鲁克就曾说过：做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。
古语云：置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2008年8月，浙江某摩托车上市公司在开展一个精益管理时，为了实施一个流的作业方式，包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨，主体构想很快就完成了，为了适应未来的这个主体构想，连生产部门也要开展了标准作业的训练，但是在同热处理车间的连接以及过程检验和成品检验等等细节问题上却多次讨论没有结果，每个部门都强调自己的理由和难处，快两个月了，问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益管理的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令：搬迁！逢山开路，遇水搭桥，把问题都充分地暴露出来，问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的市场淡季实施了设备布局调整，此举一动，全盘皆活，大家一看，花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能，只能够让这条新生产线快速运转，没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任，在同一个原则的基础上，群策群力，积极改善，原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后，产能即恢复到调整前的水平，但是在制品水平下降了62%，两条线节约流动资金240万，制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止，问题还在不断出现，改善也在不断进行，企业的精益水平也不断得到提升。
其三，宁速勿久，宁拙勿巧。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也”。因此在实施精益管理的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。
第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。
稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商，与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量，而利润却是它的3倍。到2006年丰田公司超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率，从1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美国三大汽车商却节节败退。
丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习，其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出：任何成功或失败的例子，都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出，其用心不专是导致其失败的要因之一：今天做精益生产不成功，明天就改作推行六西格玛管理，后天又打算实施其它理论，三心二意，如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病，丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的实质。
然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。
以上是我个人的一点心得，以此共享。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
精益管理是站在顾客的角度来研究价值流的增值过程，致力于降低成本来满足顾客的需求，和不断提高企业对市场响应的速度。其核心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节中消除一切不必要的浪费，并及时满足市场需求。它具有以下几个方面的特点：1、注重浪费和效率;2、强调建立以价值流动为核心的生产系统；3、强调生产是动态的过程，并确保产品在整个过程中无阻力的流动;4、降低库存和及时交付;5、赋予员工改善的权利和强调跨部门的协作;6、强调生产能力平衡以及所有的生产操作的同步化，以实现与顾客需求准确、灵活的匹配。实际上，精益管理理论已经综合了其它多种现代管理理论和方法，。
2009年第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%”。从这组数据中可以充分说明中国企业还属于劳动密集和低附加值型企业。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，中国企业管理者急于寻求提升企业竞争力和提升经营业绩的途径与方法，于是，被GE为代表的欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma管理;以及被丰田为代表的日本企业实践并取得成功的精益生产(leanproduction)进入了中国企业经理人的视野。但是，精益管理和六西格玛管理是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢?《晏子春秋·内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。”
被百强海外企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。以下则是根据我多年的工作经验所总结的，中国企业在实施精益管理过程当中常常出现的八大问题点：
1.管理人员同作业人员的观念没改变
在推行精益管理过程中许多企业的管理人员同作业人员的观念没有改变，管理理念还停留在老的管理思想和方法中，只把精益管理当成一付灵丹妙药来使用。
2.急功近利
希望‘立竿见影”短期内就“大见成效”。
3.没找到好的切入点
强行推行精益管理，有的甚至全面开花，把精益管理当成一项运动，没有仔细分析企业当前存在的问题，寻求合适的切入点。
4.样板区先行
以板办区的形式先行作业，并将样板区推行的经验推广到全企业，忽视了企业内部不同部门所存在的不同问题点。
5.现场“5S”作业没做好
“5S”管理是精益最基础的管理，许多企业连“5S”的基本要求都没有达到，就全面推行精益管理的理论和方法，结果可想而知。
6.实施过程遇到困难就停滞不前
精益管理推行的早期往往比较容易见到成效，但要持续改进却不是一朝一夕之功，需要持之以恒，但许多企业在推行过程中遇见困难就停滞不前了。
7.投入资金太多。
改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上改善才是最好的方案，而好多企业并非如此。
8.缺乏整体配合。
认为精益管理的实施是精益部门的事情，与其它的部门无关。事实上，如果我们其它部门不能协调一致的话，就算精益部门水平再高，那也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。
其实，在应用精益管理思想开始我们企业内部的流程改造时，面临的问题将会层出不穷，诸如，人员技能水平低、供应商产品质量不稳定、客户订单波动大、设备的可靠性差、模具交换周期和调整时间长，等等，每一个问题的解决都会引发另一个问题的产生，真是拔出萝卜带出泥，而且每一个问题也似乎都显得那么棘手。这些问题是否会使你退缩？我们该如何看待和解决这些问题？是否应该等这些问题彻底解决后再开始改进价值的流动呢？实施精益管理到底需要多长时间呢？该如何去做呢？我就此谈谈个人的一点想法，希望能够抛砖引玉。
其一，思想方式要转变。要主动培养发现问题的眼光以及将问题课题化的能力。何谓问题？问题就是客观事实的存在和人的主观期望之间的差距，所以说，问题其实并非只是客观存在的，而是与人的主观意识有很大关系。不怕有问题，就怕不知道什么是问题。一个事物如果你认为它有问题，它就会成为问题，如果你不认为它是问题，那么它就不是问题。在过去的经营环境下不成为问题的事物，面临新的变化的环境就可能成为问题。例如，在卖方市场的情形下，经营者追求的是大批量生产的规模效益，而在面对顾客需求的多样性变化后，单品种的大批量作业与多品种小批量的顾客需求就成为问题。我们的惯常思维是：因为...所以…。因为冲压换模时间长，所以批量作业最经济；因为设备故障多发，所以要保有合理的安全库存（实际是安心库存）。久而久之我们会认为，这很正常，一直就是这样的，此所谓存在即合理的思想。较之“因为所以”进步一点的思想是“如果那么”。如果冲压换模时间可以缩短，那么可以减少作业批量；如果设备故障减少，那么可以降低安全库存，这是一种被动的改善思想。更进一步的精益思想是“为了必须”。为了减少作业批量，必须缩短冲压换模时间；为了降低安全库存，必须提高设备的可靠性。由“不动”到“被动”再到“主动”，这是每一家进行革新改善的企业都会遇到的员工心态变化的三个阶段。缩短这一进程和避免中途夭折成为革新推进者的最主要职责。
其二，行动方式要转变。要应用“拉动”式的改进思想实施流程改进。精益生产方式中，采用了后补充的拉动式生产方式，即根据顾客（或后工序）的需求启动上一级工序的生产。将这一思想应用到流程改进上，就是首先关注所要达到的目标，然后“拉出”为实现这一目标所要采取的措施。例如，为了减少作业批量，而必须将冲压初始化时间缩短。采用“推动”方式的情形是，成立一个小组去减少冲压初始化时间，然后等待其完成。这是我们的惯常思维，因为我们的信心建立在一个一个的问题都彻底解决后。采用“拉动”式的改进过程，则是一开始就声称将要在30天内将冲压的批量减少到多少件，这一信息创造了制造过程改进的紧迫感，也激活了新的创意。精益生产拉出顾客对产品或服务的需求，精益改进则拉出阻碍价值流动的诸要素，一个个问题被不断拉出，迫使你努力去寻求解决之道。这一方法的原则是：首先确定你所要做的事是正确的。正确的衡量标准即价值，就是要深入思考这一改进是否能给顾客带来价值，是否能够加速价值的流动。著名的管理大师彼得·德鲁克就曾说过：做正确的事远比正确地做事重要。只要你做的是正确的事，即使执行中出现一些偏差，一般也不会致命，但是如果做的是错误的事情，即使执行的完美无缺，也往往带来灾难性的后果。丰田公司所确定的正确的事就是识别出顾客所关心的价值，然后消除一切浪费从而加速价值的流动。
古语云：置之死地而后生。在实施精益生产时领导者应该有这样的决心和魄力。2008年8月，浙江某摩托车上市公司在开展一个精益管理时，为了实施一个流的作业方式，包括咨询师在内的项目小组对设备布局方案进行了反复多次的研讨，主体构想很快就完成了，为了适应未来的这个主体构想，连生产部门也要开展了标准作业的训练，但是在同热处理车间的连接以及过程检验和成品检验等等细节问题上却多次讨论没有结果，每个部门都强调自己的理由和难处，快两个月了，问题不仅没有解决反而越积越多。主持精益管理的生产副总在征求了咨询顾问的意见后果断下令：搬迁！逢山开路，遇水搭桥，把问题都充分地暴露出来，问题暴露的越充分就越有利于解决。借着10月初的市场淡季实施了设备布局调整，此举一动，全盘皆活，大家一看，花了这么大力气和费用调整完的生产线已经没有改回去的可能，只能够让这条新生产线快速运转，没有哪个部门或人员愿意承担阻碍新生产线运转的责任，在同一个原则的基础上，群策群力，积极改善，原先苦无良策的复杂问题变得迎刃而解。生产线布局调整一个月后，产能即恢复到调整前的水平，但是在制品水平下降了62%，两条线节约流动资金240万，制造周期也从原先的14天缩短到5天。到今天为止，问题还在不断出现，改善也在不断进行，企业的精益水平也不断得到提升。
其三，宁速勿久，宁拙勿巧。不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也”。因此在实施精益管理的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。
第四，准备打持久战。变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。丰田生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。
稳健发展是丰田的一个显著特点，在这一点上，丰田甚至有一些保守。某些世界五百强的企业，其发展过程犹如过山车般，一时间声誉鹊起，一时间又频临破产。而丰田则是用渐进式的改进代替突破式的变革，积小改善为大改善。大野耐一先生在谈及丰田的发展模式时说过，丰田要向龟兔赛跑中的乌龟学习，虽然缓慢但是坚忍不拔，最终就能够战胜对手。2004年丰田公司名列世界第二大汽车制造商，与第一位的美国通用汽车销量仅差56万量，而利润却是它的3倍。到2006年丰田公司超过通用成为第一。丰田汽车在美国本土的市场占有率，从1999年的23.9%提高了2005年的32%，而美国三大汽车商却节节败退。
丰田的成功令世界范围内的企业纷纷向其学习，其生产方式也被誉为精益生产。美国的企业管理之父戴明先生指出：任何成功或失败的例子，都不能预测这些方法运用在另一家公司时能否成功。从众多学习丰田生产方式失败的企业中可以看出，其用心不专是导致其失败的要因之一：今天做精益生产不成功，明天就改作推行六西格玛管理，后天又打算实施其它理论，三心二意，如何不败。这个世界上还没有一种灵丹妙药可以包治百病，丰田生产方式也不是放之四海皆准的真理，照搬照套是不行的，重要的是理解它的实质。
然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。
以上是我个人的一点心得，以此共享。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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