做好现场管理，带领团队
来源/作者：未知 发布时间：2013年01月07日 阅读次数：次
我是一个应届毕业生，经过长达一个多月的学习，让我对现场管理这门课程有了更深入的探讨，在挑选课题的时候我挑选了这个课题《如何做好现场管理，如何带领团队》，一方面是因为这是我感兴趣从事的工作，另外一方面是我之前从事过现场管理带领团队的工作，经历了这次培训和实习，通过对以前的工作经历的回顾对比和思考，以及对实习过程中的一些现场管理方面的思考，在心中是有比较大的感触，也形成了一些理念及工作的模式。就此次写论文的机会，对在公司四个月的学习以及对以前工作的思考进行一个系统的总结和阐述，同时将这些袒露在领导专家面前以接受指点。
做好现场管理，带领团队，首先是在一个框架里来进行的，这个框架是实施现场管理，进行团队协同作业的基础。该框架是由很多的规章制度组成的，如考勤制度，SOP、绩效考核制度等等。无规矩不成方圆。但是有了方圆还不够，还要考虑到这个方圆，这个框架的合理性和科学性，是否能有效的约束员工的行为同时不会引起员工的抵抗情绪，是否能有效的激励员工作业的积极性同时又不会增加成本，等等。之前我曾在大中公司做过现场管理，给我的感觉大中的那个框架是不及宝柏的合理性和科学性，所以存在诸多的问题。在一个欠合理性和科学性的框架里来实施现场管理，提倡团体协同作业，那么就要花格外的精力去消除员工的抵抗情绪，进行人员部门之间的协调，这样管理的效率就会降低很多。今年进入公司共同实习的期间，有些工作过的同事，如华南食包的张文涛就很有感触地说道，公司的员工工作都很积极很自觉，工作的氛围比较好。这一是和工作的本身性质有关，如印刷机作业人员必须不断地看质量问题，每个人的分工都是很明确的，责任也是很明确的，因为这些都和他们的直接利益工资挂钩，做得好，奖金就多，这是多劳多得的原则。另外就是有一种无形的力量驱使员工去这么做，这种无形的力量就是来自这个框架。一个科学合理的薪酬制度对于现场管理是非常重要的。如公司实施的薪资大致是基本工资+表现工资+岗位工资+产量奖+节约奖+其他-质量事故等应扣除款项，这些是有利于约束员工行为鼓励员工按照规章制度工作提高工作积极性的。薪酬制度是一种很有效很直接的管理手段。从很大的一个角度来讲，来到公司工作的所有职员都是为了谋求一份薪水，薪水是每个职员的切身利益，是每个职员最为敏感最为关注的，尤其是基层职员。由于现场管理是在这么一个由各种制度和程序组成的框架里进行的，是在这个基础之上来开展的，那么优化这个框架，使之更加合理和科学是很重要的。我曾看到《商业评论》理有这样的一篇文章，讲北京的一家公司对公司的薪酬制度进行重新设计和调整，结果由于没有平衡各个地区以及新老员工之间的薪酬而引发矛盾，使整个公司陷入混乱。
在这么一个由整个公司的各项制度和程序组成的框架来进行现场管理，首先是现场管理不能与整个框架相冲突和矛盾的。整个框架如同雷池，现场管理是不能越雷池半步的。比如，公司提倡EHS，现场是不能允许员工不穿劳保鞋进入车间和作业的；公司是做食品包装产品的，现场是不能允许员工不戴帽子进入车间和作业的；公司要求产品要检查残留溶剂合格后方可出货，那么车间的作业是不能将这一步省略的；等等。其实这也就讲到了一个很大的问题，也是很多的公司面临的问题，执行力的问题。几乎所有的公司在设计公司的各项制度和各项控制程序的时候会把较全面的因素考虑进去，但是往往到了下面执行起来就大打折扣。其中原因是多方面的。一方面我们的控制程序是否是科学合理的，具有直观性和易操作性。一个很复杂很难懂的操作程序要求员工来操作的话出错的几率是很大的。另外一方面，员工是否进行了充分的培训掌握了操作技能和理解了操作程序，是否存在误解或者模糊的地方，现场的主管有没有对这些与员工进行沟通了解并且帮助解疑。再有机器设备是否是完整的，各项性能是否没有问题，不会对员工的标准作业形成影响。当一台有问题的设备进行生产时经常出错，搅乱了计划安排，同时打击了员工的生产积极性，且有可能引发主管与员工之间的争执。这些都是不利于现场管理的。现场任何的不理解和争执都是一种内耗。
要进行好现场管理，实现良好的团队合作，那么培训是非常重要的。对于这一点我是深有感触的。之前我去大中公司工作的时候，大学毕业到公司，直接就是扔到现场“放羊”，自己去学习和掌握相关知识，结果浪费了很多的时间和精力，而且效果不好，不能更快更好地进入角色胜任工作。普通员工也是如此，放在现场没有计划和目的的学习，更缺乏系统的追踪和反馈，结果操作技能低，组织纪律性差，时间上浪费了，生产废品也高，浪费成本，影响生产进度。现在真个宝柏公司有一项指标为全员培训率，我觉的很好。培训出来合格的员工才能保证生产出合格的产品。但是由于种种局限，培训是不能做到很全面的，更多的培训是在现场进行的，是在日常工作中开展的，因此在现场形成一种良好的学习氛围是非常有必要的。现场主管，尤其是基层主管，一般是现场操作中的优秀人员，对于员工在操作过程中的错误或者非标准行为都需要进行纠正指导，并且跟踪一段时间，看该员工是否掌握了，如果有必要就单独进行培训。其他的优秀员工也是要有这么一种心态，能虚心的指导他人的不足。比如公司在做EHSFIRST，在车间就有这样的标语或者告示，“指出我的违规，体现你的关怀”。这就是一个很好的例子。公司现在就有很多的活动，员工之间的教学活动，技术交流等等。我觉得很好，公司对这些活动进行鼓励，以学分的形式也好，以奖金的形式也好，都有利于将优势资源扩大，消除和减少员工之间由于技能或者观念上等等的差异而引发的消耗。当然，这更是一种理念的贯彻和灌输，是一种由上到下的倡导，是一种长期的持久的收益活动。在一个有着良好的学习氛围有过良好的培训的团队进行现场管理是为较轻松的，因为培训和学习使得员工具有了自我管理的能力和习惯。所以当我们这一批大学生实习期间看到员工非常自觉作业的时候，会感到很好。
以上谈的是进行现场管理的“硬件方面”，即公司本身制定了什么样的制度和控制程序，培训了一批具有什么样水平的员工；也就是说开展现场管理有了一个什么样的环境，面对的是一个什么样的团队什么样的管理对象。“硬件方面”存在不足需要改善的地方是要不遗余力加强进行的，现场管理人员是有必要向高层提出并且在自己能力范围内及时进行改善。其次是现场管理的“软件方面”，即做现场管理带领团队需要培养那些素质，掌握那些方法，遇到问题如何着手解决，如何进行沟通，如何优化现场资源配置等等。这是做现场管理者本身需要面对的。
记得以前听余世维的《成功经理人讲座》（经理人常犯的十三个错误）以及《执行力》，余世维就提到了这么一点，不要讲哥们，只做好人，讲的是管理人员与员工“打成一片”，工作当中称兄道弟，结果当出现问题的时候就不能公平公正的对待，而且在员工的心理容易形成一种消极的心理。余世维的讲座讲得很清楚，包括其中利害。我这里要谈的是一个管理者影响力的问题。现场管理者首先要有公平公正的态度来对待车间的员工，不能有老乡、校友等概念而产生偏袒的行为。现场许多的主管都是从基层提拔上来的，在一线的时候可能和一些同事的关系比较好，但是当他提拔上来之后与原先的同事的关系就变成了上下级的关系。角色的改变，注定是不能像以前那样和先前要好的同事称兄道弟了。这种上下级关系的模糊容易给底下的员工产生一种依赖的心理，通常员工犯错了，主管进行处罚，员工心里会想“和我这么好的关系，还是要这样处罚我，太不够义气了”。这种上下级关系的模糊容易造成指令的执行不到位，而且容易在员工心理产生不满情绪。通俗的讲，就是做领导要有个做领导的样，领导与员工之间要有一定的距离，自己要有这么一个定义和理解。我就曾见过不少从基层提拔上来的干部，由于不能对自己有一个清晰的定位而做不好工作的。在日本的企业，干部和员工之间的界线是比较明显的，搞活动的时候大部分是分开的，这也是有利于维持干部的威严。
管理者对自己有了一个清晰的定位，那么如何来管理现场呢。5S管理。其实公司推崇EHSFIRST，还应该加上一个safe，就是6S。我们进入到一个工作场所，通常看的就是现场的物料摆放的区域是否有利于物流的最佳化，是否摆放整齐分类清晰，没有与工作无关的物品。目前公司是有在推行这项活动，要求在线清理，减少出错的几率同时有利于提高工作效率。关于5S管理就不必多谈了，有许多的专著进行了详细地探讨，而且很多的公司都在推行这一项，取得的成果也是显著的。5S或者6S管理其实还是一个不断的培训不断灌输理念的过程。现场的具体的每一项操作我们都有了详细的SOP，只要不断地去纠正去引导员工按照SOP去做，并且养成这个习惯，也就有了自我管理的第一步了。现场管理人员更多的是做一些调节资源，处理突发事项。更多的突发事项也是可以形成SOP的，即某一类突发事项按照某个程序进行处理。
在实习期间，我在看《组织行为学》。做管理，不论是现场管理还是做高层管理，都是与组织行为学相关联的。做现场主管，带领团队，要学会关注团队成员的心理活动，不仅仅是对单独的成员要理解其一般的心理，对于整个团队来讲，也是要有一个大的方向。比如一线的操作工关注的会是什么，销售人员关注的又会与之不同。有一个例子，一个主任下到车间来培养技术人员，第一个月非常的努力，产量很高，效率也高，因为他想证明自己开机作业是整个车间最强的，他当主任是无可厚非的。但是快到月底了，由于种种原因出了一次重大质量事故，结果奖金等等一下子少了近千块。结果他的积极性受到很大的打击，第二个月产量就下降了，还不如其他的员工，而且纪律性也懒散了，出现了迟到等现象。这个例子只是想说明，如果管理人员能清楚地认识员工的心理变化，就能帮助员工纠正心理而不造成对生产效益的损失。关注员工心理，及时对员工的不利于生产等心理进行沟通，帮助释怀，是很有必要的。因为员工是人，人是有情绪和心理的，不是机器。而且人的情绪和心理对其工作质量和效率是有很大的影响的。
做现场管理，带领团队，除了能监督并与员工共同完成本职工作之外，还有一点就是要能有机会实现员工的价值提升。马斯诺有关于人的不同层次的需求就是一个很好的解释。因为当一个人能力达到一定程度的时候他的需求就会发生变化，产生了新的需求，如升职成为管理人员或者管理更大的部门。当这种需求得不到满足的话就会成为团队的一个潜伏的不协调因素，会影响到团队作业的。前面讲到的不断地加强培训是满足员工需求的一种方式，同时是能够使得团队作战能力得到提升的。另外一点就是共享愿景共享成绩。在这里我讲一个我亲身经历的例子，我也曾就这个例子写了一篇文章《如何与员工共享愿景》。这是发生在我原先待的那家公司，一位现场主管是我的好朋友，一次他拿着一张纸，上面记录了各个机台生产的情况。当时制一课正在开展一项活动，即提高生产效率，减少废品率。这位主管拿着那张纸一一跟员工讲：“做得不错，废品减少了不少，产量也提高了。要坚持下去哦，我们一定能够成功的。”那个员工非常高兴的听他讲，满脸带着微笑。结果肯定是那个员工继续提高产量，减少废品率。很少有人及时地对员工做出的成绩进行肯定和赞扬，因为管理者没有意识到员工是有得到领导的肯定甚至是赞扬的期望或者潜在期望。当他们做得好的时候跟做的差的时候一样，没有人关注，或者是关注到了没有任何的表示，那么他们的积极性肯定是会受挫的。很多的工厂都是实行多劳多得的计件方式，但是这种多劳多得的“诱惑”并不一定能驱使员工去提高产量减少废品产生，而一句赞扬和肯定能使员工去做得更好。
在车间实习期间，我觉得车间的看板管理运用得比较好，对于员工违反规定需要扣分的地方都及时给予公布，既清晰明了不会产生扯皮，又能及时地让员工去认识错误，及时纠正。看板管理也是一种现场管理的好方式，将管理透明化清晰化，有利于员工也参与到管理当中来，进一步实现自我管理。其实管理做到极致，那就是员工能实现自我管理，每一项事务都有程序和制度可依，公平公正。在做这些事情的时候，其实也就是在形成管理者影响力。一个有影响力的管理者，能公平公正的对待团队的成员，能与团队成员共同学习并且促进相互之间的学习，能够清晰熟练的运用各种管理工具，能够关注员工的心理并且给与帮助，更能以身作则率先士卒，深入勤奋工作的话，那么这种影响力就会产生凝聚力，员工队员们愿意团结在他的周围共同协作完成目标。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
做好现场管理，带领团队，首先是在一个框架里来进行的，这个框架是实施现场管理，进行团队协同作业的基础。该框架是由很多的规章制度组成的，如考勤制度，SOP、绩效考核制度等等。无规矩不成方圆。但是有了方圆还不够，还要考虑到这个方圆，这个框架的合理性和科学性，是否能有效的约束员工的行为同时不会引起员工的抵抗情绪，是否能有效的激励员工作业的积极性同时又不会增加成本，等等。之前我曾在大中公司做过现场管理，给我的感觉大中的那个框架是不及宝柏的合理性和科学性，所以存在诸多的问题。在一个欠合理性和科学性的框架里来实施现场管理，提倡团体协同作业，那么就要花格外的精力去消除员工的抵抗情绪，进行人员部门之间的协调，这样管理的效率就会降低很多。今年进入公司共同实习的期间，有些工作过的同事，如华南食包的张文涛就很有感触地说道，公司的员工工作都很积极很自觉，工作的氛围比较好。这一是和工作的本身性质有关，如印刷机作业人员必须不断地看质量问题，每个人的分工都是很明确的，责任也是很明确的，因为这些都和他们的直接利益工资挂钩，做得好，奖金就多，这是多劳多得的原则。另外就是有一种无形的力量驱使员工去这么做，这种无形的力量就是来自这个框架。一个科学合理的薪酬制度对于现场管理是非常重要的。如公司实施的薪资大致是基本工资+表现工资+岗位工资+产量奖+节约奖+其他-质量事故等应扣除款项，这些是有利于约束员工行为鼓励员工按照规章制度工作提高工作积极性的。薪酬制度是一种很有效很直接的管理手段。从很大的一个角度来讲，来到公司工作的所有职员都是为了谋求一份薪水，薪水是每个职员的切身利益，是每个职员最为敏感最为关注的，尤其是基层职员。由于现场管理是在这么一个由各种制度和程序组成的框架里进行的，是在这个基础之上来开展的，那么优化这个框架，使之更加合理和科学是很重要的。我曾看到《商业评论》理有这样的一篇文章，讲北京的一家公司对公司的薪酬制度进行重新设计和调整，结果由于没有平衡各个地区以及新老员工之间的薪酬而引发矛盾，使整个公司陷入混乱。
在这么一个由整个公司的各项制度和程序组成的框架来进行现场管理，首先是现场管理不能与整个框架相冲突和矛盾的。整个框架如同雷池，现场管理是不能越雷池半步的。比如，公司提倡EHS，现场是不能允许员工不穿劳保鞋进入车间和作业的；公司是做食品包装产品的，现场是不能允许员工不戴帽子进入车间和作业的；公司要求产品要检查残留溶剂合格后方可出货，那么车间的作业是不能将这一步省略的；等等。其实这也就讲到了一个很大的问题，也是很多的公司面临的问题，执行力的问题。几乎所有的公司在设计公司的各项制度和各项控制程序的时候会把较全面的因素考虑进去，但是往往到了下面执行起来就大打折扣。其中原因是多方面的。一方面我们的控制程序是否是科学合理的，具有直观性和易操作性。一个很复杂很难懂的操作程序要求员工来操作的话出错的几率是很大的。另外一方面，员工是否进行了充分的培训掌握了操作技能和理解了操作程序，是否存在误解或者模糊的地方，现场的主管有没有对这些与员工进行沟通了解并且帮助解疑。再有机器设备是否是完整的，各项性能是否没有问题，不会对员工的标准作业形成影响。当一台有问题的设备进行生产时经常出错，搅乱了计划安排，同时打击了员工的生产积极性，且有可能引发主管与员工之间的争执。这些都是不利于现场管理的。现场任何的不理解和争执都是一种内耗。
要进行好现场管理，实现良好的团队合作，那么培训是非常重要的。对于这一点我是深有感触的。之前我去大中公司工作的时候，大学毕业到公司，直接就是扔到现场“放羊”，自己去学习和掌握相关知识，结果浪费了很多的时间和精力，而且效果不好，不能更快更好地进入角色胜任工作。普通员工也是如此，放在现场没有计划和目的的学习，更缺乏系统的追踪和反馈，结果操作技能低，组织纪律性差，时间上浪费了，生产废品也高，浪费成本，影响生产进度。现在真个宝柏公司有一项指标为全员培训率，我觉的很好。培训出来合格的员工才能保证生产出合格的产品。但是由于种种局限，培训是不能做到很全面的，更多的培训是在现场进行的，是在日常工作中开展的，因此在现场形成一种良好的学习氛围是非常有必要的。现场主管，尤其是基层主管，一般是现场操作中的优秀人员，对于员工在操作过程中的错误或者非标准行为都需要进行纠正指导，并且跟踪一段时间，看该员工是否掌握了，如果有必要就单独进行培训。其他的优秀员工也是要有这么一种心态，能虚心的指导他人的不足。比如公司在做EHSFIRST，在车间就有这样的标语或者告示，“指出我的违规，体现你的关怀”。这就是一个很好的例子。公司现在就有很多的活动，员工之间的教学活动，技术交流等等。我觉得很好，公司对这些活动进行鼓励，以学分的形式也好，以奖金的形式也好，都有利于将优势资源扩大，消除和减少员工之间由于技能或者观念上等等的差异而引发的消耗。当然，这更是一种理念的贯彻和灌输，是一种由上到下的倡导，是一种长期的持久的收益活动。在一个有着良好的学习氛围有过良好的培训的团队进行现场管理是为较轻松的，因为培训和学习使得员工具有了自我管理的能力和习惯。所以当我们这一批大学生实习期间看到员工非常自觉作业的时候，会感到很好。
以上谈的是进行现场管理的“硬件方面”，即公司本身制定了什么样的制度和控制程序，培训了一批具有什么样水平的员工；也就是说开展现场管理有了一个什么样的环境，面对的是一个什么样的团队什么样的管理对象。“硬件方面”存在不足需要改善的地方是要不遗余力加强进行的，现场管理人员是有必要向高层提出并且在自己能力范围内及时进行改善。其次是现场管理的“软件方面”，即做现场管理带领团队需要培养那些素质，掌握那些方法，遇到问题如何着手解决，如何进行沟通，如何优化现场资源配置等等。这是做现场管理者本身需要面对的。
记得以前听余世维的《成功经理人讲座》（经理人常犯的十三个错误）以及《执行力》，余世维就提到了这么一点，不要讲哥们，只做好人，讲的是管理人员与员工“打成一片”，工作当中称兄道弟，结果当出现问题的时候就不能公平公正的对待，而且在员工的心理容易形成一种消极的心理。余世维的讲座讲得很清楚，包括其中利害。我这里要谈的是一个管理者影响力的问题。现场管理者首先要有公平公正的态度来对待车间的员工，不能有老乡、校友等概念而产生偏袒的行为。现场许多的主管都是从基层提拔上来的，在一线的时候可能和一些同事的关系比较好，但是当他提拔上来之后与原先的同事的关系就变成了上下级的关系。角色的改变，注定是不能像以前那样和先前要好的同事称兄道弟了。这种上下级关系的模糊容易给底下的员工产生一种依赖的心理，通常员工犯错了，主管进行处罚，员工心里会想“和我这么好的关系，还是要这样处罚我，太不够义气了”。这种上下级关系的模糊容易造成指令的执行不到位，而且容易在员工心理产生不满情绪。通俗的讲，就是做领导要有个做领导的样，领导与员工之间要有一定的距离，自己要有这么一个定义和理解。我就曾见过不少从基层提拔上来的干部，由于不能对自己有一个清晰的定位而做不好工作的。在日本的企业，干部和员工之间的界线是比较明显的，搞活动的时候大部分是分开的，这也是有利于维持干部的威严。
管理者对自己有了一个清晰的定位，那么如何来管理现场呢。5S管理。其实公司推崇EHSFIRST，还应该加上一个safe，就是6S。我们进入到一个工作场所，通常看的就是现场的物料摆放的区域是否有利于物流的最佳化，是否摆放整齐分类清晰，没有与工作无关的物品。目前公司是有在推行这项活动，要求在线清理，减少出错的几率同时有利于提高工作效率。关于5S管理就不必多谈了，有许多的专著进行了详细地探讨，而且很多的公司都在推行这一项，取得的成果也是显著的。5S或者6S管理其实还是一个不断的培训不断灌输理念的过程。现场的具体的每一项操作我们都有了详细的SOP，只要不断地去纠正去引导员工按照SOP去做，并且养成这个习惯，也就有了自我管理的第一步了。现场管理人员更多的是做一些调节资源，处理突发事项。更多的突发事项也是可以形成SOP的，即某一类突发事项按照某个程序进行处理。
在实习期间，我在看《组织行为学》。做管理，不论是现场管理还是做高层管理，都是与组织行为学相关联的。做现场主管，带领团队，要学会关注团队成员的心理活动，不仅仅是对单独的成员要理解其一般的心理，对于整个团队来讲，也是要有一个大的方向。比如一线的操作工关注的会是什么，销售人员关注的又会与之不同。有一个例子，一个主任下到车间来培养技术人员，第一个月非常的努力，产量很高，效率也高，因为他想证明自己开机作业是整个车间最强的，他当主任是无可厚非的。但是快到月底了，由于种种原因出了一次重大质量事故，结果奖金等等一下子少了近千块。结果他的积极性受到很大的打击，第二个月产量就下降了，还不如其他的员工，而且纪律性也懒散了，出现了迟到等现象。这个例子只是想说明，如果管理人员能清楚地认识员工的心理变化，就能帮助员工纠正心理而不造成对生产效益的损失。关注员工心理，及时对员工的不利于生产等心理进行沟通，帮助释怀，是很有必要的。因为员工是人，人是有情绪和心理的，不是机器。而且人的情绪和心理对其工作质量和效率是有很大的影响的。
做现场管理，带领团队，除了能监督并与员工共同完成本职工作之外，还有一点就是要能有机会实现员工的价值提升。马斯诺有关于人的不同层次的需求就是一个很好的解释。因为当一个人能力达到一定程度的时候他的需求就会发生变化，产生了新的需求，如升职成为管理人员或者管理更大的部门。当这种需求得不到满足的话就会成为团队的一个潜伏的不协调因素，会影响到团队作业的。前面讲到的不断地加强培训是满足员工需求的一种方式，同时是能够使得团队作战能力得到提升的。另外一点就是共享愿景共享成绩。在这里我讲一个我亲身经历的例子，我也曾就这个例子写了一篇文章《如何与员工共享愿景》。这是发生在我原先待的那家公司，一位现场主管是我的好朋友，一次他拿着一张纸，上面记录了各个机台生产的情况。当时制一课正在开展一项活动，即提高生产效率，减少废品率。这位主管拿着那张纸一一跟员工讲：“做得不错，废品减少了不少，产量也提高了。要坚持下去哦，我们一定能够成功的。”那个员工非常高兴的听他讲，满脸带着微笑。结果肯定是那个员工继续提高产量，减少废品率。很少有人及时地对员工做出的成绩进行肯定和赞扬，因为管理者没有意识到员工是有得到领导的肯定甚至是赞扬的期望或者潜在期望。当他们做得好的时候跟做的差的时候一样，没有人关注，或者是关注到了没有任何的表示，那么他们的积极性肯定是会受挫的。很多的工厂都是实行多劳多得的计件方式，但是这种多劳多得的“诱惑”并不一定能驱使员工去提高产量减少废品产生，而一句赞扬和肯定能使员工去做得更好。
在车间实习期间，我觉得车间的看板管理运用得比较好，对于员工违反规定需要扣分的地方都及时给予公布，既清晰明了不会产生扯皮，又能及时地让员工去认识错误，及时纠正。看板管理也是一种现场管理的好方式，将管理透明化清晰化，有利于员工也参与到管理当中来，进一步实现自我管理。其实管理做到极致，那就是员工能实现自我管理，每一项事务都有程序和制度可依，公平公正。在做这些事情的时候，其实也就是在形成管理者影响力。一个有影响力的管理者，能公平公正的对待团队的成员，能与团队成员共同学习并且促进相互之间的学习，能够清晰熟练的运用各种管理工具，能够关注员工的心理并且给与帮助，更能以身作则率先士卒，深入勤奋工作的话，那么这种影响力就会产生凝聚力，员工队员们愿意团结在他的周围共同协作完成目标。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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