精益制造在国企
来源/作者:网络 发布时间:2013年01月07日 阅读次数:次
一个国企的朋友谈起了他推进准时制(JIT)的过程,听起来很是有趣。
那是03年吧,集团为了提高顾客满意度,组织了一个用户座谈会,要求提高合同兑现率,以适应市场的需求。当时合同兑现率才70%多吧。也是,当时正是市场好的时候,用户订货量比生产量要高30%以上呢。总经理与他一起谈起了这个问题,问他有什么办法。当时,他正好看了一些关于准时生产的事,就和总经理说了自己的想法。总经理很感兴趣,于是,迅速地成立了一个提高合同兑现率的项目组,由他领着开始做推进工作。为了保证推进效果,先选择了一个生产厂做试点,准备运行两三个月后再整个公司全面推广。
项目组进驻生产厂,他和项目组与生产厂领导一起开始运作起来。先分析合同兑现率低的原因,一是设备生产效率低,经常出现设备热停,于是,参照看板管理,在调度室建立了一个设备作业率的看板,达到要求值就涂绿色,达不到就涂红色,对低的原因当天晚上分析。再有就是生产检验慢,采取特殊安排检验,加快检验速度办法。通过设立当班检验率不低于60%的反对票,重新调整了分析班次。再有就是减少库存原材料,将成山的原料进行分类,当月使用的、暂时不用的,长期不用的,分类进行堆放。对上步工序进行供料控制,不需要的原料不准进生产厂。需要的迅速运达。对交付的合同进行平均生产周期统计分析,减少偏差和时间。对当月入库合同制定生产进度计划,定好每天生产多少,入库多少,没有达到计划要进行分析的管理制度。
确定了大致思路后,在04年1月份起全面推动起来。推动时,首先遇到的就是观念不同的问题,要协调生产厂和项目组的思路,有时厂长和他吵得不亦乐呼。为了推进,什么5W1E、五个WHY一些方法照猫画虎地结合实际问题分析起来。会议明显多了起来,早上调度会,晚上碰头会,中间还有特定问题分析专题会。记得一次出现事故,切锯有毛病,把相关人员找到一起,一个又一个为什么地分析,最后发现,锯片有不同规格,厚度不一样,错把另一个厚度的锯片安上了,然后分析5S管理不好,标识不到位,马上对备件的管理要求进行整改。一次为原料喷水去氧化皮的设备坏了,管生产的副厂长让继续干,他站在现场不同意,要求立即拉停生产线,国企,停产是大事!但是,他声称,必须停线,结果停了下来。没有5分钟,生产厂的领导全部到出事地点,设备人员6、7分钟的功夫就修好了设备。他露出满意的笑容。每天的分析,把一些司空见惯的问题找了出来,大家不断地想办法,一个又一个措施弄了出来,布置下去,下班前检查落实情况。就这样推进了两个月,效果出来了。
合同平均生产周期从45天,减少到33天,减少26%;生产作业率明显增加,看板上从开始的成天一片红色变成了有绿有红,最后绿多红少;产品精整入库速度从原来的低于生产速度,变成高于生产速度,精整的作业长过去一脸疲惫,现在是坐在厂长办公室,嚷着生产的太慢了,没有入库料了,那副得意让轧线作业长恨不能掐死他。每天的生产量由低于计划量,逐渐地高于了生产量。原料原来堆成10多层的高度,变成了6、7层,原料量减少了30%。配合的检验周期从平均36小时降低到18个小时,效率提高了一倍。一时间,准时制得到了大家的认可。随后的那个月,产量创历史最高,至今也没有打破(不过这条生产线后来品种也变了)。
总结准时制,以顾客为关注焦点,拉式组织生产,减少积压原料、减少生产周期,减少设备事故,现场推进5S,这些都产生了良好的效果,重要的,是管理人员建立了计划控制思维,建立了问题分析机制,建立了追求最佳效果的理念。其后,带着这个经历,我的朋友管理能力有了很大的提高。JIT推进,在实践中总结了许多经验和体会。
总结准时制,以顾客为关注焦点,拉式组织生产,减少积压原料、减少生产周期,减少设备事故,现场推进5S,这些都产生了良好的效果,重要的,是管理人员建立了计划控制思维,建立了问题分析机制,建立了追求最佳效果的理念。其后,带着这个经历,我的朋友管理能力有了很大的提高。JIT推进,在实践中总结了许多经验和体会。
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